加强房地产项目成本管控的难点与对策

梁志容

（广东宏业投资开发集团有限公司，广东 广州 510620）

随着市场经济不断发展，房地产企业的数量与规模在不断增加，进而推动我国GDP的持续提升。但在国家宏观政策调控下，房地产行业的暴利时代已成为过去，房地产企业要想持续发展，更主要的是从企业内部管理入手。另外，目前房地产企业在项目成本管控方面还存在较多的问题，使得房地产企业的项目成本管控工作难以全面有效落实，项目成本管控成效低，严重制约着房地产企业良性、健康发展，需要房地产行业相关人员深入思考并尽快加以解决。

一、房地产项目成本管控存在的主要问题

1.设计阶段成本管控缺乏前瞻性

在房地产项目总成本管控的整个过程中，设计阶段的成本管控尤其重要。此阶段存在的主要问题有：一是对项目成本管控的决策不够准确，房地产企业管理者所做的管理决策，会给设计带来巨大的影响，而一旦管理者的成本管控决策将关注点集中于施工成本管控上，那么其他阶段的成本管控势必受到忽视，甚至部分管理者因过度追求工程过程管控效果而忽略了其他阶段的成本控制；二是在进行成本预测时，缺乏对市场环境的评估，各项成本内容未与市场实际比对，或对成本项目在市场中的未来发展前景未做出有效的评估；三是设计与成本管控脱节，成本工作人员认为设计工作与自己工作内容无关，导致成本控制过于滞后，无法在设计阶段进行前期的成本控制；四是绝大多数设计工作人员所考虑的设计因素更倾向于提升建筑实用性、美观性或建筑质量，而忽视具体的材料选择、技术选用或施工进度等影响因素，工程部人员也同样存在此种观念，技术方面宁多勿少，未考虑成本问题。

2.项目招标文件编制不严密

设计部不能及时出图，会造成招标工作无法及时展开，招标工作时间被压缩，导致工程量清单编制工作质量不高、各投标方投标报价不合理、报价分析工作质量差等。这一系列的问题最终会影响招标工作的有效开展，不能采取总价合同有效规避风险，丧失了事前控制的主动性。招标部门项目招标文件编制不严密，可能会造成清单内容不完善、清单数据不准确，为招标工作带来一定的风险。

3.合同签订中存在较多风险

合同风险是指双方当事人未能全部有效履行合同约定的条款，导致甲方或乙方遭受损失。房地产项目在签订合同时，主要的风险来自以下三个方面：一是由于涉及合同类型较多、内容较为复杂，加之合作的合同签订主体不同，因此管理难度较大，容易造成签订流程混乱或合同内容存在漏洞，引发合同签订风险；二是由于房产项目开发周期普遍较长，这就需要企业在合同中体现项目的周期性，通过细节的打磨，保证合同条款的履行，而一旦企业细节考量不足，条款无法继续履行，合同双方违约责任未清晰明确，存在给企业造成重大经济损失的风险；三是合同中存在有损企业权益的条款，致使对标的企业管理失控。

4.项目施工阶段管理漏洞较多

施工阶段之所以是房地产项目的核心，一方面此阶段是完成房屋建筑的过程，关系着房地产项目的成败；另一方面是由于整个施工阶段的参与部门众多，企业在管理过程中需要实现多方面的协调。这一阶段也是最容易出现管理漏洞的阶段。首先，设计变更和现场签证多，如招标图纸未考虑内墙做法，或合同技术要求不能满足现场需求等。其次，动态成本的监管过于粗放。当发生设计变更或现场签证时，施工成本会对应出现变化。此时的成本标准如未被严格界定，则动态成本管理难以完成。而绝大多数造价咨询公司对这一情况，仅是登记简单的合同台账，通过暂估数值进行数据记录，这一数值的准确性难以保证，同时也不利于实现成本目标。最后，由于施工阶段设计部门人员多，施工管理人员少，而且人员交流轮岗欠缺，在同一施工现场内，各部门交叉管理且信息不共享，这不利于提高施工效率，同时也无法通过统一的管理强化对成本的管控。

5.项目成本管控水平不高

首先，因为部分房地产企业不重视项目成本管控工作及一些工作人员综合素质不高，由此导致房地产企业的项目成本管控工作效率低下；其次，因为房地产企业未能及时建立项目成本管控人员的晋升渠道，在相关工作人员晋升时，个别企业以资历衡量，而不是以个人能力及其专业水平，如此一来将会严重影响房地产企业项目成本管控人员的工作积极性和上进心；再次，房地产企业在其内部未能建立起项目成本管控的人才培养制度及奖励机制，导致其很难在内部培养房地产成本管控专业人才，更无法借助外界的教育资源和方法对自身的项目成本管控人员进行水平提升，长此以往，会促使房地产企业项目成本管控的理念及方法远远落后；最后，随着社会经济的不断发展，我国各行各业都迎来了十分有利的发展环境与发展契机，对人才的需求竞争激烈，在此情况下，势必会造成房地产企业对于人才的吸引力日益降低，加之房地产企业对于招聘项目成本管控人才的资金投入远远不足，其自身现有的项目成本管控队伍无法得到有效补充，进而造成一人身兼数职业的现象产生，严重影响了项目成本管控的作用在房地产企业的经营过程中完全发挥。

二、房地产项目成本管控的改进策略

1.开发设计阶段成本管控的改进措施

成本管控要反映在具体的设计值中，通过限定具体的额度，落实成本管控责任。设计人员要在设计伊始，清楚此项目的各项预算定额。在开发设计阶段，首先要提供初步的设计概算，这样设计人员能够按照概算给出的标准值，细化施工图的设计，将成本控制在标准范围内。以限额作为设计依据，能够强化设计人员对成本的重视，避免随心所欲的设计。针对设计变更导致的成本问题，可增加限制条款，扣罚一定的设计费用。

2.招标阶段成本管控的改进措施

在编制标书时，明确划分施工范围，准确把控施工要求，避免施工重复或遗漏，增大成本支出。细节的推敲极为重要，招标文件内所有与费用支出相关的条款，需要仔细的斟酌。此外，要通过工程量清单，清晰地界定具体的成本价值。比照工程量清单列明的价格和市场价格，从而最大化地压缩成本，堵住可能存在的成本漏洞。使用环保材料，减低工程的消耗，有效控制成本。对标底的价格也要进行严格审查，在招标过程中运用成本管控手段对标底价格进行审查，审查工作要严格落实，进一步达到降低工程造价的目的。

3.合同签订问题的改进措施

针对合同签订问题，房地产企业要从以下几方面入手防范风险：首先，要建立健全企业合同管理体系，完善相关规章制度，其制度要包含合同的审批与权限、合同信息的收集与传递、合同的签订与执行、合同的监督与检查以及印章管理与档案管理等；其次，在合同谈判与签订时须审核对方资质、经济实力、诚信度等，通过同行业以及互联网途径查询其信用情况，尽量争取由本企业拟定合同，在对合同洽谈时就要对条款中的不确定因素严格审核，避免因条款违法导致合同无效；最后，在合同签订后要将责任分解落实到相关部门及相关人员，形成全员合同管理意识，使合同风险得到有效控制。

4.施工阶段成本管控的改进措施

（1）强化对施工阶段设计变更的监管

一旦出现设计变更，就要对变更事项做出详细的说明。一方面，要针对此次变更进行变更原因的阐述；另一方面，要清晰地列明变更前后的内容，提出具体的对比数据，同时要注明变更后产生的工程量变化。此外，不能够忽视提出变更的主体。通过主体的界定，有利于划分费用的归属，强化对成本的管控。设计变更处理要严格遵循制度要求，执行变更手续，同时明确技术内容，以造价部提供的经济增加作为标准。

（2）加强现场检查，严控签证范围

签证作为施工阶段重要的书面依据，其对应产生的成本变化或发生的价款，会对成本造成较大的影响。因此，要严格控制签证范围，准确计算工程量。如出现无法计算工程量的情况，要通过商议的形式确定具体金额。现场签证不仅要保证快速、准确、及时，同时要清晰、合理。签证内容以及对应的项目要统一汇总，签证的数量要明确，清晰的注明日期，同时规定具体的结算方式。对施工方而言，要以10天为限，及时上报结算单。现场签证的成本管控要始终注重与施工方的合作，通过清晰的制度，规定具体的签证流程、负责人以及负责人权限，保证施工阶段的成本管控。

（3）严控现场各种材料消耗量

材料是整个房地产开发项目中最大的成本支出，正因为如此，强化材料费用的管控，将发挥巨大的成本控制作用。施工阶段作为材料的使用及消耗阶段，要最大限度地保证材料的控制。在正式开始施工作业前，就要对所有施工材料设备制定具体的供给计划。具体由甲供、乙供或甲定乙供，在施工合同中都要加以明确，对一些直接影响项目品质且价格浮动较大的材料、金额较小的低耗品等都采用自行集中采购，在避免双方结算产生分歧的同时，还能起到成本管控的作用，而且能够有效治理承包商虚列项目、虚增工程量、重复计取费用、增大工程成本等行为，以免给企业造成经济损失。

5.强化项目成本管控人员的培训和激励

从本质上讲，提升房地产企业的项目成本管控水平，就是要提升房地产企业项目成本管控相关人员的专业水平。首先，房地产企业的领导者或管理层要积极转换工作思维，给予企业项目成本管控工作及相关人员足够的重视，能够有效提升房地产企业的项目成本管控工作成效。其次，房地产企业要建立科学合理的项目成本管控人员的晋升渠道，人力资源部门与行政部门等多部门合作制定晋升渠道的衡量标准，抛弃传统以资历论晋升的错误做法，而应以专业能力、规范度与贡献度等多维度指标作为衡量标准，这不仅能够促使房地产企业项目成本管控工作人员对于项目成本管控的理念与知识进行主动学习，还能有效提升房地产企业项目成本管控的工作效率。再次，房地产企业要高度重视内部的项目成本管控人才的制度与环境建立工作，聘请专业的讲师对企业在岗的项目成本管控人员进行授课培训，在企业内部定期举办项目成本管控的知识竞赛和相关趣味活动，充分利用企业内外的教育资源进行项目成本管控人员的培养，确保房地产企业自身的项目成本管控理念与方法与时俱进。最后，针对社会经济加快、各类企业都迎来了发展、房地产企业对于人才吸引力日益降低的情况，房地产企业应当加大对招聘项目成本管控人才招聘的资金投入，确保自身的项目成本管控队伍得到及时补充，项目成本管控的理念与方法得到及时更新，以此为在房地产企业的经营过程中发挥项目成本管控作用而提供有效支持，从而促进房地产企业的持续发展。

三、结语

综上所述，随着社会经济的发展和项目成本管控理念与方法的不断更新与优化，房地产企业在项目成本管控方面还存在许多亟待解决的问题，制约企业的健康发展与高效运营。因此，房地产企业只有在项目成本管理上分别从设计、合同、投标、施工、营销等阶段进行全方位的管控，才能在保证项目质量的前提下有效降低项目的整体成本，提升企业的市场竞争力，促进房地产企业持续、稳定发展，使房地产企业在市场竞争中保持优势地位。