公立医院全面预算管理现状及优化对策研究

唐巍

摘 要：随着新医改政策的出台，公立医院正面临着来自内外部双重经营压力。就外部市场而言，随着时代的不断变化，我国办医主体逐渐趋于多元化，公立医院面临着民营资本、国外资本的多方竞争。就内部监管环境而言，新医改后药品及耗材加成的取消，使得公立医院收入结构产生较大变化，运营成本不断提升的同时，利润空间却被进一步压缩。在此背景之下，传统公立医院内部管理模式，已然无法契合公立医院长远发展战略目标，因此，公立医院需将管理视角聚焦于更为科学的管控手段应用之上，此时全面预算管理作为提升资源配置水平、强化管理效能的重要途径，引起了公立医院的高度重视。本文首先明确公立医院全面预算管理相关概念，结合实际情况分析企业全面预算管理落实中存在的问题，最后制定完善的落实策略，以期助力公立医院实现健康稳定的发展。

关键词：公立医院;全面预算管理;现状;优化对策

近年来，医疗体制改革的不断深化，致使公立医院面临更为严峻的生存环境，若想基于此背景下，实现自身的可持续发展，需从根本上实现管理模式的创新与优化，引进全面预算管理理念，改善传统模式下的运营管理及预算管理模式，实现各项管理机制的建立健全，从不同角度出发，对公立医院预算管理实际状况进行分析，制定科学完善的管理方案，才能更好地推进公立医院实现可持续发展。

一、公立医院落实全面预算管理的重要性

（一）推动公立医院实现转型升级

全面预算管理在公立医院的充分应用，能够帮助公立医院遵循既定目标指引，实现资源配置水平优化，充分发挥各类资源协同效用，实现各项规章制度的全面落实，通过资源配置驱动，优化管理模式，规范管理行为，帮助公立医院管理模式逐渐趋于专业化、精细化、规范化。

（二）满足公立医院战略发展需求

全面预算管理以公立医院发展战略目标为指引，实现各项资源合理规划，有序推进预算编制、控制、考核工作，优化创新公立医院管理模式，助力公立医院实现转型升级。

（三）提升公立医院运营能力

全面预算管理的应用可以实现财务流、业务流的协同一致，将信息流贯穿于公立医院日常管理活动之中，最大限度减少传统模式下公立医院内部职能部门间信息不对称现象的产生，实现公立医院运营能力的全面提升。

（四）强化公立医院风险防控力度

全面预算管理的推进，能够实现财务和业务的联动，合理把控各流程节点，明确各业务间的邊界权限，确保各业务部门实操活动严格控制于权限范围以内，不交叉、不重合，在公立医院内部形成相互制约、相互协调的控制系统。针对现阶段公立医院存在的外部环境变化过快，内部管理相对滞后的矛盾，实现有效协同，尽可能规避发展进程中出现的风险。

二、公立医院全面预算管理实施现状

（一）全面预算管理的定位存在理论偏差

至全面预算管理理论诞生以来，各界针对其功能定位展开了激烈的探讨与分析，通过对各项结论进行总结归纳，其中最具备代表性的观点为，全面预算管理是基于战略发展规划指导的手段，通过对机构、企业内部权责的合理配置，全面提升内部管理质量及效率。就功能定位而言，全面预算管理承担着实现发展战略目标、落实经营指标的职责，在实际的应用过程中有着促进资源配置优化，提升管理效能的优势。然而，就当前部分公立医院全面预算管理应用现状而言，其功能定位方面体现并不充分，究其原因在于公立医院自身在谋划发展战略规划的过程中，缺乏应有的科学性与合理性。部分公立医院关注重点错误，将大部分目光放在通过提升基础设施以及医疗硬件建设水平，实现规模扩张之上。对于公立医院投入产出经济效益关注度不足，在对战略规划目标实现细化分解的过程中，专业性不足，同时由于细分过程及具体指标量化难度较大，导致战略执行效果无法满足预期。此外，部分公立医院管理层思维理念较为陈旧，各部门对全面预算的认识不够全面，医院领导、其他部门人员缺乏参与的积极性。在实际的预算编制过程中，缺乏准确的经营数据支撑，难以保障预算编制的合理性。缺乏科学合理的预算编制方法以及审批程序，更多的是被动地应对上级卫生主管部门及财政部门监督管理要求。重编制、轻执行，并未落实全面预算管理全流程监督管控，导致预算执行难以达到预期效果。

（二）全面预算管理体系设计精细化不足

实践中，部分医院管理层，受错误理念影响，在实际的执行过程中，并未将全面预算管理提升至公立医院战略发展高度。在设置全面预算管理委员会时，主任委员人选不当，也并未全面囊括临床、医疗等职能部门，全面参与性不足，导致全面预算管理在推进过程中，各部门之间衔接不够紧密，业财融合深度不足，无法为全面预算管理落实提供良好的支撑。此外，部分员工缺乏全面的预算管理知识体系，对预算编制流程了解充分程度不足，在实际的操作过程中，仅依据财务部门所提供预算编制模板进行粗略填报，对于本部门实际需求明确程度不足。同时，对于医疗行业环境变化把控程度不足，预算编制手段不合理。对于医疗政策改变对公立医院运营产生的影响尚未明确，在预算编制工作开展进程中，仅对公立医院上一阶段预算编制数据进行简单修改，导致业务发展脱离实际。全面预算管理并未在公立医院内部形成健全的编制、执行、考核、评价的闭环管理系统，全面预算管理价值难以有效发挥。

（三）对预算执行过程缺乏动态监督

在预算执行过程中，推动动态监管、动因分析以及差异修正工作的全面落实，是促进全面预算管理质量的重要手段，也是全面预算管理发挥管控职能的重要推进。当前，部分公立医院存在全面预算管理管控手段不完善的问题，实际的管控环节依旧停留在传统的预算数据填报之上，重点关注也在预算资金申请环节之上，动态化监督管控效果并未满足预期。此现象的产生，究其原因主要在于公立医院管理层主观意识不重视，同时医院内部信息化建设相对滞后。现行的公立医院全面预算管理信息化系统，无法于医院内部HIS医疗管理系统、财务核算系统、OA办公系统等实现全面对接，业务与财务融合性较差。缺乏成熟规范的综合信息管理系统，各系统间数据传输接口不一致，数据孤岛现象较为严重。由于缺乏综合信息管理系统，全面预算管理在申报、审批、执行环节的效率较低，也在一定程度上阻碍了后续预算执行差异结果查询及分析工作的落实。实现动态过程监督管控信息系统的建立健全，实现支撑全面预算管理系统发挥应有价值的重要前提，应当充分引起公立医院全体人员高度重视，紧跟时代发展步伐，基于当前工作开展需求，积极参与综合信息系统的建设，为全面预算管理提供强有力的信息支撑。

（四）预算绩效考核评价结果应用程度较低

绩效考核体系在全面预算管理落实过程中，即扮演着闭环的角色，同时也是全面预算管理下一次执行的新起点。倘若公立医院内部缺乏科学的绩效考核体系，则无法对全面预算管理执行过程实现有效监督，加之管理层思维的局限性，员工重视程度不足，全面预算管理易流于形式，无法实现公立医院资源配置优化的目的。绩效考核评价体系的全面推进，不仅是促进全面预算管理实现良性开展的前提，同时也是发挥全面预算管理效能的重要途径。然而，当前部分公立医院在经营发展进程中，虽根据绩效考核工作意见指引，在医院内部建立了形式上相对完善的绩效考核评价机制，但在实际的实践应用过程中，考核体系系统性、时效性方面存在的缺陷被显著暴露，执行过程无法满足预期。主要表现在考核目标不明确、方法科学性不足、评价结果应用不充分等方面。涉及绩效考核目标的设定，部分公立医院自身目标值过于宏观且笼统，缺乏应有的细致程度。同时，在考核工作完成后，对于考核结果应有不够充分，与医院内部奖惩制度关联性不足，绩效考核价值难以充分体现。

三、公立医院全面预算管理优化对策

（一）合理定位预算管理，突出预算价值导向

公立医院应当基于自身职能定位，根据发展战略规划，明确全面预算管理目标，同时借助全面预算管理的充分落实，实现医院内部资源配置优化、管理效能提升。在实际的执行过程中，将公立医院战略目标细化分解为经营指标，并将战略目标预期用可衡量的指标数据进行充分且全面的反映。在评价导向上，将关注重点放在保障社会效益与经济效益高度统一之上，在追求公立医院社会效益的同时，也应当关注自身投入产出经济效益。制定科学有效的落地执行方法，充分实现全面预算管理功能及定位，发挥应有价值。与此同时，公立医院管理层应当从思维理念上实现优化创新，组织全体人员学习全面预算管理知识，树立全员参与思想，摒弃传统预算管理思维，在公立医院内部构建起全员参与、全部门覆盖、全流程管控的预算管理新模式，实现各岗位职权的明确，提升全面预算管理至公立医院发展战略规划高度，在公立医院内部形成全面预算管理编制与执行一致、开局与结尾并举的良好局面。

（二）基于顶层设计建立完善的预算管理体系

1.建立“6S”全面预算管理体系

公立医院对标预算管理“6S”体系，旨在建立全员参与、全流程管控、全方位覆盖的全面预算管理体系，在实际的执行过程中，主要涵盖预算组织、目标、指标、编制、监控、考评等系统，并实现各个系统的细化分层定位。

2.建立“四位一体”的全面预算管理流程

四位一体：基于公立医院现行业财一体化信息管理平台，构建“预算、成本、会计、绩效”四位一体的管理体系，旨在实现公立医院精细化管理水平的全面提升。线上控制：依托于先进的信息化平台，对现有管理流程智能化、数字化，将信息技术应用于预算编制、审批、执行以及分析监督等全过程，提高全面预算管理效率。流程可控：扩大全面预算管理覆盖范围，有效延伸至业务前端，推进业财融合，落实全流程可控预算作业系统，保障全面预算管理执行到位。集成一致：提升业务部门与财务部門融合度，推动业财融合模式全面落实，建立HRP平台，与医院现有信息管理系统实现有效链接，对预算数据仓库进行统一管理，全面提升预算管理工作效率。

3.建立“全员参与”的全面预算管理模式

全面梳理公立医院现有科室及业务流程，在全面预算管理执行过程中实现临床、医技、辅科室以及各职能部门的全面纳入。基于公立医院实际发展状况，制定完善的“院级、归口部门、预算科室”的三级预算管理体系，实现管理模式的优化创新，借助科学论证、统筹协调的工作模式，切实提升预算管理专业化质量。

（三）增强预算执行管控力度

1.利用资源配置强化预算控制

公立医院应当深刻认知当前竞争激烈的市场环境，在实际的发展进程中，以“资源配置有效配置”为核心，推动自身实现转型升级，实现全面预算管理由传统模式下的“资源需求型”预算向“资源配置型”预算进行转变。在工作开展进程中，对以往运营数据进行分析、整合，并能立足于实际情况，结合业务活动背后的经济行为，明确各项业务的归口管理部门，合理细分业务类、收支类、资源类三大预算类型，保障各项预算项目均有对应具体业务流程。在实际的执行过程中，对项目是否需要论证，对应的控制规则，是否需要下发临床明细等问题进行充分明确，从而确保流程管理的规范性。在预算编制工作中，应以“资源配置效率”为核心，公立医院各科室，在社区资源配置时，应当遵循预算编制要求，与医院长期发展战略相关联，与科室自身发展业务计划相关联。最大限度克服传统模式下，资源配置不公、成本超支等问题，在公立医院发展进程中，逐步实现“资源跟着业务走，投入跟着规划走的”的目的，推动公立医院于当前市场环境下，实现稳定发展。另外，强化业财部门的沟通，业务部门需提供及时、全面的业务信息，财务部门应将财务术语转换为通俗的语言表述，为业务活动展开提供更好的财务服务。

2.利用信息平台实现预算监管

信息化时代背景之下，大数据、云计算等手段的不断普及与发展，为公立医院提升精细化管理水平，奠定坚实基础。公立医院在全面预算管理开展进程中，应当基于实际需求，实现信息化管控平台的搭建，全面关联资产管理、人力资源管理、运营绩效管理等信息化平台，实现各职能部门间信息资源共享，并搭建良好的沟通协调渠道，切实提升全面预算管理效率。同时，为预算编制提供真实准确的数据支撑，保障预算编制符合公立医院当前发展需求。依托于先进的信息化管理平台，实现预算执行全流程监督管控，切实做到“事事有监督”，并对执行过程中产生的各类问题进行及时分析，明确问题产的原因，全面推动整改工作的落实。针对公立医院当前运行的年度重点项目，更应当基于充分的关注，对预算执行进度及时间进度进行全面分析，及时察觉二者间存在的不匹配状态，向管理层预警提醒，督促相关管理人员查找原因，并执行有针对性地改进优化方案。此外，在公立医院内部还应当充分实现对于归口管理部门以及经费使用部门的反向监督制约，从根本上保障各项重大项目的充分落实，实现公立医院内部资源的有效协调统筹。

（四）发挥预算绩效考核的作用

科学健全的绩效考核机制，是有效评价全面预算管理运行效果、保障预算落实的重要手段。公立医院在此过程中，应当秉承统筹兼顾、收支平衡原则构建预算管理体系，实现全员参与、全部门覆盖、全流程管控，将各项工作流程全面纳入预算绩效考核管理链，对实际的绩效考核第一责任人进行明确，将公立医院稳定发展与预算执行状况相关联，进一步提升全员重视意识。充分利用绩效考核结果，并将绩效考核结果与员工职位晋升、薪酬福利等挂钩，切实提升绩效考核过程以及结果的客观性以及透明度。在公立医院内部实现全面预算管理与绩效考核执行的闭环化管理，以此强化预算执行刚性，充分发挥绩效考核在全面预算管理执行过程中的价值，推动全面预算管理体系的完善。

四、结语

当前社会经济形势下，为保障公立医院的稳定发展，需结合自身经营特点，构建完善的全面预算管理体系，确保预算编制与执行的充分落实，借助信息化系统实现动态化监督管控，充分发挥全面预算管理价值，切实提升公立医院医疗服务水平。

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