领导者内隐追随对工作投入的影响:一个中介和调节模型

陈晓暾 朱怡琳 赵文文 杨晓梅

摘 要：本文基于内隐理论，揭示领导者内隐追随影响员工工作投入的作用机制。对216名员工及其直属上级进行问卷调查，得到研究结果：领导者内隐追随原型与追随反原型分别对工作投入具有促进与抑制作用，内隐追随原型的影响程度更大;领导-成员交换在内隐追随与工作投入间起部分中介作用;对于高尽责性的员工、组织氛围越好的企业，领导-成员交换对工作投入的影响越强。本研究对企业提高员工工作投入具有一定启示。

关键词：内隐追随;工作投入;领导-成员交换;员工尽责性;组织氛围

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：2097-0145（2022）02-0091-06doi：10.11847/fj.41.2.91

The Effect of Leader’s Implicit Followership on Work Engagement：

A Mediation and Moderation Model

CHEN Xiao-tun1， ZHU Yi-lin1， ZHAO Wen-wen1， YANG Xiao-mei2

（1.School of Economics and Management， Shaanxi University of Science and Technology， Xi’an 710021， China; 2.School of Management， Xi’an Jiaotong University， Xi’an 710049， China）

Abstract：Based on implicit theory， this article reveals the mechanism by which the leader’s implicit followership influences employees’ work engagement. Through questionnaire survey of 216 employees and their immediate superiors， the results find that leaders’ implicit followership prototype promotes work engagement， while implicit followership anti-prototype inhibits work engagement. Implicit followership prototype is more influential. Leader-member exchange （LMX） plays a part intermediary role between implicit followership and work engagement. For employees with high conscientiousness and companies with better organizational climate， the greater the influence of leader-member exchange on work engagement. This study offers practical implications for enterprises to improve employees’ work engagement.Key words：implicit followership; work engagement; LMX; employee conscientiousness; organizational climate

1 引言

隨着工作压力与日俱增，员工浮躁、厌倦等消极情绪逐渐增加，对组织的可持续发展提出了挑战。为此，更多企业致力于探索使员工保持较高工作投入的作用机制，这有助于员工全身心投入工作，充分发挥个人潜能进而提高工作效率，促进组织整体效能的提升[1]。管理的本质是关于价值标准形成、价值发现和价值创造的交互活动。在现代企业中，为实现企业目标，从人力资源规划到招聘与配置，再到员工的培训与开发，均凸显了人力资源管理是一项现代化的系统工程。而作为员工在组织环境中重要的引导者，领导的价值偏好、情绪及内在认知等都会影响其对追随者的态度和行为[2]。皮格马利翁效应指出上级对下属的认知会影响上级对下属的态度，进而影响下属的行为[3]。为更加深入研究个体对追随者的内在认知图式，学者们在内隐领导理论基础上提出了内隐追随概念[4]。Sy[5]认为内隐追随指个体心目中预先存在的、关于追随者的行为和特质的预期和假设。孔茗[4]指出由于内隐追随研究刚起步，国内对该领域的研究较少。以往研究多以内隐追随原型为自变量，研究其对员工行为的影响，或将内隐追随整体作为自变量进行研究分析，缺乏对追随反原型的探究。

本研究试图基于人力资源管理现代化系统工程，从外部与内部视角分析内隐追随对工作投入的边界条件，从源头构建有利于企业提升组织竞争力与凝聚力的模型。本文创新贡献主要体现在以下几点：第一，分别从内隐追随原型与反原型视角出发，对比探究二者对工作投入的过程机制与边界条件，揭示了员工与领导双向奔赴的互动过程，为全面理解组织中的追随过程提供了重要途径。第二，引入领导-成员交换变量，证实领导-成员交换的中介作用，为阐述内隐追随对工作投入的作用机理提供了新的视角。第三，基于自我决定理论选取员工尽责性与组织氛围作为调节变量[6]，拓宽了影响工作投入因素的边界条件。

2 理论基础与研究假设

2.1 内隐追随与员工工作投入

从本源上看，内隐追随就是关于个体或群体的认知图式，基于原型帮助我们对他人形成主观认知及判断[7]。内隐追随在包含“好公民”、“勤勉”、“热忱”的内隐追随原型的同时，还包含“反抗”、“不称职”、“从众”的追随反原型[5]。国内外学者对内隐追随结果变量的研究主要从领导者与追随者两个视角出发[8]，分别探究对个体态度、行为或结果的影响。如祝振兵等[3]分析内隐追随总体效应对员工创新行为具有正向关系，并指出未来可深入研究内隐追随各维度与创新行为间的关系。孔茗等[9]发现内隐原型匹配对员工角色内行为与组织公民行为呈显著正相关。

工作投入是一种积极的工作状态，表现为活力、奉献与专注三个特性[10]。工作要求-资源模型是影响工作投入的主要因素，涉及物质、精神、社会及组织四个层面。陈世民等[11]在中国文化背景下探索员工尽责性对工作投入显著影响。黄浩等[12]发现当员工感受到组织公平时会加强其工作投入的程度。彭坚和王霄[13]强调领导与员工内隐追随的一致性会显著影响员工工作投入水平。

基于社会信息加工理论，个体对所处信息的解读会影响自身的态度与行为[14]。当领导持有的内隐追随被激活时，领导对员工会表现出与其认知原型一致的行为与态度。员工对这些社会信息的加工与解读会影响其心理感知与行为表现。当员工表现出更多追随原型时，领导会给予符合原型的追随者更多的学习机会，激发追随者潜能与鼓励其在组织中学习。在这个过程中，领导者积极追随会满足员工的心理意义、心理可获得性与心理安全感，这是工作投入的重要条件[15]。相反，当追随反原型占据较多地位时，与领导心目中“好员工”的形象相差甚远，彼此间共同的价值追求匹配程度低，使领导与员工达不成双向奔赴，不能达到激发员工工作热情与激情，从而产生更低的工作投入。综上，提出假设：

H1a 内隐追随原型与员工工作投入具有显著正相关关系。

H1b 内隐追随反原型与员工工作投入具有显著负相关关系。

2.2 领导-成员交换的中介作用

领导-成员交换指出由于时间和精力的限制，领导者会将有限的各种资源基于自身认知有区别地分配给员工，双方在工作中建立不同层次的交流关系[16]，根据双方间不同亲密程度或是否得到领导者授权与信任，分为“圈内人”或“圈外人”。领导者内隐追随在一定程度上是决定领导者是否与员工建立信任关系或与员工建立何种程度信任关系的重要参考因素[17]。根据社会信息加工理论，领导者在工作中向员工传递重要信息时，对员工持有的假设或认知图式会使其做出与认知一致的行为，从而影响员工的工作态度与行为[14]。当内隐追随原型较强时，领导者会给予追随者更多的喜爱与信任[5]，使领导与员工间的互动过程不局限于工作场所与时间，引起员工对双方关系的良好感知，在互动中逐步完善领导与员工的相关关系，形成良性互动[18]。当追随反原型程度较强时，由于领导者感受到“无效”追随行为与特质较突出，认为员工有待提升的空间较大，一些重要事务不放心交由员工去做，与员工的互动过程仅限于工作场合，员工对双方关系的感知较差，同样不会与领导建立良好的互动关系。综上，提出假设：

H2a 内隐追随原型与领导-成员交换具有显著正相关关系。

H2b 内隐追随反原型与领导-成员交换具有显著负相关关系。

基于自我决定理论，个体从事某一活动是出于自身的意愿。当领导与员工间的关系质量较高时，由于领导者对“圈内”追随者有较高的关心与信任，员工会得到更多的支持、回报与安全感等工作资源[19]，可以帮助员工更好投入工作，同时这一外部动机具有向内在动机转化的天然趋势[6]。这就使得拥有高质量领导-成员交换关系的追随者，会逐步从为获得报酬等外部动机向主动提高自身的业务能力与技能的内部动机转化，使个体在工作中发挥主动性与能动性，对工作充满热爱，更愿意积极主动地投入大量精力与时间去解决工作中的问题，促进工作投入的提升[20]。综上，提出假设：

H3 领导-成员交换与员工工作投入具有显著正相关关系。

领导者会依据自身对员工持有的假设与认知，产生不同的领导过程，员工通过自身感受到的信任与关爱程度建立社会交换关系，反馈与认知相似的行为。为表达个体感受到的领导关怀与工作资源，员工往往更愿意呈现更多的角色外行为、组织公民行为、工作投入等，以此提高自身与组织绩效来回报组织[8]。Whiteley等[18]发现以领导者作为视角，内隐追随原型会提高上级对下属的期待，增进领导与员工间的交换关系，进而对员工的工作表现产生积极影响，揭示了皮格马利翁效应在领导过程中的内隐机制。综上，提出假设：

H4 领导-成员交换在领导者内隐追随和员工工作投入间发挥中介作用。

2.3 员工尽责性、组织氛围的调节作用

McCrae和Costa[21]提出人格五因素模型理论，其中尽责性受到了学者的普遍关注。尽责性指个体控制、管理和调节自身冲动的能力，体现在自信、自律、坚持不懈、深思熟虑等方面[22]，对员工的行为具有重要意义。已有研究显示，员工尽责性对工作投入起调节作用[23]。基于自我决定理论，员工感受到与上级的关系距离会对员工的行为产生影响，由于员工个体遗传基因、生活环境、受教育程度等因素的不同，在不同尽责性人格特质的影响下，个体所表现出的工作投入的程度是不同的。在相同程度的领导-成员交换关系中，高尽责性员工会基于本职工作，对自身行为进行控制与管理，产生较高的工作投入。

组织氛围是一种感知概念，是组织内部成员对组织共同知觉的感知[24，25]。当组织内部成员关系密切、友好相处，员工在组织中工作心情愉悦，心态放松，满意度得到保障，员工则更愿意增加工作投入。此外，员工在公平求实的组织氛围内工作，评价标准客观公正，使员工树立只要付出就会有公平的回报，会促使员工发挥自身能力投入工作。在相同程度的领导-成员交换关系中，员工对组织氛围的感知越好越会促使个体工作投入的提高。综上，提出假设：

H5a 员工尽责性在领导-成员交换与工作投入关系间起显著正向调节作用。

H5b 组织氛围在领导-成员交换与工作投入关系间起显著正向调节作用。

综上，本研究的理论框架如图1所示。

3 研究设计

3.1 研究样本与数据收集

为避免同源偏差，采用领导和员工互评的方式收集数据。问卷主要分为两部分：员工版与领导版。问卷发放采用网络与实地调研共同收集的形式。数据收集工作从2021年2月到2021年7月，最终共回收有效问卷216对，有效回收率为85.4%。对领导有效样本进行统计，年龄25岁以下占总样本的4.2%，26～30岁占11.6%，31～40岁占31.0%，41～50歲占38.9%，51岁以上占14.3%。对被调研员工进行统计，年龄25岁以下占总样本的23.6%，26～30岁占36.1%，31～40岁占21.3%，41～50岁占13.4%，51岁以上占5.6%;与领导共事年限为1年以内占15.7%，1～3年占40.3%，3～5年占32.9%，5年以上占11.1%。

3.2 测量工具

在量表计分上，采用李克特7点计分法测量，从1=“非常不符合”，到7=“非常符合”。

内隐追随。采用Sy[5]开发的量表，分为内隐追随原型和追随反原型两个层面，共18个题项。由领导者填写。内隐追随原型和追随反原型量表的内部一致性系数分别为0.954和0.936。

员工工作投入。采用Schaufeli[10]编制的量表，分为活力、奉献和专注3个维度，共9个题项。该量表的内部一致性系数为0.965。

领导成员交换。采用Wang等[26]开发单维度量表，共7个题项。该量表的内部一致性系数为0.949。

员工尽责性。采用Costa和McCrae[27]编制的NEO-FFI量表中的尽责性量表，共4个题项。该量表的内部一致性系数为0.950。

组织氛围。采用Bock等[24]编制的量表，共7个题项。该量表的内部一致性系数为0.975。

控制变量。为避免人口统计学变量产生的影响，选取员工的年龄、工作年限与领导的年龄作为控制变量。

4 数据分析与假设检验

4.1 验证性因子分析

为检验内隐追随原型与反原型、领导-成员交换、员工尽责性、组织氛围和工作投入之间的区分效度，采用AMOS 23.0对关键潜变量进行验证性因子分析，通过模型比较考察各变量的区分效度。与其他模型相比，六因子模型拟合指标最好（χ2/df=2.044，RMSEA=0.070，RMR=0.079，TLI=0.908，CFI=0.915），表明各变量具有较好的区分效度。

4.2 描述性统计和相关分析

描述性统计和相关分析结果显示：内隐追随原型分别与工作投入（r=0.433，p<0.001）、领导-成员交换（r=0.312，p<0.001）、员工尽责性（r=0.432，p<0.001）、组织氛围（r=0.408，p<0.001）显著正相关。内隐追随反原型分别与工作投入（r=-0.316，p<0.001）、领导-成员交换（r=-0.233，p<0.01）、员工尽责性（r=-0.290，p<0.001）、组织氛围（r=-0.279，p<0.001）显著负相关。领导-成员交换分别与工作投入（r=0.456，p<0.001）、员工尽责性（r=0.171，p<0.05）、组织氛围（r=0.293，p<0.001）显著正相关。工作投入与员工尽责性（r=0.389，p<0.001）、组织氛围（r=0.428，p<0.001）显著正相关。各变量间的相关系数均未大于0.9，说明存在共线性的可能性极低。

4.3 假设检验

主效应检验结果见表1。内隐追随原型对工作投入（β=0.395，p<0.001）具有正向影响，追随反原型对工作投入（β=-0.290，p<0.001）具有负向影响。即领导者对员工持有的积极假设与认知越多，对员工工作投入就越有促进作用;持有的消极认知越多时，员工工作投入会有所减少。通过对比发现，内隐追随原型对工作投入的影响大于追随反原型产生的影响。假设H1a与H1b得到了支持。

根据表1可知，内隐追随原型越强，越能促进领导与员工之间的交换关系（β=0.273，p<0.001），领导者追随反原型越强，会抑制领导与成员间的交换关系（β=-0.215，p<0.01）。假设H2a與H2b得到了支持。领导-成员交换在不同前因变量影响下对工作投入有显著的预测作用（β=0.342，p<0.001;β=0.382，p<0.001），假设H3得到了支持。

为进一步检验中介效应，研究采用样本量为5000的Bootstrapping检验，如表2所示。当自变量为内隐追随原型时，通过领导-成员交换影响工作投入的间接效应为0.117，95%置信区间CI为[0.043，0.222]，不包括0;直接效应为0.378，95%CI为[0.199，0.543]，不包括0。这表明领导-成员交换在领导者内隐追随原型与工作投入间起部分中介作用。领导者追随反原型通过领导-成员交换影响工作投入的间接效应为-0.109，95%CI为[-0.220，-0.029]，不包括0;直接效应为-0.278，95%CI为[-0.432，-0.108]，不包括0。这表明领导-成员交换在领导者追随反原型与员工工作投入间起部分中介作用。综上，假设H4得到了支持。

4.4 调节效应检验

在验证调节效应前，对各变量进行中心化处理，相乘作交互项。基于温忠麟和叶宝娟[28]设计，选取自变量、中介变量与调节变量构成模型9与模型11。随后引入组织氛围、员工尽责性与领导-成员交换的二阶交互项构模型10与模型12。如表3，员工尽责性（β=0.123，p<0.05;β=0.133，p<0.05）的调节效应显著，假设H5a得到了支持;组织氛围（β=0.217，p<0.01;β=0.206，p<0.01）的调节效应显著，假设H5b得到了支持。为进一步验证员工尽责性与组织氛围调节作用假设，分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差绘制在不同员工尽责性与组织氛围水平下，领导-成员交换对工作投入影响的调节效应图，如图2a与图2b所示。

5 结论与启示

5.1 研究结论

通过对216名企业员工及其直属上级进行配对数据收集，探索领导者内隐追随对员工工作投入的影响路径和边界条件。研究结果表明：（1）领导者内隐追随原型、追随反原型分别对员工工作投入具有显著影响，其中内隐追随原型产生的影响程度大于追随反原型。（2）领导-成员交换关系在内隐追随与员工工作投入间起部分中介作用，即内隐追随影响工作投入过程中，一部分是直接影响，另一部分则通过领导-成员交换产生影响。（3）对于高尽责性的员工、组织氛围越好的企业，领导-成员交换对工作投入的影响越强。

5.2 管理启示

本研究对企业如何提高员工工作投入具有一定的借鉴意义。在人力资源管理现代化系统工程视角下，强化领导内隐追随原型、提高领导-成员交换水平是激发与促进员工工作投入的重要途径，企业应正视内隐追随，积极发挥内隐认知的作用，注重个体认知层面的构建。具体如下：

（1）企业要使领导认识到个体心目中存在的对追随者的假设与认知图式，会在不易察觉的情况下直接或间接地影响员工行为与产出。通过内隐追随原型与追隨反原型的对比发现，内隐追随原型对工作投入的影响程度更大，应当强化领导者内隐追随原型方面，发挥领导的引领作用，形成人力资源管理系统的正向强化机制，使人力资源规划、招聘、培训等具有更加清晰的标准与尺度;同时，弱化追随反原型。从而有效激励员工在组织中奉献、增加活力并专注工作，促进组织整体效能的提升，实现企业的高质量发展。

（2）企业应多关注员工感知到与领导间的关系程度。企业应意识到在实际工作中，领导对员工持有的假设和认知会影响领导与员工建立高质量的交换关系，领导应为员工提供在组织工作中享有参与、决策等发展机会，增强对员工的幸福度与贡献关注度，使员工愿意全力以赴地投入工作，实现工作意义与人生价值，提升工作幸福感。

（3）企业应培养员工尽责性且营造适宜的组织氛围。高尽责性的员工乐于将更多的精力与时间投入工作，这是组织高质量完成任务的保障。企业应加强对员工尽责性的培养，引导员工正确认识工作意义，提升思想认识，提高自身尽责性，使其愿意且能够主动投入到工作任务中。另一方面，企业应及时调整组织内部氛围，让员工感觉到组织良好的团队合作意识，公平公正的评价标准，组织内部成员友好相处，互帮互助，员工在组织中工作资源得到充分满足，使员工对工作充满热情与灵感，愿意在工作中付出。

5.3 研究局限与展望

本研究仍存在一定的局限性，未来可进一步改进：一是采用的量表较多是国外成熟量表，虽均具有良好的信度与效度，但如果选用本土化后的量表可能会使结果更符合我国实情。二是内隐追随理论提出时间较短，相关研究较少，本文研究思路虽能反映管理实际中所呈现的问题，但现实工作情况复杂多变，在未来的研究中可以更多考虑其他的研究思路，扩展变量间的关系路径。

参 考 文 献：

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