施工企业实施资金集中管理的作用与价值分析

2022-05-21鲍志莉

企业改革与管理 2022年8期

鲍志莉

（衡水路桥工程有限公司，河北衡水 053000）

资金是支持企业正常运转的血液，是企业生存与发展的必备资源。雄厚的资金实力为企业参与市场竞争提供强有力的物质基础，而科学的资金管理方法则是为企业产生源源不断现金流的发动机。在迭代加速的市场竞争中，企业的资金管理模式也应与时俱进。施工企业因其行业特殊性，与普通生产制造业相比具有建造周期长、工期紧、资金需求量大、资金占用较多、应收账款周转慢等实际困难，传统银行贷款及企业自有资金已不能跟上企业成长的步伐，管理层愈加认识到资金的集中管理在整个企业良性发展中的重要作用和核心地位。

一、分散的资金管理已不能适应企业的发展需求

1.资金分散导致系统性资金短缺

多数施工企业的资金来源依靠项目盈余积累，而自身缺乏可靠高效的融资渠道。施工企业资金的分散源自其组织结构的扁平化发展，资金难以集中和高效利用，甚至资金的积累速度赶不上业务拓展的速度，而在业务扩大的同时，又必须匹配相应规模的资金，否则会导致系统性资金短缺。企业的管理层不仅要知道资金短缺的数量，而且还应当掌握资金短缺的速度，在分散管理下，这两点都很难做到。

2.资金分散阻碍资金优化配置

施工企业生产受季节限制，通常施工期多个项目并行，集团也在筹备来年的新项目，以此循环。近年来，施工合同中非国铁项目的预付款比例逐步下降，施工贷款落地困难，施工企业资金运转：一是靠项目利润积累，二是在建项目的预计现金流。正常秩序下的项目施工结算与开发，临时征地，风险事件均需纳入集团资金统筹管理并合理配置，但在分散的资金管理情况下，集团难以掌握各项目的资金质量及运行情况，容易形成信息孤岛，项目部各自为安，集团无法高效分配调度资金和配置资源，阻碍项目良性运转和施工进度。

3.资金分散难以降低融资成本实现企业战略

随着外部市场环境的变化，土地出让受控，银行借贷受限，建设资金断源，激烈的市场竞争导致夹缝中的施工企业垫资常态化，雄厚的资金实力成为行业的成功关键因素。以承接一个中标合同价上亿的中型项目为例，中标单位不仅需要缴纳投标保证金，还需缴纳5%~10%的履约保证金，也就是说，承接单位至少要准备500~1000万元资金来满足行业条件，分散的资金难以满足企业发展的资金需求。当前，企业外部融资环境趋于收紧，主营业务受到阻滞，管理层越来越意识到资金统筹的重要性，分、子公司存贷双高的实际情况难以降低资本成本。随着企业体量的增加，整合集团优质资源，集中管理营运资本，实现资金管理与企业战略目标相匹配已刻不容缓。

二、企业实施资金集中管理的作用和价值

随着我国现代化交通基础设施网络的基本完善，施工企业已逐步从早期的粗犷型规模扩张向集约型效益优先转变，安全可靠的资金来源，持续稳定的现金流动，高效通畅的使用效率成为陪伴企业成长的核心环节。

1.开发优质项目，承接高质量工程

施工企业在发展的初期为了在市场中争取立足之地，在追逐项目规模中成长，工程量的大小直接决定了企业的生存与发展，但忽视效益与管理，盲目追求产值虽然积累了一定资金，但管理跟不上，也堆积了各种问题和困扰。在企业愿意从自身战略出发要求革新的时代，企业应当选择能给企业带来持续竞争优势的项目，坚持条件苛刻、资金不到位的项目不承揽；坚持业界口碑不佳、前期垫付资金过大的项目不承揽；坚持预算成本不保本、系统风险大的项目不承揽。在这种经营战略下优质的项目，无疑是陪伴企业成长的最佳选择。

首先，优质项目自身流程规范，风险合理，是最佳合作伙伴。优质项目的渠道顺畅，资金流连贯而稳定，结算期能严格按照施工合同进行，应收账款周转快，有利于施工企业及时回笼资金，并高效使用资金进行再生产，确保施工企业“有”资金。其次，优质项目对承接单位资质要求较高。施工企业需要在生产经营的各个环节加强管理，在提高工程质量和施工效率的基础上扩大规模，在扩大企业规模的战略目标下深化结构体制改革，逐步实现资金和资源的系统管理，保证高质高效完成施工项目，从而不断提高企业实力和品牌效应，建立业界口碑，实现施工企业“管”资金。最后，优质的项目和优质的施工企业通过合作可以建立长期战略合作，从实体出发，在产业链需求上挖掘机会，促进施工企业主营业务健康发展，努力拓展满足业务需要的融资渠道，实现“以产促融，以融兴产”。

2.以全面预算管理为依托，实施资金集中管理

凡事预则立，不预则废，企业经营也是如此。如果企业对未来长期发展没有规划，缺少资金管理的能力，那就容易出现运营资金储备不够，企业的运营资金期限不配套的状况。不断调配虽然看似能缓解短期资金缺口，但协调本身就是一种低效率的浪费，只有从根本上完善制度，从流程上规范行为，才能保持企业、部门与员工的目标一致。

首先，科学的资金管理需要以全面预算管理为依托。资金的全面预算管理以企业长期战略目标为基础，决策者转变思维，充分认识到资金管理的重要性，使全面预算思想深入人心，将企业施工经营各环节的资金活动纳入预算管理，全面覆盖项目施工资金运转的各个领域，建立科学的资金管理制度和高效的支付审批流程，提高企业资金管理的能力。在整个过程中，需要财务与业务高度配合，激励各个部门全员参与分工合作，参与落实事前分析、事中监控和事后考核的全过程。

其次，资金的集中管理不是简单的资金集权，它以现金预测为核心，通过全面预算平衡融资与投资，投入与产出间的资金统一管理。基于全面预算的资金统一管理，需要财务部门和项目管理部门一起做计划，把资金策略落实到计划上来，定期沟通、核查，按照计划进行管理。按照施工合同约定流程及时收取预付工程款，熟悉计量工程款支付及变更流程，结合施工合同和预算支付需求，在合理时间内取得施工款项，回笼垫付资金。通过资金的全面预算管理，统筹并合理分配资金，平衡因季节、利率、供需、税率等波动引起的大宗原材料价格上涨的风险，平衡待结算工程项目的结算分期。

3.建立企业结算中心，向先进的司库管理靠拢

结算中心是企业资金集中管理和统一调度的中心，是施工企业实现资金集中管理职能的核心。施工企业通过梳理业务，设计前瞻性的组织架构和施工管理流程，结合自身需求转变传统会计核算和支付职能，采用云端和通信技术搭建企业信息平台，办理各部门、各项目的资金往来及结算，采用金融服务模式，资金上行支付利息，资金下行收取利息的资金活动，最终实现财务管理从职能中心到利润中心的蜕变，以管理创造价值。

传统的结算部门一般以现金管理为主，仅作为企业经营的辅助机构，履行出纳职责，其结构单一，对前端业务信息掌握滞后，受理念和管理机制的束缚和制约，资金管控十分被动。结算中心的建立不是要否定原有的财务体系，而是在企业原有组织架构和财务管理职能之间构建一个统一协调，能够适应外部竞争环境的高效率资金运转和创造价值的渠道，从而不断拓展施工企业的边界。首先，根据施工企业业务战略的需要，设计先进、持续的整体应用规划框架，搭建满足业务战略需要的信息平台，完善应用功能，增强施工项目的可扩展性。其次，构建纵向垂直的财务组织体系，将有价证券、应收账款、企业担保及票据、债券等金融资产纳入集中管理平台，形成对企业整体资金的头寸、账户及各种金融资源的统一管理。同时，结算中心需要配套建立风险监控体系，兼具风险管理和预警机制，将投资、汇利率风险和影响融资及企业信用的银企关系、信用评级等纳入风险头寸管理，克服数据收集、计量口径和系统支持的实操困难，增强数据预警的透明度，实现风险头寸的集中汇总和计量。最后，结算中心的建立需要根据企业实际和体量大小选择合适的组织架构，从企业自身业务活动及发展前景出发，衡量各种模式间利弊，充分考虑税收因素和税率变动对项目利润的影响，最终形成一套独有的资金集中管理模式。