“四化”管理助推港口企业高质量发展

顾颖

近些年来，我国港口建设的规模和速度都在不断提升，使得港口企业管理难度增加，由此许多企业开始着手探求全新的管理模式。在这一背景下，案例企业开始在内部逐步推进“四化”管理，即管理的标准化、精细化、流程化、信息化，旨在以此为抓手夯实管理基础，促进企业的高质量发展。本文以案例企业为例，研究了“四化”管理模式中现存的问题和工作要点，并探讨了“四化”管理模式的实施路径与效果。

港口是物流运输体系中必不可少的节点，在社会发展过程中可以发挥积极的作用，所以，提升港口企业发展质量尤为重要。为此，优化管理模式已经成为当前港口企业运营的一条必经之路。夯实企业管理基础，是提升企业竞争力的必然选择，也是提升企业经济效益的内在所需。以“四化”管理为抓手，案例企业进一步推动了自身的高质量建设，为实现强弱项、补短板等目标奠定了基础。同时也更好地应对了新形势下的新挑战，切实促进了企业的发展。

一、当前案例企业“四化”管理模式已形成的成果

（一）构建管理模式，助推管理标准化

一是积极开展公司管理制度“废、改、立”工作，在完善内部管理的同时，有效促进公司与上级单位的制度融合。二是统一“三会”议案模板，规范议案审核，分类管理，形成固有管理模式，完成下属企业董事会应建尽建及外部董事大于内部董事的相应整改工作。三是建立健全各类推荐合同文本，致力于审核效率和适用性的提升，全面杜绝法律风险的产生。四是明确安全台账建立标准，发布台账标准化表格，确保安全台账管理统一、目录清晰、内容全面。五是形成各种标准化管理手册，例如《隐患排查标准化》、《设施管理典型问题及处理方式使用手册》、《人力资源制度汇编》等，达成管理行为规范性和制度性显著提升的目的。六是建立健全生产作业标准化体系，围绕生产作业重点环节，规范码头生产作业流程，自上而下深入作业队和班组。通过专班指导优化作业标准，实现生产作业最佳方案，全面提升装卸效率。

（二）夯实管理基础，保证管理精细化

在实现精细化管理的进程中，案例企业同样实行了多种合理措施，并取得了良好的效果。一是推进客户管理精细化。启用客户信用评级，对每一位客户的档案和信息进行了补充和完善，并增加了投入到客户信用管理中的力度，依托多种传媒方式及企业沟通的形式调查了各个客户的信用情况，并对客户进行了信用等级评定，评定的标准基本是信用调查情况、款项结算周期长短、付款方式以及业务规模等，并将评定结果应用到了实际的码头生产作业计划以及港口作业收费管理中，提升了应收账款坏账风险防控能力。就案例企业2021年度的实际情况来看，应收账款期末余额与上年同期相比显著减少，应收账款周转天数显著降低。二是推进预算管理精细化。案例企业以各职能部室为“固定点”，单项指标分解落实为“工作线”，公司及各企业协同，以线织面，组成企业“执行面”，实现“以点控线”，“以面促线”的预算管理模式，将预算目标精细化贯穿成本控制，建立目标指标预警机制，及时分析、跟进监督。

（三）搭建管理平台，落实管理流程化

依托数字化技术的支持，搭建“公司领导层-本级各部室-所属各所属企业”多级协同的督查督办信息平台，借助这一平台，各项任务的实现过程呈现出了流程化的特征，任务完成率也得到了显著的提升。与此同时，案例企业还在发展的进程中逐渐实现了应收账款流程化的目标，通过紧把合同审核关、紧把余额核对关、严把坏账计提关、严把月度分析关等内容实现了对应收账款的动态化核对和管理，有效规避了资金风险的产生，推动了企业的高质量发展。除此之外，在办公电子化方面，公司也取得了一定的进展，日常事务处理变得更加便利，企业管理效率和质量都得到了显著提升。

（四）推进数字建设，信息化迭代升级

当前，我们已经进入信息化发展时代，案例企业在管理工作开展的过程中同样注重信息化的引进，以实现管理信息化。为进一步提高公司信息资源集成化、智能化、共享化，围绕公司运营中安全、生产两大重要领域进行突破，建立起了公司安全生产事故隐患排查、资产管理、综合业务收费管理等系统，并完成了党建信息平台、信息化教育等平台的搭建，为公司管理效率提升、决策参照优化奠定基础。

二、当前企业“四化”管理模式落实期间存在的问题

自2019年开始，案例企业开始了“四化”管理模式的推进，并将其作为公司的一项重点工作内容，逐年根据实际推进情况总结分析，研究对策，持续优化和改良。从2019年主抓降本增效和信息化专项提升，到2020年至2021年根据公司各部室管理职能全面摸排提升项目，形成公司级规定项目+各下属企业重点突破项目的模式，再到2022年探索“稳基础、找弱项、补短板”，梳理“短板清单”，抓住要害补齐短板，逐年消除重点问题，历年来，公司对“四化”管理进行了深入的策划、制定、宣传、贯彻、落实、监督以及考核，其目的在于借助这一管理模式提升公司管理质量，促进自身高质量發展的实现。但是，“四化”管理模式在落实的过程中，依旧存在着一些问题，出现了管理“瓶颈”。具体而言，还存在着如下几方面的问题：

（一）缺乏深层认知，组织意识淡化

公司各部室、各下属企业的主要领导应当为“四化”管理模式落实的第一责任人，但是公司内部对于这项内容的认知不够明确，存在意识薄弱的问题。就“四化”推进情况阶段性及年度报告的提交情况而言，公司内部一些部室在完成这项工作时，通常是由部室中的员工直接负责这项工作，统筹督促工作不够完善。下属企业在推进重点突破项目的过程中，也大多是由责任部室作为实施的主体，领导层面对于项目的推进过程、项目推进期间存在的问题以及项目推进的最终成果没有做到全方位、系统地掌握。更有部分下属企业在接收到“四化”管理方案、考核办法和工作通知后，没有对这些内容进行深入的解读，或者是解读工作开展得略为滞后，致使考核工作和管理工作无法及时推进、有效落实。另外，就各下属企业绩效考核工作开展的具体情况来看，“四化”管理考核所得结果与日常管理类考核所得结果之间存在着一定的相似性和趋同性，这也体现出一些单位在开展工作的过程中往往会将侧重点放在业务之上，对企业管理重要性的认知不足。EF324B9F-04F5-486A-B67B-324A73DBA51B

（二）缺乏专职人员，工作不够深入

以2021年为例，案例企业本级推进项目为17项，各企业重点突破项目为1-3项。项目总数较多意味着工作铺开面也需要达到一个较大的规模，但在实际展开工作的过程中，本级各部室及下属企业开展工作的具体人员均为兼职，缺乏专职人员，受人手、专业、精力限制，部分项目在实际展开的过程中推进效果并不理想。另外，各个企业在工作的过程中不仅要推进自身的重点突破项目，还要全面推进公司发布的项目，往往会面临较大的工作压力，导致工作实际展开的效果与前期预估的效果之间存在偏差。且部分项目成果与经营管理工作未能有机融合，产生“两张皮”现象。

（三）缺乏提炼推广，宣传力度不足

为了达到各个企业之间“四化”管理推进经验和成效的共享共促，公司对各个企业提出了相应的规定，要求每一个企业在保证全力落实“四化”管理的前提下，对一些优秀的经验和做法进行及时的提炼和归纳，使其形成一个相对完善的经验体系，并加大宣传和推广宣传先进的力度，推动“四化”管理经验的共享共促，同时，各个企业“四化”管理考核办法的范畴中还纳入了这项内容。但是，就各个企业落实的具体情况而言，实际各企业对“四化”管理信息宣传工作未予重视，宣传力度不足。

（四）缺乏归纳整合，台账不够健全

公司规定各个企业要针对“四化”管理的相关内容生成相应的卷宗或电子档案，内容需要包含“四化”管理的各个分项，以及重点突破项目的组织过程、推进过程以及成果等多项内容，同时，在年内也对这一要求进行了多次强调。但是，各个企业在日常开展工作的过程中对卷宗和电子档案形成的相关经验不够充分，在实际工作过程中出现了为了通过检查而应付整理、突击整理的现象，甚至一些企业未对材料进行科学的整合，材料散乱。

三、“四化”管理进一步提升对策

在落实“四化”管理期间，为了切实提升实施的质量，需要从全局角度出发，整体谋划，全面推进“四化”管理，从而促进内部管理水平的提升，助推企业的高质量发展。在“四化”管理实施期间，公司借助多种实施路径，逐步实现了管理工作的标准化、精细化、流程化、信息化，为高质量发展提供了有力的支撑和依靠。为着力解决历年“四化”管理模式落实期间存在的问题，进一步加快“四化”管理向纵深推进，实现企业各项管理活动规范有序、优质高效提出以下几点对策：

（一）明确工作目标

以“稳基础、找弱项，补短板”为主目标，公司各部室深入剖析挖掘职能管理范围内的薄弱环节，以问题为导向制定切实可行的推进项目。各下属企业自我梳理“短板清单”，并针对“短板清单”提出有效的提升措施，同时盘点往年推进的“四化”管理项目中已实现目标、符合管理要求、有成果的项目，提出稳固措施。

（二）创新工作模式

成立“四化”管理工作小组，积极发挥团队协作优势，集思广益、全面策划、精细研究、协力推进。公司本级部室层面，可采用跨部室项目形式推进。企业层面，狠抓痛点难点，力求做精做实，加强企业联动，互相促进提升。由“四化”管理工作小组及各企业抽调人员组建检查考评小组，共同参与对“四化”管理工作的检查、督导、考核，通过“专项检查、交叉互查、整改复查”的方式，持续推动“四化”管理工作落地。

（三）优化考评机制

进一步完善“四化”管理考核机制，兼顾过程管控和结果考核。将“四化”管理考核纳入部室及企业绩效考核，从而激励企业负责人对企业存在的短板和薄弱环节进行深入的研究和挖掘，并进行重点突破。在制定考评模式时，还应当保证考核方法制定的科学性，对完成情况良好的单位进行一定的奖励，对于完成情况较差的还需要给予一定的惩罚，从而提升执行的实际效果，并研究探索对“四化”管理推进真正有成效的团队、个人的奖励。

（四）形成成果汇编

对有突出成效、能在公司范围内推广或宣传的“四化”管理项目进行汇编，提炼经验、举措，形成成果汇编，并探索其作为可复制案例的可能性，在公司各企业范围进一步推广。

四、“四化”管理实施步骤

（一）自我诊断，找准短板

以“稳基础、找弱项、补短板”为主目标，结合管理中的薄弱点，以问题为导向，开展自我评估。各部室要按照公司管控要求，就制度是否完善、管理是否高效、风险是否可控、执行是否有力、考评是否科学、流程是否合理等内容，全面开展自查自纠，找准问题环节，分析问题原因，制定专项提升项目。各企业对已实现目标、符合管理要求、有成果的项目进行系统盘点，提出稳固措施;同时，对标系统内先进企业、先进指标，就企业生产运营、内部管理不同方面，分析评估本企业在完善内部管理、提升管理效率、提高经济效益、健全制度体系、防控经营风险等方面的能力和水平，找出其中的突出问题和制约企业自身发展的关键问题，梳理“短板清单”，并积极研究通过推进管理精细化、标准化、流程化、信息化的方法针对“短板清单”提出有效的提升措施。

（二）联合诊断，确定项目

公司组织对各部室提出的专项提升项目、各企业梳理的“短板清单”进行联合诊断，对各部室、各企业问题找得准不准、提升方案是否有效开展全面评估，对未深入挖掘“短板”的项目退回整改，最终确定年度推进项目清单。各企业的推进项目由公司根据部室职能研究确定指导部室，明确指导员，为各企业项目推进提供专业支撑，做好对各企业项目的监督、指导。

（三）精准发力，全面落实

根据最终确定项目，进一步研究，通过推进管理精细化、标准化、流程化、信息化的方法提出有效的提升举措，形成“四化”管理专项提升方案。专项提升方案应以问题为导向，分解目標任务，强化责任分工，细化工作措施，明确时间节点，提出标志性成果及评价指标。

各部室、各企业要按照本方案及专项提升方案，集中时间、精力，按照时间节点，狠抓落实。在实施过程中，各部室、各企业应成立项目工作机构，指定项目负责人及工作机构成员，负责做好“四化”管理方案的具体实施。对推进过程中发现的新问题，要及时制定措施，同步抓好落实。

（四）督促检查，综合考评

实施过程中，各部室、各企业以季度为节点对专项提升项目进行进度汇报，公司“四化”管理工作小组及各企业抽调人员进行不定期督查，并将督查情况纳入考评。对于推进过程中存在的问题，督促抓好整改。年底，各部室、各企业要对专项提升项目推进落实情况及成效进行自查评估，形成项目自查评估报告。公司“四化”管理检查考评小组，对各部室、各企业的组织落实、推进情况、取得成效组织考评，并根据结果进行奖惩。

结 语

综上所述，近几年来，借助标准化、精细化、流程化、信息化管理模式，案例企业在自身不断向前迈进的过程中取得了良好的效果，实现了自身的高质量发展。在“十四五”发展期间，企业应当对“四化”管理模式进行进一步的改良，从而推动企业朝着更加现代化的发展模式靠近，更加深入地挖掘企业发展潜能，强化管理工作开展的效率和效果，最终使企业在全新的发展形势下站稳脚跟，提升自身的抗风险能力。EF324B9F-04F5-486A-B67B-324A73DBA51B