基于客户关系影响的物流绩效优化研究——以DHL为例

张栋 ZHANG Dong

（舟山高新技术产业园区管理委员会，舟山 316000）

0 引言

随着国际物流及供应链的迅猛发展，第三方物流3PL（Third Party Logistics）提供商在供应链中扮演的角色愈发重要。3PL处在供应链的重要位置，连接了上下游的参与者，在公司的供应链环节中不仅提供物流服务及解决方案，更与客户紧密共存。为了优化物流绩效，提高市场份额，企业更愿意将一部分服务外包给3PL来减少低效的资源投资，因此，3PL提供商需要高度考虑客户需求及复杂的客户关系管理技巧。

1 第三方物流3PL的发展

1.1 第三方物流的定义不断变更 第三方物流的定义随着物流行业的发展而变化。早期，Berglund[1]等人将3PL定义为基础物流服务，包括物流、快递、邮政服务。为了区分3PL和一般物流服务，Lieb和Bask[2]给出了一个广泛的定义：第三方物流是从建立基本、简单的实际运输和交换到仓储服务、较复杂的多业务捆绑；从短期协议再到长期关系。其中，长期客户关系的建立被认为是3PL的核心。随着外包种类和范围的扩大，第三方物流不仅提供基础物流服务，还提供不同种类和等级的定制服务，来提高自身的竞争力，进而形成独特的、不易被模仿和替代的服务项目。Marasco[3]概括3PL的定义，从广义上说，包括了不同形式的物流外包服务；从狭义上说，与独特的物流外包关系的功能和组织特征密切相关。

从3PL定义的不断更迭中可以看出，3PL已经不是单纯的物流服务外包，而是演变成为以客户关系为基础，满足客户实际需求，提供定制服务的物流服务集成商。因此，第三方物流要提高和完善物流绩效，应该从客户关系上进行深化改革。

1.2 第三方物流的服务日趋全面 大多数3PL最初在供应链中只专注提供某一项关联服务，但随着科技的提升和客户需求的升级，这些单一的服务项目已经不能满足功能日益交叉的供应链需求，同时也不能承受其他新老竞争者的冲击。早先提出的“one size fits all”（一种方案解决一切）的解决方案已经被淘汰。尽管大型的国际整合已经在过去几年中建立，这个行业仍旧是高度分散的。因此，很多3PL公司在经历最初的单一服务之后不断扩大服务范围，成长为国际化的集团公司，例如UPS，从最初的小型包裹承运商，拓展业务发展成了集仓储、信息科技等全方面功能的超级第三方物流公司。

当然，尽管几乎所有的3PL公司宣称能够提供最全面的物流服务，但他们的服务还是有所分类和侧重。3PL的服务种类一般可分为两类：提供基础物流服务和提供客户增值服务。基础服务主要包括一般物流中的运输和仓储；增值服务是根据客户的特殊需求定制的个性化服务，包括合同管理、供应商管理、预测服务和库存控制等附加物流服务。除此之外，3PL提供的服务愈加全面，包括库存控制、信息数据服务（跟踪、追踪）、甚至包括企业的整个供应链管理。由于客户的需求在随着动态市场而不断变化，3PL的服务也无法标准化和统一化。因此，3PL公司不仅要提高服务的质量和标准，更要针对单一客户进行适时调整。因此，3PL与供应链中其他参与者，包括上游供应商和终端客户，之间的关系网络直接影响着整体物流和供应链的绩效表现。如图1，3PL在供应链中起着至关重要的作用。

图1 3PL提供客户的服务

1.3 第三方物流在供应链发展中的困境凸显 尽管第三方物流在一定程度上缓解了企业在供应链管理中的压力和困难，但仍有很多企业需要花大量的时间和人力在管理他们已经外包出去的物流任务上。那些与3PL合作的公司仍不得不跟踪管理他们的物流以确保供应链下游不产生物流延误和差错。例如汽车制造业，汽车制造商拥有上百个合作伙伴来为他们提供不同的零部件和制造服务，而每个合作伙伴又可能拥有许多3PL公司，同时制造商不愿意与这些处在供应链的不同层级的3PL公司分享产品信息，为了保证产品的核心信息不泄露，制造公司并不会考虑双方的共同利益，而是只专注自身利益，导致3PL公司得到的信息有限，使其提供的服务与客户实际需求产生偏差，增加了供应链的不确定性。

Marasco指出虽然3PL已经在定义和理论测试方面被大量讨论和研究，但是仍处在物流行业发展的初级阶段。3PL公司仍面临其他的问题，越来越多的3PL公司推出客户定制的增值服务来赢取更多市场，但这些服务的提供要占据3PL公司大量的人力资源、特殊的技术、经验支撑以及特殊的设备等。此外，由于动态市场的变化和客户需求的转变，在何处设立客服及配送中心也变成物流业一个重大和严肃的问题。3PL公司也需要考虑如何平衡他们现有的资金和资产来满足客户需求，与获得自身盈利之间的关系。

Reimann[4]在2010年提出，正确了解客户需求已经被看作为一种组织竞争力，能够有效提高服务质量，为客户带去最适当、最需要的价值。如果3PL公司能够在这个客户导向的市场中与客户建立良好的关系管理，他们就拥有更多的机会来了解和探索这个市场的趋势和新需求。

2 第三方物流3PL中的客户关系分析

2.1 客户关系的主要类型分析 Weitz和Jap[5]提出关系的建立在供应链中尤为重要，因为任何的延误和问题都会导致大量的机会丧失和利润损失，关系是物流企业优化绩效的一个基础性因素。Coyle[6]概括了两种物流企业的客户关系：一种是垂直的客户关系，是将供应链中的企业，例如零售商、分销商、制造商等，联系起来的传统的关系结构，每个公司在保证自身完成供应链目标的前提下，要对他的采购商和供应商负责；另一种是水平或者平行等级企业间的合作，这些物流企业与其他的物流企业合作，共同分担风险和投资、相互信任、分享利润，来共同完成他们客户的要求。除了这两种类型，客户关系还可以根据公司间的战略合作目标和合作时间分为短期关系和长期关系。（如表1所示）

表1 关系的分类

2.2 客户关系的重要性分析 随着3PL的参与强度加大，客户关系也从短期的业务合作发展成为长期的战略联盟，这将给承运人带来巨大的好处，Tate[7]指出3PL关系（长期和短期）的重要性是给关系双方都带来了市场竞争优势，能够降低物流成本，提升服务质量，提升客户满意度，加快科技的应用，降低企业在设备、厂房、人力的资本投入，提高柔性、灵活度和生产效率，利于开拓更广阔的市场。

客户已经不仅仅满足于3PL的基础服务，更倾向于选择那些能够根据市场趋势、产品特性、竞争者情况来了解他们真正需求的3PL公司。3PL公司也意识到选择目标市场、挑选和获得正确客户以及维持客户关系的重要性。这些行为会直接影响到3PL的绩效和发展。失败的客户关系往往是由于错误的预期和偏差的客户价值了解引起的。客户的信息能够直接反应客户现价段的需求和他们将来的趋势。

由于供应链中的参与者互相联系，形成网络化的关系，因此客户关系能够影响供应链的各个层级。Bowersox[8]强调在供应链中，完整的托运人和第三方物流服务商之间的长期客户关系能够为托运人和物流公司带来巨大的利益和绩效的优化。客户关系管理的重要性能够直接作用于3PL公司能否保持现有客户和开发潜在客户。3PL公司和他的客户能够共同谈判和协调现有的资源以满足客户的需求。由于客户关系有发展成为战略联盟的可能，双方能够分享关键的知识和商业信息，并且能同步工作，创造服务创新和成长发展的机会，Evans和Laskin[9]建立了一个客户关系营销的模型（图2），来反映客户及服务提供商之间如何实现双方目标的过程。

图2 有效客户关系营销的模型

3 以DHL为例，客户关系管理对物流绩效的影响分析

3.1 DHL的概况DHL创建于1969年，2002年被德国邮政收购，现已成为国际快递和物流业的重要领导者之一，它通过供应链网络为客户提供定制的、创新的、以客户为中心的物流、信息流以及支付服务。DHL建立了一个国际化的网络，在超过220个国家和地区拥有约400,000个员工，从事物流服务工作。良好的国际物流网络和数量可观的优秀员工保障了DHL提供最专业的服务，包括快递、空海运、陆上运输、合同物流解决方案和国际邮件服务。DHL坚信成功的原因是因为它的员工专注于满足客户需求和提供出色的顾客定制增值服务。因此，在全球疫情和经济疲软的影响下，DHL在2020年仍旧创造了668亿欧元的总收入，息税前利润达到创纪录的48.4亿欧元，同比增长18%。

尽管DHL在国际第三方物流行业中仍扮演着重要的角色，也获得了大量的市场份额，但是它仍然面对那些影响客户价值的挑战。2002年，DHL投资美国市场之后短时间内经历了一次巨大的损失。DHL最先希望通过空运的策略来打开美国市场，导致在之后的四年里损失了近30亿欧元，使它在美国的市场份额从未超过10%。劳动力流失、高涨的飞机燃油成本以及不到30%的飞机满载率使得DHL的服务大打折扣，美国的本土客户更愿意选择价格较低的、物流网络覆盖率更高的服务公司。因此，DHL在2008年卖掉了75%的网点，同时加强与UPS的合作，把公司在美国的空运业务外包给了UPS，从而减少成本。通过这些策略，DHL的年度损失从2008年的13亿欧元降低到2011年的3亿欧元。

3.2 DHL的全球客户解决方案 经历上面的失败，DHL建立了全球客户解决方案，利用DHL国际快递的专长、空海运、公路和铁路运输、以及不同的物流合同，为客户提供完整的物流组合方案来满足众多客户复杂的个性化需求。

DHL为印度的物流公司Blue Dart（蓝标物流）提供了最合适的物流解决方案。蓝标公司希望能够降低运输成本，从而拥有价格优势，实现利润最大化。DHL通过深入分析实际环境，提出采用小型卡车来取件和配送，缓解油价压力，通过路径优化提高及时送达率，同时还提供及时通讯和可视服务来确保配送的可靠性。DHL不仅根据客户需求提供最合适的服务，并且通过价格优势和服务优化来努力维持和拓展客户关系。

DHL与特瑞堡密封系统（一个世界级的汽车安全精密密封仪器供应商）在2008年签订一份长达6年的合同，能在金融危机影响的情况下建立成功的客户关系，得益于DHL的可靠服务和对市场的快速反应。DHL在这份合同中的服务被要求具有较高的可靠性，因为特瑞堡密封系统与DHL从最初设计到售后服务都紧密联系，如果DHL不能够快速响应，客户余下的操作就会受到延误和中断。

3.3 DHL客户偏好分析Coltman[10]为了研究客户的偏好结构做了一项调查，DHL亚太地区的998个客户参与这项调查，其中三分之一来自澳洲和新西兰，三分之一来自中国，剩下的来自印度、日本、韩国和新加坡。这些不同领域的公司在制造、经销/零售、运输/仓储公司方面采用了3PL的服务。通过调查数据分析后，一些能影响客户选择的重要因素被概括为：可靠的表现、价格、客户互动、客户服务矫正、供应链能力、供应链创新、职业化程度。其中，可靠的服务表现对客户的选择有最大的影响力；第二重要的影响因素是价格，如果价格提升超过客户的承受能力，就有可能更换3PL服务商；3PL服务商的主动和被动的反应能力排在了第三位；在客户互动方面，客户更倾向于选择那些容易沟通相处的3PL公司；提供创新服务和产品以及在高峰时间提供足够的支持也在很大程度上影响着客户的选择偏好。

从DHL美国市场失利的例子和上述的数据分析中可以看出，由于DHL没有完善的空运和陆运基础设施来提供服务覆盖率、可靠性，同时不充足的客户和不稳定的客户关系导致需求的波动，从而最终带来巨大损失。这一课让DHL意识到客户关系管理的重要性。

3.4 基于客户关系的DHL绩效评估 首先，DHL拥有较高的品牌认同度和良好的信誉；其次，DHL的服务覆盖面很广，覆盖了全球220多个国家和地区，保证能够为大多数的客户提供服务；第三，DHL的主动管理和创新服务降低了成本并且提供灵活、柔性的服务；第四，DHL拥有先进的技术，能够保证客户能够及时追踪货物，并且能够根据客户的不断变化的要求及时进行沟通和改进，并且容许客户直接访问公司的配送服务。

4 第三方物流3PL的绩效优化方向

通过上述分析，3PL公司应积极管理客户关系，了解客户真实需求，提高服务质量。保证服务质量是非常重要的，一旦客户对服务满意，就会与3PL公司深入合作，扩大服务范围，而不会调换成可能会给他们的运作带来不确定性和风险的公司。这一点对拥有较长和较复杂供应链的公司尤为重要，更换3PL公司对他们来说成本远高于维持客户关系的成本。

由于客户需求还受到外部环境的影响，3PL公司应敢于创新，推进技术革新，根据外部环境变化，及时调整战略，依照客户不同的关注因素对客户群体进行分割，以采取不同的措施。另外，成本是影响客户选择的重要因素，3PL公司可以通过非直接的方式，例如通过高质量的服务提升客户本身的绩效表现从而增加客户的竞争力，帮助降低客户的成本。