加快产业转型升级，推动公司高质量发展

于毅

海洋石油工程股份有限公司（以下简称“海油工程”）董事会坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，从党的百年奋斗重大成就和经验总结中汲取历史智慧，以《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》为契机，深化改革创新，不断探索加强党的领导与完善公司治理相统一的途径方式，积极构建具有中国特色的国有控股上市公司治理模式，努力将制度优势更好转化为治理效能，推动公司持续提升公司治理水平，推动海油工程实现高质量发展。

以“两个一以贯之”为指南，构建中国特色公司治理体系

做到“三个有”，建立现代企业制度

一是行权“有”章。海油工程董事会严格按照公司法、证券法以及中国证监会有关法律法规的要求，构建和完善公司法人治理结构，建立现代企业制度。按照中国证监会《上市公司治理准则》等规范性文件的要求，以公司章程为中心，制定了规范的《“三重一大”决策管理办法》《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》《总裁工作规则》等一系列制度，厘清各治理主体权责边界，构建党委会、股东会、董事会、经理层各决策主体各司其职、各负其责、协调运转、相互制衡的治理架构。

为深入贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见，有效落实国企改革三年行动方案，推动公司“三项制度”改革有效落地，更好地建立健全“系统完备、科学规范、运行高效”的制度体系，推进公司治理体系和治理能力现代化，海油工程2021年启动管理体系重构工作。公司对现有制度重新归类整合，搭建“大治理”体系，形成治理体系、党建体系、内控体系和QHSE体系，“四大体系”有效衔接，互为补充，共同支撑海油工程高质量发展。

二是控权“有”道。为切实发挥董事会的治理核心作用，进一步落实董事会对中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、職工工资分配管理权、重大财务事项管理权等6项职权，有效提升治理能力和治理效能，2021年海油工程制定了《落实董事会职权实施方案》，2022年海油工程依据该方案制定修订了10项落实董事会职权的配套制度，为落实董事会职权进一步提供了制度保障。

三是授权“有”度。为提高决策效率，充分发挥经理层的经营管理作用，海油工程制定了《董事会授权管理决策管理办法》，坚持“法定事项不授权”和“授权事项不前置”的授权原则和授权决策程序，授权董事长、总裁决策一定额度的固定资产出售、新设注销子公司、银行贷款等6类事项。对于授权事项以专题会议集体讨论方式承接，避免“个人决策”。同时，建立经理层报告机制，由经理层定期向董事会报告授权事项的决策和执行情况，实现董事会对授权事项的有效监督。

坚持“三融合”，实现党的全面领导

一是制度融合。2017年，海油工程完成党建工作进入公司章程，明确党组织在公司治理结构中的法定地位，把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”的领导作用。

二是程序融合。海油工程制定了《“三重一大”决策管理规定》，明确“三重一大”事项议事决策的内容、规则和程序，制定了《党委前置研究重大经营管理事项清单》，明确党委关于党的建设、人事任免等重大决策事项38项，党委前置把关、董事会或股东大会决策事项54项，从制度设计上确保党组织参与重大问题决策的前置研究程序。

三是人事融合。海油工程坚持“双向进入、交叉任职”的领导体制，董事会由7人组成，内部董事3人，包括1名董事长兼公司党委书记，1名董事、总裁兼党委副书记，1名专职党委副书记兼任董事;外部董事4人，外部董事占多数，其中控股股东中国海洋石油集团有限公司派出专职董事1人，在海洋油气工程及LNG（液化天然气）产业方面经验丰富，独立董事3人，超过董事会人数1/3。3名独立董事分别是从事宏观领域研究的资深人士、会计管理及风险管控专业人士、建筑工程相关专业人士，每名独立董事的知识结构和专业领域在董事会整体结构中既具有专业性又互为补充，实现各个领域的专业、科学、有效监督，为落实董事会职权奠定了体制基础。

通过以上工作，海油工程治理能力获得了国内外资本市场的认可。2019年至2021年，公司连续第三年获得上海证券交易所年度考评A类评价。2020年和2021年，MSCI对海油工程ESG（环境、社会和公司治理）评级为BBB。

以“新发展理念”为引领，推动企业实现转型升级

海油工程董事会战略委员会坚持以新发展理念为引领，以推动公司高质量发展为目标，以保证国家能源安全为己任，积极响应国家提出的2030年“碳达峰”与2060年“碳中和”目标及能源转型要求，坚持把自身发展融入国家能源战略需求，融入京津冀协同发展、“一带一路”倡议等国家重大战略，系统谋划未来发展定位和发展战略，引领公司高质量发展。

近年来，董事会坚持以设计为核心的工程总承包能力建设，提升“卡脖子”技术攻关能力，突破现有技术桎梏，持续提升竞争实力。

一是主业纵“深”发展。成功完成“深海一号”能源站建设项目，创造了3个世界首次，13个国内首创，标志着我国海洋石油勘探开发能力进入超深水时代;自主设计建造的亚洲第一深水导管架平台——“海基一号”平台建设完工，项目应用2项世界首创和21项国内首次先进技术，标志着我国深水超大型导管架平台工程建设成套关键技术达到亚洲领先水平。

二是产业创“新”升级。为践行到2035年实现境内油气业务、清洁能源业务和海外收入占比1?1?1的产业转型目标，公司坚定“国际化”步伐，成功打入东南亚、中东等全球海洋工程热点市场，跻身国际LNG模块化建造“第一梯队”;加速“低碳化”转型，承揽的LNG储罐数量占国内在建数量的50%以上，承接了中国海油文昌深海海上浮式风电项目，积极参与多个风电和海洋牧场项目;开启“数字化”征程，完成数字化转型顶层设计，系统提出“1832”顶层设计，构建数字化转型总体蓝图，明确了8大转型主题和14个转型场景积极推进数字化平台建设;搭建“智能化”平台，建成我国首个海洋油气生产装备智能制造基地，打造集海洋工程智能制造、油气田运维智慧保障以及海工技术原始创新研发平台等功能为一体的综合性基地。

以“两利四率”为抓手，提升公司经营绩效

海油工程董事会依托审计委员会监督公司成本管控及风险管理。为强化监督作用，一是打造全独董阵容。海油工程将审计委员会成员全部调整为独立董事，充分依托其在公司治理、法律、财务等方面的专业知识和工作经验，对维护全体股东，特别是中小股东的利益起到举足轻重的作用。二是建立单独沟通机制。建立起独立董事与外部审计机构单独沟通机制，在年审会计师完成年度审计工作后，独立董事单独与会计师（公司高级管理人员回避）就审计过程中遇到的具体问题进行交流和沟通，客观听取年审会计师在审计工作中发现的问题和管理建议，对年度审计工作起到有效的核查和监督作用，对公司未来发展和核心竞争力的提升起到了良好的指导和推动作用。

董事会审计委员会以财务预算和合规管理为抓手，一是坚持底线思维。统筹发展和安全两件大事，加强疫情防控常态化管理，确诊病例和疑似病例牢牢锁住“双零”目标;聚焦境外项目运营风险、油价波动带来的风险，把“两利四率”提升目标作为考核硬指标，强化精益管理、深挖经营潜力。二是坚持效益优先。以“两个维度、三个方面、四大费用”为核心的“234”成本管控机制初步形成，实现公司经营绩效稳健向好。近两年，公司净利润复合增长率达到254%，2021年壓降生产成本7.26亿元，为股东创造了价值。

以“两制一契”为路径，激发干事创业活力

海油工程董事会提名委员会、薪酬与考核委员会实行独立董事召集人制度，强化了独立董事作决策、强监督的职责，对督促董事会规范有效运行，加强董事间的沟通桥梁作用发挥积极的作用。

2021年董事会提名委员会、薪酬与考核委员会以国企改革三年行动为契机，坚持市场化方向，抓住三项制度改革这个“牛鼻子”， 拿出刀刃向内、自我革命的勇气，指导公司按照“1+5+N”改革体系，深入推动组织机构优化、干部人事、劳动用工、收入分配、业绩考核改革“一揽子”工作，调整后的组织机构更加科学合理、务求高效。一是对经理层实施“两制一契”（聘任制、任期制、契约化）管理。建立以契约为核心的“强激励、硬约束”机制，科学合理设定年度和任期考核指标及目标等，强化刚性激励约束，严格退出管理，打造权责匹配的市场化经营管理体制。二是对中层干部实行“揭榜挂帅”新机制。在对经理层实施“两制一契”基础上，增加对非经理层聘期制、契约化改革举措，实现中层干部“两制一契”全覆盖。在干部人事制度改革上，开展中层干部“全体起立、竞聘上岗”，中层干部“能上能下”实现重大突破。三是建立起与业绩挂钩的薪酬激励体系。薪酬分配与公司战略目标和发展阶段相适应，与量化经营业绩相挂钩，实现“能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬”，有效激发了公司内部活力和干部队伍担当作为的积极性。

2022年是国企改革三年行动方案的攻坚之年，也是公司全面实施“十四五”战略规划的关键之年，海油工程董事会将继续以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧围绕建设中国特色国际一流能源工程公司的发展目标，以推动高质量发展为主题，以提升价值创造能力为统领，突出工程服务能力建设，加快产业转型升级，全力推进数字化，稳步实施国际化，坚持深化改革，优化公司治理，加强关键核心技术攻关、提高装备国产化水平，以更加昂扬的姿态和奋发有为的精神迎接党的二十大胜利召开。