现代学校治理视域下集团化办学的实践与思考

【摘 要】“老校+新校”教育集团是集团化办学的模式之一。江苏省南通市经济技术开发区实验小学教育集团从现代学校治理的视角，实行抱团发展的集团化办学，注重文化引领，创新管理机制，锻造团队精神，实现了集团化办学的价值重塑，找到了一条推动集团校共同发展的现实路径。

【关键词】集团化办学;现代学校治理;抱团发展

【中图分类号】G627  【文献标志码】B  【文章编号】1005-6009（2022）26-0052-03

【作者简介】赵建华，江苏省南通市经济技术开发区实验小学教育集团（江苏南通，226016）党委书记、总校长，正高级教师，江苏省特级教师。

促进区域义务教育优质均衡发展是推动集团化办学的出发点和归宿。江苏省南通市经济技术开发区实验小学教育集团（以下简称“实小集团”）下辖五个校区，现有205个教学班，1万多名学生。实小集团从现代学校治理的视域，以抱团发展的方式，探索出适合学校集团化办学的良好路径。

一、抱团发展：集团化办学的价值重塑

1.注重文化引领，奠定集团化办学思想基础。

在推行集团化办学模式之前，学校秉持“循道崇真”的价值取向，坚持以“要为学生想六年，更要想到他们未来六十年”为办学理念，践行“办向着儿童生长方向的学校”的办学使命，弘扬“融合率真、臻于至善”的学校精神，不断打造童真文化品牌。在实行集团化办学后，每增加一个校区，集团就向新校区输出童真文化。在母体文化的统领下，集团鼓励各校区打造个性化校区文化。如能达校区提炼出“行走文化”，星湖校区致力于“灿烂文化”，龙腾校区设计了“创·享文化”。实小集团结合各校区特色，对童真文化进行与时俱进的打造弘扬，为集团化办学奠定了思想基础。

2.创新管理机制，促进集团化办学高效优质。

集团是一种特殊的组织形式，需要现代学校制度来规范。在集团化办学实践中，实小集团不断建设和逐步完善现代治理制度，建立以共同愿景为灵魂、以制度体系为框架、以规范程序为纽带的集团化办学运行机制。2018年8月底，为了加强集团统筹管理，均衡各校区发展，提升管理效能，实小集团制订并出台了《南通开发区实验小学教育管理体制方案》（以下简称《管理体制方案》）。这份管理体制方案标志着集团化办学迎来了崭新局面，建立了新型的内部治理结构。

第一，在《管理体制方案》中，强化了“一体化管理”。实小集团成立校务管理委员会，实施“条条管理、块块落实、条块结合、统筹协调”的管理机制，明确集团校长室既是决策机构、指挥机构，又行使监督职责。每个集团副校长分管一条线，保证各校区的管理实现真正意义上的“一体化”;同时，每个集团副校长联系一个校区，保障、监督各项工作落地;集团副校长分工交叉，促进集团层面工作的互联。实小集团推行了集团副校长轮值制，每周轮流一天到各校区驻点工作。

第二，在《管理体制方案》中，落实了校区管理职责。在集团党委、校长室领导下，校区负责集团工作的落实以及校区的日常管理。执行校长负责教师、后勤及安全管理，校区副校长负责教学、学生管理。

第三，在《管理体制方案》中，理顺了层级关系。集团副校长与校区领导班子成员是领导与被领导的关系，可以直接布置、检查、监督各项工作，也可以直接领导、指导各校区职能处室的工作。人力资源中心（党委办）、教师发展中心属集团中层机构，工作人员分设在各校区，负责整个集团教师发展、协调工作的开展。

第四，在《管理体制方案》中，增强了“集团人”意识。实小集团推行“集团管理、校区任用”，注重培养教师“集团人”的角色意识和身份认同感。校区间教师动态交流，中层行政人员实行集中管理，优化组合。

第五，在《管理体制方案》中，规范了财务制度。实小集团实行“购物申请、大额支出预审”制度，严格执行财务审批制度，规范审批程序。

3.锻造团队精神，提升集团化办学管理活力。

实小集团提出了“抱团取暖赢未来、振翅凌穹必有我”的理念，组建“1+X”学习共同体、研究共同体，努力让每个教师在专业成长中寻找自己的人生价值。这里的“1”，是指围绕一个主题或一个项目，聚集“X”个人或分成“X”个子专题、子项目。实小集团先后成立了1个教育督导中心、4个学科教学研究中心（语文、数学、英语、综合）和8个项目建设工作小组（“学生成长”工程项目组、“童真课堂”研究项目组、“党旗润童真”党建项目组、“校区文化”建设项目组、“青年教师培养”工程项目组、“特色课程”研究项目组、“家长学校”建设项目组、“队长学校”建设项目组）。这些项目工作小组，或以条线为团队，或以年级部为团队，或以教研组为团队，由1个核心人员领衔，带领项目组若干个成员，针对项目任务，共同出谋划策，推动工作有序开展。例如，实小集团数学教师参加市级优课比赛，从接到参赛课题通知起，在领衔人带领下，数学教学研究中心全体成员天天参与磨课活动，备课、听课、评课、改课，循环往复，一次次不厌其烦地打磨。团队的引领，让教师有了归属感、方向感、目标感，也让学校达到了“凝聚人、发展人”的目的。

二、扬长补短：集团化办学的未来走向

1.集中力量办大事，彰显集团化办学优势。

随着办学规模的扩大，实小集团教师人数持续剧增。2020年暑期，新进教师有80多人;2021年暑期，新进教师更多达90余人。人数的增多，为实小集团发展带来了人力资源优势。2019年12月底，星湖校区承办南通市学科德育推进会，从接到承办活动的通知到正式举办活动，前后不足一个月时间。从筹备演出活动到确定上课人选，从布置校园环境到落实会务准备，涉及许多繁琐事务。星湖校区刚启用半年，教师人数少，如何在短时间内承办如此高规格的活动？实小集团充分发挥“集中力量办大事”的优势，由集团校长室成员牵头，做到分工不分家、分权不分责，有序推进各项工作。同时，组织各校区骨干教师参与，形成上下联动、左右协调的运行机制，确保高质量完成各项任务。目前，不管是哪个校区承办大型活动，其他校区的教师都会参与其中。

2.提升团队素养，蓄积集团化办学能量。

为实现校区之间优质资源均衡化，将优质教育资源从母体分离是必然的选择。优秀教师资源的稀释可能导致教学质量的下降，一直是实小集团管理者的担忧。在实施集团化办学过程中，实小集团注重通过提升管理干部及教师团队的素质来完善各校区的“造血”功能，打消外界对于优质教育资源稀释的疑虑。

首先，打造精干管理团队。一是大胆起用年轻干部，让更多有思想、有干劲的教师参与学校管理。二是定期开展行政干部学习交流活动。以“扬真大讲坛”为载体，通过开展“童真之问”“抱团取暖赢未来、振翅凌穹必有我”等微报告活动，推动大家多读书、多思考、多寫作。三是开展轮岗培养，通过校区间轮岗、不同岗位之间调整等方式，完善各层次管理干部的知识和能力结构。

其次，培育专业教师团队。集团办学规模的扩大，必然会带来教师的扩招，如何让大量新加入的教师快速成长？实小集团采取了对新教师统一招聘、统一调配、统一培育的做法，尤其是在培养方面加大力度，通过实施分层培养机制、多元评价机制、成长积分晋级等办法，鼓励每一位青年教师积极进取，快速成长。

3.建立分权赋能机制，激发集团化办学活力。

实小集团属于紧密型教育集团，实行总校长负责制。赋权增值是紧密型集团化办学激发校区领导积极性的有效策略。将权力下放，将责任下移，有利于激活校区管理者的工作干劲。集团化办学不是要把集团办成一所同质化学校，而是让每一所成员校都呈现各自的精彩。“各美其美，美美与共”是集团化办学的新追求。

权力的下放，带来管理活力的释放，也必然带来评价功能的放大。追求每一个校区的优质个性发展，是我们追求的集团化办学目标。基于这样的认识，我们尝试实行分层考核，结合各校区的实际发展状况，赋予不同发展水平的考核目标，既侧重于自身进步的纵向发展性评价，也参照与兄弟校区的横向比较性评价。同时，制订了《实小教育集团行政人员综合考核评价办法》，从“德能勤绩廉”“业务引领”“抱团效应”“特殊贡献”等方面进行综合评价，促进大家抱团发展，共同成长。