技术变革下制造业企业成本管理研究

王宏利 张耀杰 王彦博

摘要：互联网将人与人高速而低成本地连接起来，数据的产生、交换呈指数级爆发，大数据应运而生。随着大数据的积累达到质变奇点及人们思维方式的变化，成本管理方法也发生相应变革。数据驱动为成本管理找到了出路，智能化的大门已然被打开。H公司通过几轮策略调整，建立了一套完整的以客户价值为导向的成本管理方法系统。

关键词：制造业;成本管理;技术变革;应对措施

0 引言

新常态下，制造业的发展受到了实务界的普遍关注，智能制造已成为我国制造业转型升级的重要突破口。在“大智移云”时代下，企业成本管理发生的变革，遇到的瓶颈均值得深入分析。基于这样的背景，探索制造业转型升级对成本管理的影响因素，能够为我国制造业企业成本管理优化提供理论支撑，同时通过案例研究有针对性地提出相关措施建议[1-2]。

H公司作为中国著名的家电企业，一直在智能制造领域不断深耕探索，现已发展为全球首家全面转向用户驱动和创客思维的大型制造业企业，正在演绎一场以智能制造为核心的巨大变革。2017年2月，H公司独立开发的第一个国内版制造业互联网技术平台COSMO成功推出并对外开放社交业务，表明H公司已经为我国的智慧制造业转型升级创造了范本，并将致力于制造业的智慧制造转型提升[3-4]。

1 研发环节的成本管理应对措施

1.1 开放式的网络研发中心

H公司通过覆盖全世界的“10+N”开放型网络，助力其整合全球的各种信息资源和用户。其中，“10”是指由H公司所设立的覆盖全世界的10个研发中心，遍布欧盟、日本、美国、韩国、马来西亚、巴基斯坦、墨西哥等地;“N”是指包含用户内部的开放性创新体系接入的全部的研发资源。十大研发中心构成H公司“10+N”网络中最关键的触点，其利用自有渠道获取使用者需求，进而将其转变为创新产品，在整个技术创新流程中广泛连接了包含合作方和终端用户的各种外部研究资源[5]。H公司搭建的开放式网络研发部，大大提高了H公司研发体系的创新效率，然而随着研发效率的提升，单一产品研发环节成本控制也成了降低产品总成本的关键[6]。

1.2 用户需求倒推产品企划

“大智移云”技术的应用让H公司的研发环节发生了变革，由过去粗糙的市场调研发展为目前的从大数据中提取用户需求信息，从用户的需求出发来倒推产品企划和研发的模式。用户需求的获取渠道目前主要有2种：一种是H公司通过自有的引流交互平台，比如企业邮箱，同时安排专门的业务人员对网上的用户需求数据进行分类筛选，对不同的用户人群进行区分，找到业务增长的机会点;另一种是聘请专业的第三方调研公司做更细化的市场专项调研[7-8]。

H公司针对这些已知的用户需求，再进行产品的企划，把机会点转化成一个个产品设计。应用虚拟仿真的手段，汇集产品虚拟特点制作仿真模型，让用户体验虚拟仿真模型，进行产品性能的快速验证。例如，H公司“慧家庭”运用物联网、人工智能及大数据分析技术，为用户提供包括软硬件在内的完整解决方案，让用户得到智能家居生活的体验。

1.3 精细化的研发成本控制

产品在研发阶段的成本控制对控制产品总成本起到关键作用。H公司通过模块化研发加快产品更新速度，研发效率显著提高，并通过全面预算管理，将研发成本控制在合理预算范围内，达到有效的事前控制[9]。H公司将用户划分为高、中、低端不同等级，对不同等级的人群匹配不同的产品系列。同时对比分析同行业竞争对手的情况，财务部门基于以上信息结合公司的产品阵容，生成下一季度或者是下一年度的产品阵容。针对每个产品系列，H公司再进行更加细致的布局，例如针对不同产品型号分别预测用户需求。虽然前期产品研发风险大、资金需求大、研发周期长，但一旦基于用户需求设计的产品成功上市，即便在客户群体既定的情况下，市场回报也会快速实现[10]。

2 采购及生产环节的成本管理现状分析

2.1 搭建互联网工厂

H公司的互联网制造工厂已经通过搭建定制服务网络平台、模块商信息资源网络平台、HOPE和海达源等信息化管理系统，完成了与包括客户交互、智慧生产、模块化采购、物流配送与服务等诸多环节的高效连接，形成以用户需求为导向，各供应链条之间相互沟通的完整体系。在过去的生产模式下，各个环节都通过消息的层层传输，完成消息从系统前端到后端的传递。在这个串联模式下，用户所需信息被不断弱化，由于信息传输速度影响了数据获取的有效性，也使得后端无法及时感知前端应用所需信息的变化。但在互联网生产的并联模式下，所有节点都连成了一个闭环，用户处于中央地位，为满足用户的要求向外不断辐射，服务需求被每个节点接受，各节点都实现了与用户零距离联系，为用户提供了同步的业务服务。在互联工厂模式下，整个供应链的中间环节大为减少，供应链长度大幅缩短。采购部门不再单独进行寻源、评价、选商等工作，而是采用平台化开放式采购，从而转变了传统企业通过产品线链接少数厂商的方式，跨产品线和模块商之间的信息得以交流，大大提高了公司产品开发反应速度，质量也获得了提升[11-13]。新管理模式的完善与发展，大大提高了生产与制造环节的运作效能，减少了运作成本。

2.2 避免无价值作业

H公司在“大规模定制”的整体基调下，采用实时采购、实时生产、实时配送方式，3个实时流程同步进行，形成从用户出发到采购部门再到生产部门及配送的全体系业务流程。基本思想是“在需要时，按照需要的数量生产所需产品”[14]。该模式经过多年发展与完善，已经成功帮助H公司实现零库存或库存量达到最小量的管理，有效避免了生产过多产品情况的发生，减少了生产浪费。

H企业在实施具体采购政策时，通常采用招标竞价方式，在满足了采购标准的同时，将采购成本降到最低。H企业平均每年的采购总额约100亿元，如果采用招标竞价，可以使购进产品价格降低约5%。而购进成本的下降可直接反映在利润率的提高上，或者使其商品售价在市场上更具有竞争性。H公司拥有一整套完整的供应商筛选体系，根据需求与供应商建立不同层级的合作关系，具体包括一般供应关系、合作伙伴及战略合作伙伴，在保证大部分供应商稳定的同时，通过事后对供应商的考核评价体系，实行末位淘汰制，不断动态优化供应商团队。

H公司生产成本环节，主要采取将标准成本和实际作业成本有机结合的方式，即以一个比较成熟稳定的目标成本作为实际成本的主要衡量标准。事前进行投资回报率标准的测算，签订相应对赌协议，明确物料、人工、财力等各种资源的可消耗量，作为产品生产的目标成本。在生产线上主要采用作业成本法，制造成本费用主要包括人工费用、能源费、设备维护费用等，确立各工序流转中的作业动因，例如将人工费用按照工时进行分摊，设备生产费用按照机时进行分摊等，针对成本核算反映出的问题适时调整作业的执行方式，将无价值作业消除[15]。

3 物流环节的成本管理应对措施

H公司在全国各地建立转移中心，货物从工厂先配送到各地的转移中心，转移中心再负责将货物配送至客户。基于转移中心的新模式，H公司提出概念成本新理念，将综合成本分配到转移中心。H公司的运输成本占物流总成本比例最高，为45%左右，概念成本占35%，仓储成本占20%。从占比上看，H公司采取的实时配送模式有效降低了库存，大幅缩减了仓储成本[16]。

H公司整个物流流程是系统自动触发的，从经销商营销、客户订单、传输到物流系统、分拆聚合大订单、配送资源自动匹配，最后到仓库自动补货，实时自发完成，客户可以看到车在哪里，大概什么时候到目的地。H公司物流要素包括路由、仓储与社区。路由即是车辆配送的路径，社区是H公司根据大数据分析得到的最佳客户范围划分。在每个社区的专属路由上，设定损益表，力求收入、流程与支付的成本匹配，做大利润最大化，成本最小化。“大智移云”在其中扮演了十分重要的作用。

H公司应用大智移云技术在物流环节主要体现为：第一，进行路由、仓储、网点的设置，进行行业的同比与环比;第二，匹配管理，即针对不同人群的需求进行管理;第三，多业态的合同管理，增加时效性;第四，精细化与定制化的数据指导;第五，应用移动互联网进行实时定位车辆轨迹，预判是否准点，把握运营节奏，进行实时业态大屏展示;第六，运用云计算进行物流千万级以上数据计算;第七，应用微电子标签技术感应监控仓储与物流，最终实现物流自动化、利润最大化与成本最小化的目标[17]。

4 销售环节的成本管理应对措施

4.1 多元化经销渠道

H公司构建了集专业连锁卖场、直营、电商、分销公司等于一体的多元化经销渠道。为实现线上与线下的融合，H公司经销商开设的线下门店或智能体验中心遍布全国大、中、小城市，让用户更多得体验到智慧家庭产品，实现线下体验，线上购买。H公司的销售渠道逐渐走向扁平化，渠道管理中心直接面对终端市场，渠道成员关系也逐渐由交易型向关联式过渡[18-19]。口碑营销是其一直强调和推广的，主要方式是充分利用媒体平台，例如天猫、自有App、客户端平台等。

在一、二级城市，H公司及其经销商、代理商主要通过设立店中店，与专业的连锁卖场进行合作，在三级城市以连锁店经营为主，四、五级网络主要为二、三类市场营销渠道的拓展，同时，H公司也鼓励各个地区零售商积极开发新网点。目前，H公司已经开始在全国性设立营销站点上万个，但设立在中小城市尤其是乡村区域的营销渠道还比较有限。对于国外市场，H公司则选择了直接使用由海外经销商所拥有的较成熟的营销与售后服务网络体系，从而极大地减少了电商渠道建设成本。截至目前，H公司已经在31个国家设立了经销网，使H公司的商品可以随时进入任意一个国家。

4.2 智能化费用削减

H公司通过内部OTC流程，从用户下订单开始，通过用户信用管理，占用用户资金额度后，触发物流系统，物流开始发货，通过一次、二次物流运送至客户。在这个过程中，财务人员利用大数据技术协助业务部门主要做好以下5个方面的分析以削减销售费用[20]。

第一，结合H公司中心仓数据及从分公司获取的盈利情况的数据，对不同产品从不同角度分析其费用投向的渠道、客户、区域情况，汇总分析每类产品型号在行业中的竞争力，以及如何调整与竞争对手之间的差异。销售端在生产端毛利既定的情况下，通过将销售的产品结构不断优化，达到提高毛利的效果。同时，以周为单位利用大数据进行投入产出分析，根据分析结果进行动态的实时调整，达到产出最大化。

第二，对产品的退换货进行分析，确定到具体区域、具体产品，根据发现的问题，研究不良品率出现的原因，及时反馈给相关部门。

第三，基于获取的经销商数据，将经销商主要分为服务商、零售商、批营兼营等，对零售商和服务商，针对每类产品制定详细的准入资质考核体系，并实行对赌承诺，对资质不达标的经销商进行降级处理，将资源配置最优化。同时，帮助经销商分析现阶段商业周转是否在合理区间、未来如何经营，实现产品的良性运转。

第四，构建了可以存放上万亿用户数据的SCRM大数据分析平台，内容涵盖用户的商品购物数据、生活服务数据、社会化媒介数据、企业官方网站数据等，以用户数据分析为核心内容，并利用用户画像模块连接散落于所有信息系统中的用户数据，最后产生一个基于用户特点的360°画像。通过精确洞察用户需求，对用户进行营利性数据分析，将用户按照产业生命周期分类为生长时代、发展期、消亡期，匹配不同产品，以将资源投放更为精准化，降低营销费用。

第五，利用风险地图的大数据系统实时监测全流程中30多项风险。通过大数据分析的动态显示结果，及时洞察风险问题，比如库存周转、应收周转、报表合理性的问题，进行实时预警。基于现状、机遇、预测未来，计算出产品最优投放方向。

5 商业模式与生产方式的应对措施

5.1 建立开放共创机制

在“大智移云”时代背景下，H公司紧紧抓住机遇，加快向服务制造业转型的脚步，打造了“U+智慧生活云平台”“COSMOPlat工业互联网云平台”“顺逛社群交互平台”3个平台，以推进大数据的应用。基于大数据分析的资料采集技术，H公司积极投身于以提供全景智能生活体验的方式为用户定制美好生活[4，21]。

与此同时，H公司的COSMO平台也融合了其合作者，以及模块商资源平台中的供应商群体，平台开源免费的特性大大降低了合作者的进入门槛，从而吸纳大批模块商加入。这不但丰富了H公司的供应商数量，而且也丰富了供货商的种类。H公司的另一种重要合作伙伴便是开放式创新资源。通过构建开放式共创机制，H公司的研究能力得以提高，研究时间减少，研究成本也降低，从而实现了共创共赢的目的。H公司在“大智移云”时代背景下，其目标是进行智能化时代的引爆引领。作为后电子商务时代的平台，COSMO平台比传统电子商务平台所拥有的廉价、简单的特性更具有市场竞争力，同时也拥有传统电子商务平台所缺失的诚信系统，把用户流量提升至能够共同增长的商业生态圈[22]。

5.2 搭建大数据信息系统

H公司通过搭建大数据分析信息系统，将公司原有各分支机构独立的设计、生产、制造、销售活动全部融合为统一的市场链业务流程，形成了支撑顾客订货开展的基础创新业务流程3R（HR为人力资源开拓业务流程，RD为产品开发业务流程，CR为客户服务管理工作过程）和支撑顾客订货执行完成的基础业务流程3T（TPM为全产品管控业务流程，TBM为全面预算管控业务流程，TQM为全面质量管理流程）。3R和3T以公司的职能中心为主体，形成完备的市场链支持体系。上述方案的推行，有效减少了存货呆滞量，还为完成定单（订单）及定时、定人、定量、定点“五定”配送任务提供保证，从而使H企业产品从以前的大批量生产变成批量定制，极大地提升了企业制造效益。

6 总结

事实上，新技术+原产业=新产业。就像蒸汽机的诞生令运输业焕发新生，电的使用促使通信业的兴起，信息的普及助力金融业的繁荣一样，“大智移云”技术同样能令利润渐薄的制造业绝境逢生。

前两次技术革命后，大多数商品处于生产过剩状态，生产这些商品的制造业大国必须依靠消费拉动经济增长，消费者也由此逐渐掌握话语权。信息技术革命后，商业模式的变化更加明显，它突出表现在，实体价值链向虚拟价值链拓展与服务业越发重要两个方面。而在即将到来的数据智能化时代，“大智移云”技术将如同水和电，由专门的公司提供给全社会使用。而新技术体现的商业价值尽在数据流中。“大智移云”技术会促使制造业企业抓住机遇，对接用户需求，向虚实

结合的服务制造业转型升级。

参考文献

[1]赖志杰，闫晓旭，杜赛花，等.智力资本助推制造业转型升级：以海尔集团为例[J].科技创业月刊，2016，29（9）：38-40.

[2]韦影，周梦祎.智能制造转型背景下企业动态能力的演化：海尔1992—2017年纵向案例研究[J].科技管理研究，2019，39（22）：261-267.

[3]张允竞.国民家电品牌的突破之旅：以海尔品牌的高端化、年轻化和数字化转型为例[J].国际品牌观察，2020（30）：52-56.

[4]吴画斌，陈政融，魏珂.工业互联网平台创新引领制造产业转型升级：基于海尔集团COSMOPlat的探索性案例研究[J].现代管理科学，2019（10）：21-24.

[5]谭朝辉，张敏梁，熊圆圆，等.智能制造企业产品研发成本控制策略浅析：以新时达JQR为例[J].财会研究，2019（2）：34-38.

[6]陈明真. 互联网背景下企业转型升级的路径研究：海尔转型升级的经验与启示[J]. 现代经济信息， 2017（14）：2.

[7]罗建强，蒋倩雯.数字化转型下产品与服务创新优先级演化分析：基于海尔智家案例[J].科学学研究，2022（1）：1-17.

[8]王丽娜，张超，朱卫东.互联网时代制造业服务化价值共创模式研究：基于海尔的服务化转型实践[J].企业经济，2019（8）：68-76.

[9]麦尔森，梁峥.精益供应链与物流管理[M].北京：人民邮电出版社， 2014.

[10]肖海林.企业战略管理：理论、要径和工具.第2版[M].北京：中国人民大学出版社， 2013.

[11]唐金强，吴骑宇，黄晓佼.大智移云下成本管理路径、效果与改进：顺丰控股为例[J].财政监督，2019（5）：112-119.

[12]欧开培，肖怡.从产业集群发展视角看广东专业市场转型[J].商业时代，2008（22）：100-102.

[13]徐冰，郑钧天.张瑞敏 “链群共赢 进化生态”推动海尔战略转型[J].市场观察，2019（10）：18.

[14]傅元略.价值管理的新方法：基于价值流的战略管理会计[J].会计研究，2004（6）：48-52.

[15]陆云芝， 俞峰. 基于人本视角的管理会计价值创造研究：以海尔集团人单合一管理为例[J]. 财会通讯（上），2012（10）：2.

[16]魏江，冯军政，王海军.制度转型期中国本土企业适应性成长路径：基于海尔不连续创新的经验研究[J].管理学报，2011，8（4）：493-503.

[17]谭小芳，张伶俐.海尔集团战略演变与价值链管理研究[J].财会通讯，2020（8）：6.

[18]贾庆庆.海尔集团战略分析：基于资源基础理论视角[J].北方经贸，2018（5）：2.

[19]李雅奇，赵特，李朵.基于博弈论的海尔集团战略管理探究[J].低碳地产，2016，2（17）：96.

[20]贝森斯，柯晓燕.大数据分析：数据科学应用场景与实践精髓[M].北京：人民邮电出版社，2016.

[21]许庆瑞，李杨，吴画斌.全面创新如何驱动组织平台化转型：基于海尔集团三大平台的案例分析[J].浙江大学学报（人文社会科学版），2019，49（6）：78-91.

[22]利奥托德，哈蒙德.大数据与商业模式变革：从信息到知识，再到利润[M].北京：电子工业出版社，2015.

收稿日期：2022-02-20

作者简介：

王宏利，男，1974年生，博士研究生，研究员，主要研究方向：金融科技、政企数字化转型、宏观经济。

张耀杰，男，1994年生，硕士研究生，主要研究方向：企业财务管理、数字经济。

王彦博，男，1981年生，博士研究生，博士后，EXIN DPO（数据保护官），主要研究方向：大数据、人工智能、区块链、量子金融科技。