非标自动化行业项目管理难点及解决对策分析

鹿全礼 LU Quan-li；宋丽华 SONG Li-hua；刘鲲鹏 LIU Kun-peng；马晓红 MA Xiao-hong；许志国 XU Zhi-guo；陈纪旸③ CHEN Ji-yang；张建成④ ZHANG Jian-cheng

（①山东正中信息技术股份有限公司，济南 250014；②山东省数字化应用科学研究院，济南 250101；③山东大学，青岛 266237；④山东省计算中心，济南 250014）

0 引言

非标自动化设备是按照用户实际需求和应用场景定制开发，并按照国家规定的统一标准和规格选取组成部件的自动化系统集成设备，是非标自动化项目的核心部分[1]。由于非标自动化设备是为了针对某一领域或者特定用户的实际需求设计，在其专用领域，特制的非标设备能够深切贴合用户群体的相似需求，在完成生产任务时高效灵活降低人力消耗，但是当用户需求发生改变或者目标领域发生变化时，特制的非标设备往往需要再设计以应对各类复杂的约束。随着当下产业的升级转型，非标自动化设备的开发项目逐步增加，企业面对客户的复杂需求、频繁迭代的技术以及日益扩大的市场，必须采用合适的项目管理方法完成对项目成本、范围以及时间等方面的约束，实现项目的稳步实施与完美收官。由于非标设备具备用户唯一性和市场非流通性的特征，不同的非标项目之间研发流程差异较大，相应的管理流程及管理办法也有所区别，因此不同项目之间的管理难题也不尽相同。一些经验尚浅的项目管理者很难完全地回避或解决这些种类繁多的困难，因此在管理过程中可能会出现一些问题或漏洞，从而影响项目本身的成败。若能从项目过程中抽象总结出一些普遍存在的管理难题，不仅能有效帮助经验尚浅的管理者回避这些问题，还能及时提醒与警示一些熟练的项目管理者陷入管理误区，有效提升管理水平。

1 非标自动化项目管理发展现状

非标自动化项目是综合多个学科知识，融合工艺与技术，开发特定的自动化设备以解决实际生产需要的综合性项目。近年来，我国非标自动化行业发展迅速，提出自动化改造需求的企业日益增多。但是面对日益扩大的市场，我国的非标自动化行业依然以小微企业为主，能够承包项目的企业数量虽多，但是规模较小，研发水平较低，风险承受能力差[2]。除此之外，非标自动化项目的性质也决定了其开发难度大、成交困难、可复制性低等特点。由于诸多因素限制，目前国内非标自动化行业的总体规模以及发展水平依然差强人意。

项目管理最早起源于上世纪二十年代的“产品品牌管理”这一概念，并在曼哈顿计划中被正式提出[3]。随着项目管理的发展日益完善，各种先进的理论、方法以及技术已被广泛应用于国外的非标自动化行业。PMBOK是项目管理圣经，也就是项目管理知识体系指南，它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物。

与国外相比，我国非标自动化行业以小微企业居多，管理人员水平依然有待提高。很多从业人士并没有接受过系统的管理学培训，在管理实践中过于依赖过往经验，或者根本不重视先进管理理念与管理工具的学习。除此之外，由于项目体量小等因素，项目管理技术的实施也进一步受到限制。总体层面上讲，我国非标自动化行业的项目管理水平依然有待提高。

2 非标自动化项目管理难题分析

非标自动化项目中关键设备的设计可以大体分成以机械结构、气动液压为核心的机构设计、以软件编程、控制算法为核心的程序设计、以及以电路布局、电气控制为核心的电气设计[4]。研发过程不仅需要这三个领域的开发团队协调配合，还需要安装调试团队、工艺团队等群体的参与。非标设备研发项目工作内容繁多，人员构成复杂，并且项目组各团队的工作内容既相互独立又相互耦合，因此针对特定领域或者特定团队提出的管理难题往往具备局限性，很难起到一针见血的警示作用。不同的非标项目尽管其针对领域、团队构成以及面临的管理难题有所差异，但是其过程却具备一定共性，即可以划分为启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组[5]。（图1）

图1 项目管理五大过程组

因此，本文从这五个过程组入手，提炼总结出一些所有非标项目可能面临的共性问题，具体包括以下几点。

2.1 启动过程与规划过程

①项目可行性分析不到位。在项目的启动过程，以商业目标为核心是正确之举。定下正确的项目目标，解决迫切的需求，提高企业的经济效益是立项之本。但是，在实际的立项过程中，同样存在过分追求商业效益而忽略客观技术水平的现象。在项目启动之前，部分管理者由于缺乏对技术的了解，经常容易出现对经济效益的盲目乐观，而忽略了技术本身的复杂性和困难性，导致项目执行期间在技术管理层面出现重大缺漏，比如某项技术难以解决某个特定问题，或者缺乏关键技术人才。若是技术可行性分析不足，只是频繁变更技术方案，拖延项目工期；若是商业可行性分析不足，对市场的错误把握，对需求的错误解读等误判将直接影响项目本身的成败。

②计划缺乏项目变更应对措施[6]。计划是管理的一种手段，项目计划可能会随着时间、技术、需求的变化而不断变化，使资源配置和时间安排更具合理性。但是由于非标设备研发本身的诸多特性，计划的应变措施若是准备不到位，将难以处理项目中各种突发情况，导致计划紊乱和资源配比失衡。工作环节之间存在过耦合的关系也是导致计划僵硬的重要原因，比如某一团队过分依赖其他团队的资源，一旦其他团队的工作出现问题，将直接影响该团队的工作进程，进而影响项目的整体计划。

③项目管理的重要性认识不足。项目规划过程中，部分管理者存在不重视的现象，因此导致项目规划本身的科学和合理性不足。比如部分管理者一味强调时间或业绩而忽略技术水平本身限制，导致交付质量较差；也有部分管理者对时间、资源规划太过宽泛，过分认同技术研发的创造性而忽略了时间约束和成本约束，导致资源投入失控。除此之外，管理者对项目管理的重要性认识不足还将导致工作分配混乱、权责落实不到位等诸多问题。

2.2 执行过程与监控过程

①三大约束条件管理失衡。项目管理的三个约束条件，是指范围约束、时间约束以及成本约束。在项目的推进过程中，由于管理者的管理理念差异，容易出现过分注重某一约束而忽略其他约束的现象，比如时间限制过于严格，导致人力投入和成本投入过高，造成成本失控；或者严格限制成本，导致关键设备性能不达标，拖慢项目进度。除此之外，不严格的范围约束也将带来商业目标和技术目标的投入失衡，引发范围约束与时间和成本等约束条件之间产生冲突，不仅会导致无效工作增加、项目延期、成本膨胀等问题，最终将导致项目质量难以达到项目干系人的预期值。

②项目沟通管理不到位。沟通是实现项目监控的基础手段。项目推进中如果存在沟通不到位的情况，比如研发团队对于进度信息汇报的不及时或者不准确，将直接导致项目管理者所接受的信息失真，进而致使管理者难以对项目情况作出实时反馈与有效调整。除此之外，研发团队的关键需求若是反馈流程较长、沟通层级较多，难以得到管理者的及时批复，将直接导致项目进程拖延。若是层级之间存在沟通纰漏，项目在出现问题之时容易出现互相推卸责任的现象，彼此之间的扯皮不仅致使问题解决缓慢，还导致团队心理建设出现问题，极大拖慢项目进程。

③项目风险管理存在纰漏。项目管理的风险纰漏主要体现在两个方面：一方面，部分管理者本身缺乏风险管理意识，或者不会使用正确的思维工具实现风险识别，缺乏风险计划，导致项目的风险层层积累，最终致使计划出现偏差。另一方面，部分管理者虽然能够识别项目风险，但是缺乏风险决策能力，对于风险的处理、接受亦或改善等处理手段无法运用自如，导致应对风险时缺乏主观判断力而作出错误决策。非标项目的风险具备复杂性和多样性，即使不能全面识别，也应当培养管理者的风险意识，从管理的层面减少风险发生的可能。

2.3 收尾过程

①管理者对项目收尾工作不重视。部分管理者往往容易忽视项目收尾阶段，致使项目出现人员管理松散、剩余资源利用不合理、文档交付存在漏洞等问题，造成经济效益的流失。人事管理方面，由于管理者疏于员工管理，比如员工岗位调整不明确，工作安排不清晰等，造成员工权责不明确，人浮于事。资源管理方面，对于既有的设备资源在项目结束后无法实现配置与再利用，造成不必要的浪费。文档管理方面，部分管理者文档管理系统的使用能力较低，对项目文档的管理较差，关键文档缺少备份，甚至在文档的提交日期、文件类型、负责人、格式及要求等方面缺乏管理，造成项目整体管理混乱等问题。

②非标设备后续服务难以保障。建立售后服务制度是非标设备长期稳定使用的重要保证。目前部分非标自动化项目在售后管理方面比较随意，既没有建立稳定的报修制度，也没有完善的操作、维修以及保养等技术的输出，致使设备发生故障之时，客户故障自查能力低，只能依靠受托方解决问题。短期内依靠受托方处理故障尚可，随着设备年限的增加，稳定性进一步下降，此时受托方公司的由于人事变动、设备淘汰或者其他变故，很难提供有效的技术服务，发生故障的非标设备只能花费更加高昂的维修代价或者面临废弃。

3 解决对策

非标自动化项目的三大特点：临时性，项目有明确的开始和结束时间，并且不可以延期的；独特性，按照客户的特殊要求和期望，每个项目都不同，即使设备相似技术相似，但也有着不同项目干系人，不同的干系人有着不同的需求；渐进明细性，随着项目的进行会越来越清晰，比如设计方案在装配时也慢慢暴露出了设计不够完善，装配调试时才发现不能满足客户全部的需求，客户验收时也未达到前期预想的效果。

企业需要满足客户的要求，面对项目的变更只能不断制定修改方案，以满足要求。

如图2所示，任何一条边的移动必然带动其他边的移动，为了缩短项目时间，就需要增加项目成本或缩小项目范围；为了节约项目成本，可以缩小项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本或延长项目时间。PMBOK对项目成功的要求是建立在时间、成本、质量、范围、客户满意度都满足前期策划项目目标的前提下，即使客户很满意，但有成本超支情况，这个项目也算是失败的。

图2 项目管理三角形

由于非标自动化项目复杂，要把组织在开展活动过程中总结的实践经验进行流程化，并且随着业务的变化，项目管理流程也是在不断变化的，将组织开展项目总结出来的经验进行流程化，将流程简单化进而高效化。

优秀的非标自动化项目经理懂一定的专业技术，同时通过学习PMI项目管理思想，并亲自带非标自动化项目，将理论与实践相结合，不断的寻求非标自动化项目管理的最佳实践，总结一套非标自动化的项目管理流程。

流程可以使项目更加可控，实现项目的成功“复制”。

非标自动化项目管理流程，可分为三个项目阶段，即项目售前阶段、项目售中阶段与项目售后阶段，每个项目阶段又可以包含前文提过的五大过程组，即启动、规划、执行、监控与收尾。

3.1 售前阶段

如图3所示，售前阶段可分为需求分析，通过对硬件、软件、结构、工程等方面进行技术可行性分析等来分析产品，然后再选择是外购、联合开发还是自制来确定开发策略，进而根据技术可行性、经济可行性等进行方案审核，再通过方案的整改完善，最终确定方案等。

图3 售前阶段流程图

3.2 售中阶段

如图4所示，售中阶段可分为部件设计，样机制作及调试，样机验收，包装出货等过程。

图4 售中阶段流程图

部件设计过程又可细分为硬件设计、结构设计、软件设计。硬件设计包含电路图设计及评审，接口确认，采购电器元件、控制柜安装等。而软件设计分别针对控制程序、通讯程序、数据处理、故障诊断、界面设计、系统联调等进行编程设计。结构设计具体针对整体装配图、零件图等进行设计。

样机制作及调试过程又可细分为单元开发测试、集成开发测试、系统组装测试、回归测试、验收测试等。

样机验收不仅仅针对设备功能进行验收，还需要对于其他方面，比如安全、界面友好度等方面。

3.3 售后阶段

如图5所示，售后阶段需要注意保证设备品质，建议使用现代通讯技术进行远程售后服务，建立售后问题通报制度，建设好售后队伍人才。

图5 售后阶段流程图

4 结语

总而言之，本文按照项目的推进过程分析并总结了一些项目管理中常见的难题。这些难题比较抽象但又真实存在，表现形式不同但是危害极大，对于一些小微企业来说，推进项目的过程中若是不能有效规避这些问题，不仅项目受到影响，企业自身的发展也会受到严重损害。

宜将理论与实践相结合，不断的寻求非标自动化项目管理的最佳实践，总结一套非标自动化的项目管理流程。流程可以使项目更加可控，实现项目的成功“复制”。即使项目经理有好的方法，也应该遵循原本的项目流程，但是可以适当将自己总结的方法逐步完善到流程中，不断优化项目流程，并将其应用于将来的项目之中。因此希望本文能够帮助从业者规避这类管理难题，有效提升管理水平，促进我国非标自动化行业蓬勃发展。