新时期中小企业全面预算管理推进策略研究

王伟

[摘 要]中小企业是我国国民经济的重要构成部分，在出口、税收和就业方面作出了很大的贡献，但是随着市场环境的变化，人力资源成本不断提高、产能过剩、供应和需求结构失去平衡等问题对中小企业的生存和发展带来了巨大的影响，需要企业对自身管理模式进行优化，而全面预算管理就是最为重要的手段，已经受到企业管理者的广泛重视。文章以全面预算管理的实施重要性为理论依据，分析中小企业在全面预算管理实践过程中存在的问题和难点，并结合实际情况提出有效的改进建议与措施，为中小企业逐步构建和完善全面预算管理体系提供指导依据。

[关键词]中小企业；全面预算；策略；问题

中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）06-0064-03

随着生产技术的不断更新和信息网络技术的高速发展，市场竞争激烈程度不断加强，企业面临的市场环境表现出了复杂性和多样化的特征，使得企业在经营中需要面临各种风险问题。为了实现风险的管控，企业需要应用预算管理这一先进的制度。作为中小企业开展内部控制和管理的有效措施，预算管理在企业运营中的作用不断凸显。但是，因为开展时间短以及经验欠缺等问题，中小企业在开展全面预算管理中还有许多方面需要提高。

作为管理会计的重要组成部分，全面预算管理是通过科学有效地优化企业资源配置，将企业战略规划进行有效的细化与分解，从而为战略目标的实现和稳定发展提供引导。全面预算管理的内容具体包括投资、经营、财务几个方面，且覆盖企业经营的所有环节和流程，在企业管理中具有不可替代的重要性。同时，全面预算管理作为一项现代化企业常用的财务管理工具，预算管理体系建设涉及会计预算、业务预算、责任预算等，基于预测、分析和决策等功能，可以对企业的投资项目、运营业务和财务管理等工作事前制定行之有效的工作计划，以实现企业的长效战略目标和短期发展计划。

首先，全面预算管理能够为企业战略目标的实现提供保障。全面预算管理能够将企业发展的战略目标进行量化和细化，通过对目标完成情况的有效管控，为企业的可持续发展提供保障。企业管理者进行预算编制，并将战略指标细化，分配到各个岗位和个人，并在实际落实过程中进行有效的调整和分析，推动企业战略目标的完成。通过预算的编制，可以对经营过程中的风险进行全面的预测，并制定出规避措施[1]。其次，对企业资源的调配进行协调。中小企业的人力、物力和资金较为有限，通过全面预算管理能够实现对资金的有效调配，使资源得到充分利用。同时，全面预算管理能够跟绩效考核进行对接，使得员工不但可以完成既定目标，还会考虑资金使用的必要性。最后，全面预算管理能够帮助企业开展内部控制，将企业的战略规划跟员工的利益进行连接，明确岗位责任和职能，为各个部门制定出业绩考核标准，通过对落实效果的考量，对各个岗位的效益和完成情况进行考核，从而提高员工工作的积极性。

（一）战略目标意识有待提高

当前中小企业通常都处于创业阶段，企业管理者对于预算管理的重要性缺乏科学的认识。全面预算管理的编制和落实要以企业战略目标的实现为原则，但是许多中小企业的治理结构不完善，进行战略目标的制定时缺乏对市场环境和自身经营特点的考量，造成预算在落实中存在与目标严重偏离的情况，或者预算随意更改，无法将预算管理跟战略目标进行对接，影响了统筹全局效用的发挥。同时，由于外部环境变化较快，企业管理者无法对战略目标进行及时调整，造成企业损失的出现。

（二）预算管理制度有待完善

首先，部分企业管理者对预算管理缺乏认识。许多中小企业员工认为预算的编制是财务部门的工作内容，认为预算不但不会给自己的业绩带来好的影响，还会影响后续工作的开展，对于预算管理的参与缺乏积极性。其次，预算的执行缺乏力度。企业在预算的执行过程中缺乏有效的管控，由于全面预算管理覆盖到了企业日常经营中的所有流程和环节，如果执行力度不够就会影响效用的发挥，但是许多企业缺乏健全的执行流程，造成预算的编制与实际执行存在严重的偏差。

（三）预算信息化水平低

中小企业规模较小，在信息化建设方面较为落后，特别是管理会计的信息化系统建设无法引起管理者的重视。由于缺乏健全的信息化系统，使得企业各个部门之间的信息交流存在障碍，数据无法实现及时有效的分享，并且存在口径不统一的问题，复杂的数据还需要通过人工进行测算，对于数据的分析和挖掘不够深入，造成预算所需数据需要大量的人力进行收集和整理，在预算执行过程中，无法對数据进行有效的分析，在遇到突发状况时，无法进行及时的调整，会给后续的绩效考评带来难度。

（四）缺乏对预算执行的有效监督

中小企业在预算编制方面的不规范造成执行过程力度不够。由于企业工作较为繁杂，临时变化较多，在预算执行过程中存在许多不符合计划的情况，造成预算执行的约束力和规范性变差。在预算执行过程中部分员工对于预算受到外部环境和内部运行情况而发生的改变过分强调，预算没有进行及时的调整，造成预算计划和指标缺乏落实力度，在企业资金使用和业务进行中预算控制不够严格[2]。

（五）绩效考核机制有待完善

首先，绩效考核指标不够科学。当前许多中小企业存在绩效考核指标不合理的问题，尽管聘请第三方公司进行绩效考核制度的审计，但是缺乏对企业实际情况的考量，使得考核指标和制度缺乏可操作性，企业员工对指标不认同，影响了考核效果的发挥。其次，制度缺乏权威性。许多中小企业在绩效考核方面处于起步阶段，考核制度变化频繁，造成员工对考核制度缺乏重视。再次，激励发放不及时。许多企业制定的绩效奖励不能及时兑现，影响了员工参与预算管理的积极性。

（一）提高管理人员的战略目标意识

战略目标的制定是企业开展全面预算管理的基础，因此中小企业需要清晰认识自身的市场定位，从而制定出长远和阶段性的战略目标。面对多变的市场环境，要对自身经营情况进行全面输出，保证战略目标的合理性。首先，企业决策者要树立战略管理意识，认清战略管理的重要性，通过科学系统的学习，掌握战略目标制定的有效方法和工具，制定出科学合理的战略目标，为全面预算的开展打好基础。其次，由于外部环境复杂多变，决策者不但要保证目标的权威性，还要进行适当的调整，这对管理者的水平提出了极大的挑战。通过内部沟通机制，能够加强决策者跟企业管理人员的交流与协作，从而保证战略目标的合理性。最后，选择与企业相适配的预算管理模式。企业需要结合自身的行业类型和产业特征，选择差异化的预算管理模式，保证预算管理与战略规划和经营理念相结合，并充分反映企业的年度预算目标。具体来说，对于处于创业初期的中小型企业，预算管理应当以资本预算为核心。这一阶段的企业需要将大量的资金投入到技术研发与市场营销环节，鉴于技术研发不确定性高，市场波动较大，因此，投资风险也较大；同时，初创时期的中小型企业需要支出大量的试验费用和市场调研费用，这也会引起企业的融资风险。基于此，初创期的企业应当以资本预算为目标，编制内容为固定资产投资预算等。对于处于成长期的中小型企业来说，预算管理应当以销售为核心。这是由于企业现阶段所面临的风险主要来源于市场对产品的接受度和企业现金流动速度，一方面，产品定价机制是否合理会直接影响到企业的经营风险；另一方面，大量资金流入市场以及应收账款回收情况会影响企业的资金流动性。因此，在这一环节，全面预算管理的目标就是提高市场占有率，并以营销目标管理为中心。对于处于成熟期的企业，全面预算管理以成本预算为核心。企业进入成熟期以后，面临的经营风险较小，但企业潜在的竞争压力较大。这是由于处于成熟期的企业虽然在市场占有份额方面趋于稳定，但很难再大幅度提高销售业绩，达到预期利润目标只能通过降低经营成本。因此，成熟期的企业应当着重考虑对成本预算的编制，事前制定營业成本预算和产品成本预算。对于处于衰退期的中小型企业，全面预算管理以现金流量为核心，以稳定市场份额为经营目标。当市场上出现了替代产品时，企业的销售业绩会趋于负增长；同时，考虑到这一环节企业有大量的应收账款未收回，使得企业错过了大量的投资机会。此时，现金流量就成为全面预算管理首要考虑的核心问题，建议这一时期的中小企业以现金流量为预算目标。只有选择与企业经营现状和战略目标一致的全面预算管理模式，才能够发挥预算工具的导向作用，促使企业完成年度经营目标，满足长效战略落地的基本需求。

（二）提高全体人员对预算的认识和参与度

首先，中小企业预算编制的主要部门是财务部门，负责组织各个部门人员进行交流，通过组织培训加强各个部门人员对于预算编制的重视程度，通过预算管理平台保证编制的预算目标和执行计划可以被所有员工接受。在进行预算计划的编制时，要加强各部门人员之间的交流，保证预算编制的可行性。企业要提高员工参与预算计划编制的主动性，使他们积极地参与合作沟通，保证企业战略规划渗透到预算当中，从而为企业管理者的战略决策奠定基础。其次，要组织企业管理人员对经营流程、生产研发等环节开展全面梳理，从而制定合理的预算目标。企业预算编制人员要积极地调动业务部门人员参与预算，对预算信息进行整理，依据各部门提交的预算规划和信息开展总体预算方案的编制，并对各个部门预算编制的情况开展检查、考核与评价，保证预算指标的合理性和可行性。最后，要建立全面预算管理制度，对预算管理的流程和员工的责任进行明确，从制度上为预算管理的开展提供依据。

（三）建立预算管理信息化系统

企业财务软件要对预算进行模块的划分，并设定责任部门，各个模块要进行权限的设置，保证财务数据的安全性。企业要建立信息化管理中心，各部门可以将本部门的信息进行上传，便于各个部门进行查阅和调用，从而保证数据的准确性和及时性，各部门可以安排专门的人员进行信息的更新，保证数据的时效性。预算编制人员可以根据本部门在预算中的关键点，选择对应的方法和指标进行预算的编制，然后利用系统中的模块，自动生成预算表格。所以，信息化系统能够有效提高预算管理的效率。预算执行过程中，财务系统能够对预算数据和进度进行及时记录，避免人工记录可能出现的错误或者遗漏，也便于及时地寻找痕迹，对执行员工、审批人员以及具体管理情况进行查看，明确责任归属，为评价工作奠定基础[3]。

（四）加强预算执行力

首先，要加强对业务流程的监控。企业对业务流程的监控通常采用组织控制的方式，即组织结构、组织分工和责任制度等方面的预算管理。企业应当在预算管理的不同阶段采取不同的预算控制方式。预算初期要加强预算授权控制，预算执行部门和人员在进行业务处理时，必须得到相应的授权经过批准程序后才可以开展[4]。预算执行过程中要加强预算审核控制，充分利用会计核算信息对业务开展中的费用报销和资金拨付进行事中控制，对存在的偏差进行及时纠正。其次，企业要加强对资金流的监控。资金的流动体现在企业业务发展的各个过程。企业要发挥结算中心的职能作用，对资金的使用和划转实施动态控制。在预算实施过程中，避免责任部门对预算目标进行随意调整，保证业务经营和财务收支的严格执行；保证预算实施部门严格按照程序进行预算调整；保证预算目标的权威性和预算控制的有效性。

（五）制定合适的预算绩效考核体系

首先，企业要依据战略规划和业务特点，进行绩效考核指标体系的构建，重要指标设定不超过三个，辅助指标最多五个，避免指标的复杂性影响口径的统一和目标的清晰[5]。其次，考核人员和考核目标对于目标值的设定要统一，并且要进行充分的沟通。绩效额度的设置要明确，避免出现推卸责任的问题。绩效奖励的发放要及时，不可超过考核结束的三个月[6]。最后，绩效考核制度在确定以后除遇到重大的突发状况外不可随意修改。

全面预算管理能够保证中小企业的健康稳定发展，但是目前企业在全面预算的编制、执行和考核层面都存在着各种问题，企业要树立战略意识，加强员工的认识和执行力，通过信息化系统和绩效考核制度促进全面预算管理体系的完善，为企业的健康稳定发展提供保障。

[1]高樱.科技型中小企业全面预算管理的实施策略——基于生命周期和企业风险视角[J].国际商务财会，2019（03）：41-45.

[2]赵丽丽. 新常态下中小企业全面预算管理问题及对策分析[J].财会学习，2020（31）：2.

[3]宋瑞英.中小企业全面预算管理探讨[J].中国集体经济，2020（09）：47-49.

[4]郑艳锋. 中小企业全面预算管理存在的问题及解决措施[J].中国外资，2020（06）：64-65.

[5]田宇.唐山市中小企业全面预算管理实例分析及启示[J].2013（01）：106-108.

[6]黄登侣. 新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].全国商情·理论研究，2019（33）：63-64.