DM石化集团营销战略分析

Analysis of the Marketing Strategies of DM Petrochemical Group

WANG Su-li

（Taishan College of Science and Technology， Tai'an 271000， China）

【摘  要】DM石化集團是一家拥有原油进口资质、成品油批发资质的大型石油化工企业，其业务板块包括原油加工、石油化工、热电、氯碱化工、建筑安装、进出口贸易和物流运输等。随着业务的不断发展及业务量的不断扩大，公司发展遇到了瓶颈。论文结合DM石化集团的实际情况，以4Ps营销组合理论为依据，对DM石化集团的营销组合策略进行了研究，重点指出其营销工作存在的问题，针对存在的问题提出了新的营销组合策略，确保DM石化集团能够顺利完成销售任务。

【Abstract】DM Petrochemical Group is a large petrochemical enterprise with crude oil import qualification and refined oil product wholesale qualification. Its business segments include crude oil processing， petrochemical， thermoelectric， chlor-alkali chemical， construction and installation， import and export trade， logistics and transportation， etc. With the continuous development of business and the continuous expansion of business volume， the development of the company has encountered a bottleneck. Combined with the actual situation of DM Petrochemical Group， and based on the 4Ps marketing mix theory， this paper studies the marketing mix strategies of DM Petrochemical Group， emphatically points out the problems existing in its marketing work， and puts forward new marketing mix strategies for the existing problems to ensure that DM Petrochemical Group can successfully complete the sales task.

【关键词】成品油销售;营销组合策略;市场营销

【Keywords】refined oil product sales; marketing mix strategies; marketing

【中图分类号】F274                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）03-0157-03

1 DM石化集团营销工作面临的形势

1.1 终端竞争白热化

2016年，国家发展改革委进一步完善成品油定价机制，在新的定价机制发布后，各路资本快速加入国内石油终端竞争当中。为加快营销网络的建立，必须全面布局从仓储运输到终端零售的各项工作。目前，国内终端加油站总数近9.7万座，其中，中石油加油站约2.1万座，占比21.6%;中石化加油站约3.1万座，占比31.9%;社会加油站约4.5万座，占比46.4%。民营石油化工企业和外资企业也在不断加快渗透成品终端销售环节，终端市场竞争已经进入白热化阶段。近距离的洛阳石化、石家庄炼油厂产能不断提高，DM石化集团的地域优势逐步消减，市场竞争更趋激烈。

1.2 品牌的风险压力

成品油在运输和销售过程中易燃、易爆、易污染、易挥发，这些特殊的产品性质，使企业的销售工作面临巨大的风险和挑战。如今市场进入高油价时代，用户不再仅仅关注油品质量问题，对运输和仓储环节要求更高，油品在销售环节出现任何疏漏，都可能侵害消费者的利益。这不仅使企业形象和信誉受到损失，还会造成经济损失和市场份额的丢失。

截至目前，DM石化集团品牌依然存在问题，若采用“DM石化”作为品牌，一旦在一个销售终端出现问题，就会迅速波及实体公司，存在很大风险。对于打造一个怎样的新品牌作为集团经营的主要品牌，还有待研究。

1.3 销售压力增加

由于DM石化集团的终端加油站正在建设过程中，导致其产品的销售不得不依靠中石油、中石化等公司。目前，中石油、中石化的采购模式为纯粹性的市场采购，其考核方式从利润考核转换为利润、内部销量双考核，在一定程度上使中石油、中石化进一步压缩各省成品油外采量。在DM石化集团终端加油站尚未建立，自身产品不得不进入中石油、中石化销售渠道的情况下，对DM石化集团销售工作造成较大困难。

1.4 国内基础化工原料价格较高

国内石油化工企业的基础原料如苯、二甲苯、硫磺等大量依靠进口，造成企业生产成本压力较大。在市场不断扩大对外开放的情况下，外资企业和国外产品大量涌入，造成市场竞争日趋激烈。国内企业的生产工艺在成本控制、产品质量和产品种类上与国外企业相比仍有一定的差距。在国内石化企业的供应链体系中，由于下游产业特别是轻工业和纺织业的衰弱，在一定程度上抑制了石化企业的发展。

2 DM石化集团营销工作存在的问题

2.1 营销创新不足

2.1.1 缺乏营销创新观念

作为地方龙头企业的DM石化集团，虽然已经意识到了营销工作的重要性，但是对于营销创新的认识还远远不够，一些领导甚至按照内部管理的思想去要求市场营销。显然这些内部阻力已经成为DM石化集团营销创新工作推进的绊脚石。

2.1.2 缺乏营销创新资金

截至目前，DM石化集团未开展专业和系统的营销调研工作，而且在营销创新方面的资金投入非常有限，对于品牌建立以及新的营销手段如电商平台的开发、销售期货手段的运用仍未得到落实。这些营销创新活动开展的最大阻碍是缺乏营销创新的资金投入。

2.1.3 缺乏营销创新能力

DM石化集团缺乏营销创新能力主要表现为缺乏既具有营销创新能力又了解产品的专业人才，特别是缺乏能够准确把握市场动向的创新型销售带头人。带头人既要了解石油产品的性能和生产工艺，又要精通专业的营销理论，显然这种复合型人才十分匮乏。

2.2 自有终端销量较少

中石化、中石油已经以最快的速度实现了终端战略，其他跨国公司和个体经营者也随之建立了自己的终端（加油站）。截至2021年，DM石化集团的销售仍以大客户为主，以零售渠道为辅。其中，年销量达到10万吨以上的大客户占全年销售额的55%，零售占比36.3%，而自有终端仅占8.7%。零售环节利润相对丰厚，各大石化企业都在加速布局加油站市场。从以上数据来看，DM石化终端市场的建立仍然任重道远。

2.3 售后服务不到位

目前，DM石化集团未设立专门的售后服务部门，出现质量、计量问题，主管部门反应慢、不能及时组织人员前往现场，所派人员由销售人员和子公司的技术人员组成且属于一事一派，对纠纷处理业务不熟悉，这也不利于经验积累。问题解决方式仅停留在较浅层次，与市场经济下的服务要求存在较大差距。

2.4 品牌经营存在问题

①品牌定位模糊。品牌是什么，如何定位，由谁主管、实施和维护？目前还没有明确的规定。

②缺乏系统的品牌营销计划。品牌营销的核心是围绕产品的市场定位，将多种营销方式相结合开展营销活动，如新闻事件、媒体营销等，然后将品牌形象积极地传递到用户心中。而DM石化集团的品牌营销则缺乏强有力的战略指引。

③缺少以消费者需求为中心的创新产品。品牌的可信价值在于其所代表的产品和服务，DM石化集团对于消费者的需求缺乏重视，同时，缺少系统的市场调研。在新產品的推出方面不够积极，如97#汽油、90#沥青的开发工作，93#汽油的质量稳定性问题。

3 DM石化集团的主要营销战略

DM石化在新的经济形势下，想要更好地生存和发展，必须调整经营策略和营销观念。在营销观念上，DM石化集团应彻底转变原本盲目自大、自以为是的生产观念，转变为以市场为导向、以客户为中心的现代市场营销观念，做到灵活善变，以适应市场。秉持“以客户为中心、规范诚信、合作共赢”的经营准则，遵循“以销定产、以产促销，低库存，快捷敏锐”的运营原则，实现市场拓展、品牌制胜、降本增效。在营销策略上，从产品、渠道、价格等几方面着手，评估市场上消费者满意度，不断优化企业的营销组合。

3.1 目标市场选择

通过对汽柴油产品的市场研究、细分，企业具有一定市场潜力和规模并有可能取得竞争优势的区域包括：山东、河南、安徽、湖北、山西、湖南、江西、四川等地区。有竞争优势的客户群是：400～600 km范围内具有火车接卸能力、有油库、有零售终端、有成品油批发资质的经销商;300 km以内的具有批量销售终端的零售商和大型厂矿和运输企业。在自有终端未形成规模之前，上述具备竞争优势的区域应作为DM石化集团主要的目标市场。

3.2 产品定位

DM石化集团的产品应是一个组合，即质量+及时+规模（量）+服务，即满足用户需求（汽柴油针对不同的客户群分高、低档）、以合适的运输方式、及时保量供应并提供优质服务的产品，以此作为着力点，重点塑造本集团与众不同的产品个性，并通过一定的手段将鲜明的产品个性积极地传递给消费者，以保证集团的产品拥有明确的市场定位。

3.3 渠道策略

DM石化集团的销售渠道建设总体思路应侧重于成品油市场方面，继续加快终端市场渠道建设步伐，在此基础上积极开发拓展新的销售渠道。将油库和终端（加油站）建设作为渠道建设的重点，注重经销商和直销VIP客户的战略组合。在化工产品如笨、二甲苯市场方面，建立有效的生产厂家直销网络，注重提高直销比例，兼顾分销渠道。在沥青市场方面，建立有效的直销及分销网络，开展期货贸易，注重提高直销比例。

另外，可以实施战略联盟计划，将渠道成员发展成为伙伴型关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，以追求个体利益最大化为目标。在伙伴型的销售渠道中，集团可根据产品的不同特性以及自身的经营优势，选择有发展前景、资信度好的企业，本着双赢的原则结成战略联盟，使得集团与经销商的关系由“你”和“我”转变为“我们”的关系。DM石化集团与经销商实现一体化经营，增强了对渠道成员的控制能力，使分散的经销商形成一个团结互利的有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

3.4 品牌战略

品牌经营的核心是创新产品的种类、稳定产品的品质和提高服务的水平。在品牌建设中DM石化集团要做到以下方面：一是注重与消费者的双向沟通和交流，妥善处理各种商务纠纷，快速解决消费者的问题，树立良好的品牌形象，培养用户的忠诚度;二是进行全面而系统的市场调研，及时了解顾客需求的变化，调整产品的发展方向;三是加大研发资金投入，不断推出新的产品如97#汽油和改进已有产品如93#汽油，使集团始终处于行业领先地位。

汽柴油作为石化企业的主要产品之一，其产品的差异性较小，消费者往往依据品牌知名度选择产品。目前，国内成品油市场已经进入品牌营销时代，为了使DM石化集团的产品在企业合作中处于平等地位、立于不败之地，必须尽快形成符合自身实际的品牌策略，必须建立以顾客需求为导向的品牌资产。具体可以从以下几个方面入手实施品牌战略：

①建立完善的品牌管理系统。首先，提升品牌管理到战略高度;其次，成立专门的部门进行管理品牌;再次，聘用专业的品牌管理人才，使集团品牌经营尽快走向正轨;最后，将品牌管理工作日常化。要想形成一个具有竞争力且深入人心的品牌，需要集团上下齐心协力、共同建设。只有将品牌管理规章化，最终才能成长为中国乃至世界知名的品牌。

②制定长期的品牌营销计划。品牌的经营和管理漫长而复杂，首先，DM石化集团需要在现有经营考核方法的基础上，更加注重营销费用投入取得的成效。其次，应将品牌经营划分为3个阶段，分别是引入期、成长期和成熟期。在引入期要加大营销费用的投入，充分将电视广告、网络事件和化工博览会等多种方式结合，快速引起消费者注意并使其接受新品牌;成长期相对于引入期要逐步减少营销费用;品牌进入成熟期后，消费群体相对稳定，这时可以大幅降低营销费用投入，同时，开发产品的新用途或者寻找新的目标市场延长品牌的成熟期。

3.5 价格策略

价格策略的目标是适应市场变化，做到“信息共享、合理授权、灵活及时、整体提高”。

①形成市场价格信息共享机制。市场部门每日将相关信息以手机短信的方式传递给有关人员和有关领导，每周根据获取的信息编制《价格简讯》并及时传递到相关部门和人员，每月编制《市场分析预测月度报告》并及时传递到相关部门和人员，为优化生产经营方案、公司领导决策、产品定价提供参考。

②确立科学合理的定价机制。合理权威的定价机制应秉持“底价设限、分级授权、奖惩激励”的原则。为保证集团定价的权威性，经营决策委员会应对各产品的最低市场价格进行审批;为提高销售部门对市场的应变能力，更加贴近市场，做到灵活经营，授予销售公司各专业经理一定的价格调整建议权，授予分管销售副总一定的价格下浮审批权限，同时，设立奖惩机制，对有关销售领导和人员按照“价格效益”进行奖惩。通过实施“底价设限、分级授权、奖惩激励”，既保持了定价的权威性，又给予销售部门一定的灵活性，还提升了员工的积极性。

③准确把握市场行情，紧贴市场、灵活经营，适当提高产品均价。坚持“价格紧贴市场、低库存运行”的基本原则，加强产销衔接，加强产品信息的收集分析，多方面了解行情，正确把握市场趋势，制定销售方案，尽可能以市场高端价格销售产品。

④结合税收政策，优化定价方案。目前，税金已成为炼油企业的第二大成本。相关人员在定价时要充分考虑消费税因素，测算各种产品的效益平衡点，从效益最大化视角出发，制定合理的价格。

3.6 根據市场调研制定合理的营销计划

在市场营销中，要加强市场分析、营销计划管理，做好与生产和客户需求的对接。在营销计划实施过程中，要通过系统控制的方法，主要采取制定日、周、月度销售计划，及时召开月平衡会、周调度会及定价会、晨会，做好日、周、月统计与分析等措施，发现问题并及时纠正。同时，不断优化营销流程，完善管理制度，建立商流、信息流、资金流和物流相统一的风险防范体系，规范工作流程和销售行为。

3.7 构建营销人员创新的内部竞争机制

在全球一体化的市场竞争环境中，企业的营销创新不再是靠一个点子或者一组点子，其需要企业从战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统性的变化。只有做出系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力。所谓从营销的“点”“面”创新到系统创新，主要包括两个方面：一是企业经营管理团队要建立大营销思维，企业家团队和企业营销团队要在营销理念上达成共识。企业从上至下要认识到营销不再是营销部门的事情，而是全体管理者，甚至全体员工的责任。尤其是研发部门和职能管理部门，要确立市场和客户价值导向。二是把营销理念上升到管理层次，要使营销理念落地，要把营销理念落实到营销的模式、组织与流程、运行机制等方面，并使各个层次同步、有机、协调、均衡地运行。

对于企业的营销创新来说，最重要的任务就是形成营销创新内部竞争机制，通过规范化经营、市场化运作，形成业绩、收入和风险相统一的激励机制。建立以结果为导向的绩效奖惩办法和营销指标体系，明确各处室、各领导的营销目标，将责任分解到人。依据营销工作取得的实际效果（如开发新客户、销售量增加、超过基础价格利润等）来考核业务人员，将考核结果与绩效甚至职务挂钩，以此激励营销人员不断提高工作水平和质量。

【参考文献】

【1】李第，马林，魏博.中石油国内成品油市场营销战略分析[J].中国市场，2021（5）：127-128.

【2】葛玮芳.成品油市场营销战略的强化研究[J].石油石化物资采购，2019（6）：6-8.

【3】韩亮，郭睦庚.新形势下中石油国内成品油市场营销策略研究[J].现代营销（信息版），2019（1）：176-177.

【作者简介】王素丽（1990-），女，山东泰安人，助教，从事市场营销研究。