恐怖的“佛山新模式”

周其仁

佛山经验对中国制造业的发展非常重要。

“草灌乔”，是上个世纪80年代西部开发当中的一个经验教训，是一个当时的总结。因为当时西部很干旱，为了解决很多地方沙漠化逼近的问题，就要逆转沙漠化，就要种植绿色植物。

因为当地非常缺水分，所以当时引了很多树，但最后没有成功。后来总结出了原因，是因为水土环境的问题，当地土壤里面涵养的水分太少，导致一下子种大树的话，大树会活不了，所以一定要从种草开始，一定要把种草作为改造底层生态的做法。

后来，我们在研究乡镇企业和农村企业时发现，这些企业跟国家集中大力办起来的企业不一样。他们这些企业中很多都非常小，跟草类似。这些中国民营企业经过改革开放几十年的发展，水分涵养足了，在民企生态中就会长出草、灌木、乔木。这点在佛山非常明显。

这两年经济形势比较严峻，又是疫情，又是贸易战，国际国内环境都发生很大变化。佛山所有的大中小企业，怎么适应环境的挑战，维护中国制造业这么一块重要的热土，让它保持系统的生产力？所以今年就选了这个题目“草灌乔”，看看不同类型的企业有什么做法。

佛山有将近40个集群，我们的时间有限，选了7个集群做了调查研究。他们分布在佛山不同区域。

从佛山看集群：与市场互动的三种方式

我们首先看看企业跟它的环境之间怎么互动的。因为民营企业都是市场里的企业，需要在市场里面争取生存和发展。那么，它是如何与市场互动的？

我们去的第一个集群是张槎，禅城区一个街道。它的模式很有意思，当地的企业是通过距离40分钟车程以外的中大布匹市场来互动的。

改革开放以来，中大布匹市场形成了一个全国性的布料、服装的交易市场。这个市场供应全国，所有的采购商都会跑到这个市场。因为这个市场有了通往市场的通道以后，制造力就会靠近它作部署。

当年机缘巧合，一批制造业企业选择了张槎，一开始只有一两家企业在张槎，最后到了今天，张槎这么一个20多平方公里的地面上，集聚了4000家针织相关企业，大大小小什么企业都有。

张槎针织与市场对接的方式是， 80%产品供应给中大市场，再通过中大市场供应到全国品牌商、开发商，也包括供应给国际采购商，以此与全中国形成互动。

全国的棉纱中，平均每天有1万吨的量进入张槎，在这个生态下，张槎继续保持活跃。它现在规模不太大，当地企业每当生产完了以后，若中大市场的档口有需求，企业就会发货供中大市场，再发到全中国。

但是张槎已经出现了非常有意思的新苗头，这里开始长出来一些不通过传统市场跟全中国、世界相连的模式。

有一个办法就是企业开始向世界上一些服装品牌商直供，他们不经过中大市场供货，而是直接给品牌商供货。

另一个办法是创造出一些升级所需的装备机械。张槎已经不是原来单一的以针织为主的业态，它的设备部分成长得非常快。我们这次调查了一家企业，叫佛山市美嘉陶瓷设备有限公司，这家企业就是自己做品牌，自己打市场。

现在这几条新路都开始发展起来，这就在张槎构成了一个比较完整的生态。

第二个集群是北滘家电。它的方式不是像张槎那样，通过中大市场跟世界联系，它是经过大企业跟世界联系，这个大企业就是美的。

美的现在最新的战略叫做四个战略主轴，全球布局、全球建研发基地、制造基地，企业的产品卖到了全球。它是中国500强企业中获取境外收入比较高的企业之一。

虽然中国今天财富500强比美国多几个，但是我们国际收入比例跟美国最强的500强比，还是偏低。是美的做得很好，产品全球销、全球布局，带着它底下几百家供应商从中国市场走向全世界市场。这是经过大企业和国际国内联系起来了的一个方式。

同时，北滘不单一，不仅仅有3000亿的家电产业，还有3000亿的机械装备。它第二个产业集群已经起来了，同时还有其他家电业态。

虽然说大树底下不长草，但北滘大树底下长了草，还有灌木，还有将来有希望变成乔木的企业。比如德尔玛，还有碧桂园，也进入了制造业，在造机器人。这是第二个集群，通过一个大公司辐射到全国去。

第三个是大沥铝制品的集群，这个集群形成的年份已经很久了。大沥蛮有来历，特别是工业、商业的传统极其悠久。

它的模式是出了一批比较像样的大公司，大公司联合起来组建高端市场。这个高端市场交易量非常大，范围非常广，交易形式非常抽象，原来把这个市场集中到上海，后来经过这几年的奋斗来到了大沥，已经有华南铝价这种金融产品，还有全球铝业的展览中心。他们是公司组织高端市场跟全中国和全球相联系后，在这里进行大量加工。

制造业发生了重要的变化，新的触角是什么？

在铝型材行业里，除了建筑型材外，今年开始有新变化，是因为市场有新的需求。比如系统门窗，又比如市场还面临大量老门窗的更换，出现了活动的门窗、活动的阳台，这些产品都是铝制品，但是已经不是完全的建筑型材，而是全铝的家具、以铝代木，又轻又坚固。

两个“世界观”：“块块”与“来来往往”

所以，我们要把企业放到它怎么跟外部世界建立联系的整体理解中。过去，我们看世界就像这张世界地图一样，以为这个世界就是一块一块拼起来的，这块叫中国，这块叫日本，这是一种世界观。世界是一块一块的，这个世界观没有错。

但是人在国家和国家、省和省、市和市、村和村要跨越邊境、来来往往，这个特征越来越显著，这是由往来组成的一个网络世界。大家看这几张图，这是用电子显示技术表明，全世界所有的国家涉及的国境线为25万公里，但是跨越国界的高速公路、水路、航运等等，加起来几千万公里。什么是人类命运共同体？就是互联互通，来来往往。

如果没有疫情，没有贸易战，全球每天5万架飞机在飞，往来最密集的就是亚洲，航线密到已经画不清楚了，一班机去，一班机回来。几个大洋之间每天有非常多的船只进港出港。

疫情和贸易战反面提醒我们，人类的来来往往多么重要，一旦遇到障碍，经济马上萧条。美国最近的物价上涨厉害，为什么？供应不了，很多东西生产不了，中国制造进不去。中国的外贸很好，但是又没有集装箱和货船。物价上去了，经济指标下去了。

两个世界观。一种是“一块块”的世界观，就是里面的人都不出去。还有一种世界观是来来往往的世界观，我们市场里面的民营企业天天都在来来往往。来来往往就要用另外一个构造来理解，就是网络节点。

什么是网络和节点？我来过佛山几次，佛山这么大的地方，我们无非就是来到某个节点，来到禅城、南海的某个镇，通过这个镇去到某一个厂。网络当中通过节点转到下一个可能性空间去，用这个思路来看这个世界，这个世界就会有一些不同的意味，它也会带来一些不同的问题。

你看我们的世界文明繁荣程度差别很大的。有个词叫做“灯光指数”：夜间哪里灯光亮哪里一定人口集聚、财富收入高，它跟GDP的人均分布是重合的。你看中国灯光最密的地方，包括华南地区和珠江三角洲，这个亮度现在跟日本比还有距离。

我们要问的是，为什么有些地方这么亮？为什么有些地方那么暗？你从“块块”的角度很难理解，因为国民都是平等的，为什么有些点上特别强有力？很亮的点，有些是中型城市、global city（国际都市），某一些是金融中心、交易中心，有些是区域中心，有些是专业中心。

更有意思的是，如果我们把历史和时间加进去，有些点会从很暗淡变得很耀眼，有一些点会从曾经很辉煌走向衰败。我们研究地方经济或者企业的命运，离不开对这些问题的思考。

繁榮有多久：看不见的客户定乾坤

我们在佛山这几年，很高兴能看到这个地方的形势好，同时希望这种形势能长久，希望佛山制造业在全国的领先地位能够长久，希望这里的繁荣能长久。可是有的时候不一定那么长久。

最早的纺织工厂诞生在英国的曼彻斯特这个城市，辉煌的时候也是原棉和棉纱的贸易中心。它是世界一个重要的节点，非常亮，非常集聚，很多工人到这里找工作。曾几何时，它变成一个衰落的城市。

另外一个城市是底特律。福特、通用、克莱斯勒等三大汽车公司都在这个地方诞生，但是2013年宣布破产，人口急剧下降，很多厂房破落。2014年我到美国出差的时候，去了底特律。它的上流住宅区，都是单独别墅，但是现在那里的人开始卖房子了，当地的人都走了。

还有美国的“绣带”。美国第一艘航空母舰的甲板原来就是这里供应的，旧金山金门大桥的钢材也曾经是这里供应的。但是今天，这个地方都生锈了，厂都生锈了。厂背后都是人，人背后都是家庭，这背后就是需求和消费都没了。

我们还在急速、快速地成长，在这个发展阶段，我们要从长远想问题，哪些是它当年非常繁荣的时候就埋下的问题？这些问题不是今天才形成的，这里面有很多的因素。

我们这次调研聚焦到一个因素，就是客户。这是真正决定哪一个线路旺、哪一个节点强壮非常重要的因素。

客户因素在我们整个经济活动当中受到的重视程度远远不足。我们经常看最厉害的企业、最厉害的商业模式，我们很重视什么是好的行业、新兴行业，但是这些变量最后要指向一个东西才能被激活，这就是客户。

看看福特。汽车不是福特发明的，是奔驰发明的，但是福特怎么会把美国变成汽车之都？他抓住了客户。今天很多奢侈品牌都有来自法国和欧洲，欧洲品质很好，但为少数服务，对于普通人，早期能开得起汽车吗？欧洲的汽车工业家早期不想这方面的事，但福特就做了这样的思考，如果我的工人可以开车会怎么样？有了这个念头，他就执迷于一件事：大批量制造。

那个年代做一辆汽车成本3-4万美元，但是福特做到9000美元。同时福特主动提高福特汽车工厂蓝领工人的日工资，这两手结合让很多人可以买汽车了。他这个汽车就是流水线、单一品种、大批量制造、单位成本极低，打出了一个车轮上的国度。

这件事情事后看觉得很自然，还原到当时不一定。为什么国家大就一定要汽车到处跑？你可能选择别的交通工具，怎么可能每个家庭一定会有一个车或者两个车？

这跟福特的见识有关，它的想象抓住了它所处时代的人的要求。当时的人虽然收入低，但是难道不想走得快一点？就不想走得省力一点吗？当过穷人都知道走路很辛苦，还要扛上东西，难道不想去掉这个“辛苦”吗？

想的，问题是要有人从生产角度替他们想。

但是成也萧何，败也萧何，福特最成功的T型车卖到几千万辆，可是它不知道客户在发生变化。当客户的收入慢慢高了以后，中产阶层起来了以后，光开上车还满足不了中产阶层，他们还需要有一点个性——我开的车不能跟别人的车都一样。

曾经福特的销售员提醒老板客户在变化，这么伟大的老板却拒绝这个建议，说：“什么颜色都行，黑色就好。”这件事情让福特公司差点破产，后来美国政府伸出援手才缓了过来。

后来通用就抓住了这个机会，通用本来就是收购兼并100多家小车厂，有各种款式和型号。福特对批量生产非常敏感，但是对需求的观察不足。后来德系车、日系车、中国车咄咄逼人，现在电动车的后发优势，已经可以在市场上看到苗头了，底特律从兴盛到衰败的种子就在此前埋下了。

还有个例子。剃须刀是欧洲人的发明，好的钢才能刮胡子，得有人伺候才能刮脸。欧洲为什么有那么多大胡子？因为刮不起脸。有个做过易拉罐的销售员发现，好的钢非常贵，于是他把刀片做得非常薄，再加刀把，刀把和刀柄间是一个接头，这样一来刀片的单价低，但毛利很高。这就是吉列剃须刀。后来这个产品长盛不衰。他如果能够一直抓住客户，一直能够满足客户不断提高的要求，他就可以站住脚。

第三个故事，是瑞典的宜家。宜家是做家具的，它做到全球去，在全球有300多家店。宜家创始人起家是在村庄里，很穷，种地都没法好好种。后来开始做邮购，他发现人们点的最多的就是家具。过去穷的时候家里没有一个好的家具和好的椅子，你能够有一个稳稳当当的椅子都很享受。他最早设计成功的椅子在全球卖了好几千万。

宜家抓住从农业文明、传统文明中走出来的千家万户。它还替你省钱，比如你自己照着图纸拧螺丝就可以（不需要花钱请人给你安装）。这个便宜其他人不喜欢吗？中国人不喜欢吗？日本人不喜欢吗？这里面抓住的就是客户的能耐。

在我读过的文字中，把这个道理总结得最好的就是任正非。任正非的厉害是服务于客户，他说“企业要活下去一定要有利润，但是利润哪里来？利润只能从客户那里来。”

华为的生存本身要靠满足客户需求，提供客户的所需产品和服务获得合理的回报来支撑。因为你要给员工工资，股东要给回报，政府要交税，企业一开门，唯一给企业钱的就是客户。所以华为的战略“以客户为中心，以奋斗者为本”，就是从这里来的。

打造“客户链”：竞争的本质是争客户

但是客户难懂吗？我们一路上见大中小企业就问这个问题，你怎么认知你的客户？你怎么抓住你的客户？客户有什么难懂的？

客户是企业的阳光和雨露，但是阳光可不是普照的，消费者口袋里的钱和购买力可不是哪里都能掏出来的。佛山企业的营收，不完全是佛山消费者和佛山客户的钱，有佛山以外的、广东以外的客户，有中国以外的其他国家的购买力。他为什么跑到这里来？市场的阳光为什么集中照到一些地方？这是客户的概念，他需要去争取。

竞争要争什么？他们在争什么？他们在争取客户，争得客户对你的喜欢，这是竞争的本质。所以好多公司主要精力并不花在看对手上，而是花在看客户上。当然也要看对手，但看的是他是否比你能更好地满足客户。最后的目标还是指向客户。

还有一点，我们很多人关心人口、經济总量、市场、社会零售额，我经常说作为企业来说这些变量又重要又不重要。这些变量跟你在里面能够争得多少客户没有关系。

中国14亿人天天在花钱和采购，中国政府也天天在采购，问题是哪些会成为你的客户？你要选，你有什么可以满足他？客户很多需求满足不了就跟你没有关系，要在你有能力的部分形成交集，他才是你的客户。对企业来说最重要的就是谁是你的客户。

而且客户的心思很难猜的。我们上个世纪80年代流行过“顾客是上帝”。但是上帝的心思很难猜，他说清楚过吗？他在哪里说过？他怎么说？我们经常说这个产业重要，这个模式重要，最后客户是谁？

同样一个行业，有客户和没有客户天上地下，你在那个产业不能保证你商业上一定成功。你能否在那个行业牢牢抓住客户？而客户是会变化的。

我今年好几次出差看草原，我看牛羊挺有意思，吃一口草都那么满意。人就好麻烦，他会满意吗？他没有这个东西的时候很需要这个东西，有了这个东西后，边际效应又递减。如果我们的人像牛羊那样容易满意，这个市场就很简单。

商学院经常讲要增加客户的黏度和忠诚度，谈何容易？客户是说走就走，说变就变。你有没有本事抓住上帝？品质的“品”为什么有三个口？你说好还不是好，我们每家企业都说自己的东西好，或者我努力把它做好，问题是客户他信吗？

我们很多技术出身的公司，技术基因非常强，他们的营销，全是技术指标、数字化、公式，客户听到以后，客户会怎么想？他会觉得你在嘲笑他，觉得你在说他太笨了，告诉他再修一两个学位再看我的产品，如果是这样，客户就走了。

我这次刚从长沙过来，长沙有很多文创产品，文和友、茶颜悦色等。茶颜悦色对做茶的工艺要求那么严，慢慢吞吞给你做。你知道什么意思吗？让你排队，一排队，很多人就说是好东西。它对客户的心理研究下了功夫，它不说我多好，它让排队说服它的潜在客户，认为这个东西好。

供应链的概念深入人心，一环紧扣一环，但是重要的是另一头，那头是客户。客户的客户是谁？刚才发言嘉宾提到，我们的中型企业TO  C的比例很低，特别是隐形冠军。隐形冠军都是中间品、零部件。

所以像下棋一样多看几步，你供他，他供给谁？他受谁影响？客户的客户，最后是普通消费者。老总一定要对普通人的日常生活有兴趣，了解他们吃什么、穿什么、玩什么。

我正好前一段时间在上海看了电竞，这是新的需求。很多游戏我也会玩，可是玩不好，天下真有人玩得那么出神入化，我愿意看他们玩，我愿意花钱买票看他们玩。这是实现小康以前的人很难理解的，越往中等收入以上的，这种现象越来越重要。

无论你是“草灌乔”中的哪一类企业，你要注意看看哪些草长成了灌，哪些灌长成了乔，要把自己改善到能够满足客户，我们的管理、技术、引才等举措都要服务于客户。这是我们今年调研“草灌乔”发现的一个特点。

新集群的生长：大树底下能长草

佛山最早的一棵“草”，是美的。1986年，美的从做塑料瓶盖起步。这属于什么产业，这都不重要。重要的是，是什么让它从这个起点一步一步发展到今天。

任正非刚创业的时候，只有6-8万元的成本。所以，面对世界上最厉害的公司，企业不要觉得学不来。你要对他历史的标，去了解他当年还是小企业的时候，公司是如何一步一步走过来的。

美的当年的起点很低，是一个靠一群人众筹发展起来的小企业，比佛山伟利信当年的起点还低。但最重要的是，美的抓住了市场机会。什么是市场机会？对企业来说，市场机会就是客户给你的机会。客户会有很多满足不了的地方。那么企业能够满足它们什么，能不能更好地满足客户的要求？

很多地方非常重视产业。我认为，产业不重要，关键是企业有没有抓客户的能力。如果市场的需求发生变化，你能不能掌握这个信息，你从哪里获得企业发展所需要的新的“阳光”和新的“雨露”？

美的给佛山带来一个很大的贡献。它是活生生从当年一棵“小草“长成了世界500强企业，而且最近三年，美的在世界500强上的排名也在不断地往上走。

制造业生态中的“草、灌、乔”和自然界的“草、灌、乔”是不同的。在自然界，一棵小草是很难长成一棵大树的。今天的我们，不能认为只有大树重要，小草也很重要。因为谁也不能预见到哪一棵小草会长成大树。

在佛山市顺德区北滘镇上有这么一家企业，他是从“大树”底下冒出来的。

这家企业叫佛山市好的制冷设备有限公司，我们去调研的时候，看着这家企业名字既像美的，又像海尔。但它不做家电，是一家做商用冷柜的企业。

去年在2020年佛山企业大会上，小熊电器的董事长李一峰作了发言。小熊过去的销售实现了连续几年30%多的增长。

为什么能实现这么快速的增长？小熊提出了一个概念叫“人电”。现在很多人都不在家里待着，他们可能在宿舍、在食堂，在外面不同地方。小熊提出为“人”造电器。所以首先要抓住需求，企业才能切入。

德爾玛这家企业也在顺德北滘镇，也是大树底下冒出来的企业。创始人是一个80后的小伙子，我们曾经去访问过这家公司。德尔玛最早的“打法”，是小米的模式，互联网思维，抓住客户的痛点。

比如对于加湿器的改造。当年我们用过的加湿器，要加水的时候，加水的位置是在下面，所以人们要先翻过来，才能倒水。德尔玛针对这个痛点，把加湿器改为可以直接在上面倒水进入，这一个细节的改造，导致后来这款产品卖得非常好。

这几年，飞利浦的业务延伸到了医疗设备。它把公司过去和水有关的电器业务都出售了，吸引了很多人来竞争。最后德尔玛中标了。当时飞利浦的底价是2亿，德尔玛出价是4.8亿，和他一起竞争的企业里面，出价最高的达到了7个亿。在评标的时候，德尔玛的价格因素的得分是最低的，但是最后德尔玛中标了。

为什么？因为德尔玛的其他指标吸引了飞利浦的考察团队。包括后来飞利浦的净水业务被德尔玛收购后，德尔玛利用自身的制造能力和线上的销售推广能力，使得飞利浦的净水业务实现销售翻番。最后吸引了飞利浦组团去到德尔玛考察，专门去研究为什么净水业务到了德尔玛手上的时候就翻番了。

德尔玛用的是飞利浦的品牌再加上中国人的努力奋发。这个故事很让人振奋。这个故事也是发生在了北滘，一个拥有两个世界500强企业的小镇。其中一家世界500强企业美的，现在已经不把自己叫做家电企业。美的现在提出了四个战略主轴，实现全球突破，是一家科技集团。

按这样的方向走下去，北滘不会重演当年底特律的故事，虽然客户变了，但是我们跟着变。就像福特当年为什么一定要做T型车？做T型车是为了满足那个时代客户的要求，我们真正的使命是满足客户，而不是忠于某一个物理产品。这就是一个非常有机、有生态竞争力、有触角、有结构变化的生态。

老集群的发现：客户的阳光不普照

张槎的针织行业，一个打了40年的老行业。当年创业的时候，大多人都是文化也低、资本也少。但是当时的中大市场发展特别好，张槎的针织企业都往中大布匹市场供货。可是时间久了以后，集群开始衰败了，企业要如何杀出重围。

我们去调研了一家企业，创始人叫矿叔（谭明矿）。他的孩子在澳大利亚读书，有一年他去探亲的时候，发现国外的人都在练瑜伽。他发现了这个商机后，回来以后就决定用上等的面料来卖中等价格的瑜伽服，并且把产品放到亚马逊上去卖。

一开始他的产品在亚马逊一天都卖不出一件，销售老板都说卖不出去。但是因为产品的品质好，慢慢地一天卖几百件、几千件，企业就这样起来。

翔泰服饰这家企业的老总更有意思，因为他在一家香港公司有15年的工作经历。他的视野以及对问题的看法，跟我们一直在本土中大市场打转的企业有所不同，他的做法就是企业要做好品质、高端市场，要给世界最好的服装企业做供应链。

他的工厂也在张槎，一个看上去已经到处是圆盘机，看不到希望的地方，但是翔泰这家企业就这样冒出来了。我们在他的公司待了几个小时，他相当于给我们上了一门服装面料材料的科普课，告诉我们全世界针织行业的高端、中端、低端市场在哪里。他向我们证明了，一家佛山服装制造企业完全有机会杀进高端市场。

刘必胜是张槎的一家服饰企业的老总。他的思想非常活跃，公司不仅给其他品牌贴牌，自己也创立品牌。创品牌是很不容易的，但是这种尝试非常重要。

同样在张槎街道，当地的街道办主任当时介绍，张槎针织行业有4000多家企业，但是税收贡献占比不到5%，其他税收都是装备行业贡献的。他们很纠结，当地的政府和党委都讨论了很多，当地要如何发展针织行业？

这个案例或许可以对回答这个问题提供帮助。美嘉陶瓷设备，这家公司是做陶瓷印花设备的，这家企业越做越好，做到了“陶瓷印花设备大王”。它的发展，靠的是技术好、设备好、国内的市场也好。

它在张槎，面对的前前后后都是针织企业时，企业负责人就在思考，既然他的设备能把印花印到陶瓷和软的东西上，能不能也印到布和针织面料上？结果就是他成功了。

他的这台设备里，最内侧的布，进入以后，不需要通过印染环节，就出来了关键的零部件都是从英国采购的。其中最为重要的是一个英国公司做的喷头，这个喷头只要装到他的印花机上，印染环节就可以直接去掉，印什么花纹都可以，而这个喷头一个需要8-10万。这家英国公司位于剑桥，由于美嘉每年向它采购很多的喷头，这家英国公司还给美嘉发奖杯。这就是美嘉杀出来的一条路。

那么，市场是不是真的需要这样的产品？他测试过后，觉得有一群客户需要这类产品。于是他和他的工程师，住在酒店里，自己投资研发了两年。

客户的阳光是不普照的。不是说他有消费能力就一定把钱花到你的身上。要争取市场的“阳光”，要靠你自己努力。

更多的故事：“你的客户”才重要

旌晨门窗。这家公司不大，是在大沥这片铝型材产业底下长出来的公司。它是做门窗的，而且是做活动门窗。现在空间很贵，活动门窗可以打开，也可以折叠起来。

酷狄五金。这家公司老总也很年轻，他的创业开始于，他有一天突然听到信息，知道加拿大有禁塑令。获得这么一个信息后，他就开始做不锈钢杯。我问他，什么人需要这么多杯子？一起去调研的人告诉我，他家里的孩子就有很多杯子，更离谱的是今天的人是穿什么衣服得拿什么杯子。

现在市场上有这样的“阳光”，需要各种各样的杯子。现在，宝马是酷狄的客户。开宝马车的人，要买宝马的杯子，开奔驰车的，买奔驰的杯子，陆虎也有陆虎的杯子。

如果你完全以自我为中心，你怎么知道世界会发生变化？

南台精机。这家公司也不大，但是企业有雄心壮志。这家公司的创始人自己就是客户，他对客户的心理认知来自于他自己早年的经历。创始人早年发现装鸡苗的纸板箱都很软，最后压死了不少鸡，他很心疼。

后来他专门做了一台机器解决这个问题。现在这台机器还在他的公司门口，他很谦虚地介绍这台机器：“可能是世界上第一台。”这台机器解决了纸板很软的问题，现在公司开始做给纸板箱配套的装备。

我们每个人都是需求方、消费者。企业创业的时候就要特别注意这件事情，不能让自己的客户像自己这么冤屈，花了钱还买到这么糟糕的产品，所以他改进产品的努力里面有着这样的力量。

当然，更可喜的已经成为“乔木”的公司，要如何继续成长？

坚美。今年我们第二次来访问坚美。第一次去访问的时候，他们的人告诉我，公司内其中一个空中办公室是企二代的，他正领着一帮年轻人在开发门窗。今年我们再去，已经做成了。企业的二代主要做的，就是提高对于满足人的复杂要求的程度。两代人，同样是做铝材，面对同样的产品，现在是选择了往高处打。

德方纳米。这家企业据说当年是佛山招商引资的时候，打包招进来的。等于它是跟随其他企业，搭配着被招进来的。结果政府发现捡到了宝贝，这家企业是宁德时代的主要供货商，现已经形成了3万吨的供货能力，现在还在云南继续扩张产能。

这家企业的研究院招的都是硕士，而且这个研究院就在佛山。把企业研究院放在佛山，对我们这个地区未来生态发展来说，是非常重要的。一定要好好讨论如何给研究院做好配套，让研发人员在佛山这里待得住，让工人在这里如鱼得水，生活得很好。

永强福泰。这个公司很有意思，把工厂盖得跟酒店一样，非常讲究。这家企业的老总联合镇上其他做木器机械产品的同行，在顺德伦教镇上打造一个大展览中心，每年举行展销会，搭建了一个让当地无数的“草灌乔”跟国内国际连通起来的销售平台。

还有一个关于重视人才的故事。这家企业叫博硕集团，专门做材料表明处理的。

问题是你怎样能比别人争取更好的客户呢？

靠的是人才。这家企业取名“博硕”的时候，公司只有硕士没有博士，现在有博士，当然不一定硕士和博士一定代表生产力，但是企业希望通过招博士、硕士来满足客户的需求，这样的动力是对的。

我们这次走了很多企业，我再挑这么几家给大家讲讲。

有一家针织公司，我们在调研的时候都没有拍到企业家的脸，因为他当时正在发脾气。他对我们说“没得做了”。

公司坚持了幾十年，为什么没得做？因为厂房里堆着大量的布，但是他不知道哪个布可以卖得好。只能等着中大市场的人来电话，告诉他要什么布。

另一家针织的企业。我们在调研的时候和它的老板聊天的时候，尽可能告诉他不要觉得自己这辈子很失败。他的孩子已经长大了，自己也在老家农村盖了三层楼的新房子，没有靠补贴和别人施舍，靠的是自己的努力。我们和他说，你过去也没有接触过圆盘机，你在那个时代对国民经济做了贡献，已经挺好的了。

但是这个老总现在还占着一块厂，这个厂要如何盘活？他自己也买了保险，总的来说老有所养的问题解决了，虽然水平不是太高，但是这样的人是很多的。

不是每一家企业都可以从小草长成大树，很多小草会枯黄，这是产业发展过程中会碰到的现象。

我们拍过的另一张企业的照片。这家企业的老总情绪也很大。我和他说，经济学研究的不是人的言论，是研究人的行为。尽管很多人已经回老家，但你今天还继续留在这里做这家企业，从个体来看，这已经属于比较顽强的企业了。

这些小户（小企业）最大的问题是什么？比如原来的中大市场的档口，也是等人买布的，当地方圆5平方公里内，几万户都靠这个模式。可是，客户到底买谁的产品又不买谁的产品？最后的消费者到底需要什么？企业是不知道的，属于被动指引。企业在获取最终消费者的信息的过程中，中间会损失很多信息。

按照我刚才讲的客户链思维，你的客户是谁，中大的客户是谁，批发商的客户是谁，客户的客户是谁？最后谁穿这个布料？很多信息在这个过程中损失掉了。

一个江西的年轻人，他的工厂就在矿叔（光大服饰董事长谭明矿）的旁边。他的目标客户是中老年人，结果陪我们去调研的，还有一个镇里的干部，他看到服装以后说“我就算中老年了，你这个服装对我来说都太老气了。”

什么是中老年人？是你心目中想的中老年？还是今天能够掏钱买你东西的中老年？

这种时候，完全靠他本身的努力，即便努力到头，他也越不过去那个界限。这个时候行业协会、镇政府等要看看能不能采取一些措施，帮个忙。如果这些企业越过去这道坎，之后都会发展得不错。

还有个故事也很有意思，两兄弟都做铝型材厂。哥哥重视铝制品的市场应用，抓住了客户。现在哥哥的厂跟弟弟完全一个天一个地。弟弟是属于技术上很强，但很固执，认准了一个东西就不变，但是越做越差。据说早年在镇里面，弟弟是第一个买摩托车的人，但是现在他的企业已经打不动了。

这些企业共同的经验是什么？抓客户的能力，服务客户的能力，对客户保持敏感性的能力。

一位做铝型材的女老总，她原来是在一家内地的港资企业里面打工。港资老板退出后，就把工厂转到她的手里。这家工厂不大，但是企业服务的全部是好客户。比如日本客户，这类客户挑剔得不得了，但是一旦通过了最初的挑剔，之后订单就会很稳定。因此她领悟到，企业宁愿挑好一点的客户做，也不要碰低毛利，因为一碰，看起来很快有收入，但是很快“阴天”就来了。

我们过去的分享当中讲过犹太人一个哲理，值得中国人借鉴。做事情要挑难的事情做，因为难的事情容易做成。容易的事情，大家一起做，很快杀成红海。在每一个可选选项下面挑难一点的做，企业最后杀出重围。

聘请顾问练身体：

善取天地精华，为企业赋能

无论“草灌乔”都要争取阳光，都要吸取天地精华，如果企业完全靠自己提升能力，那是有限的，所有企业要借助外力。

无论是好的公司，还是所有在佛山的地面上的好公司，没有一家公司没有请过外部顾问。所有的“草灌乔”企业都要请，企业如果请不起，我们就要帮忙。

老板要组织一个团队，最后使这个团队推动本公司的变革，而且要当心不要跟着口号走，特别是在管理流程、精益基础工作没有做好之前，企业如果贸然上数字化，有的时候会把毛病固化。这都是华兴玻璃董事长李深华的意见，供各位参考。

前不久我碰到一家顾问公司，给美的做了两年的顾问。他定义了什么叫浪费：客户不愿意付费的部分，无法将材料信息转成客户需求的这些资源都叫浪费。注意，浪费不是我认为什么不重要的，什么就是浪费;而是构不成客户价值的就是浪费。

很多客户不愿意付费的，但是现在又没有别的办法，这两部分都有改善的余地。怎样改善？就是以最优质、最低成本的方式提供客戶需要的价值。

这样的改善不是以外部专家为主导。有个顾问方很有意思，他只派一两个人去美的，签一个两年的合同，然后再来培训客户企业的人，就像一个健身教练一样，教一个组织。

在美的的烤箱事业部，顾问来找出哪些东西对客户来说是不重要的，甚至是一种浪费的。然后这样又能带动生产效率提高、减少材料的浪费、改善员工的条件。

比如拿料环节，改完以后，工人拿料的时候就减少了一个转身。这种改善每个礼拜都要见效，叫做周改善。

这是看得见、摸得着的，员工组建自己的改善队伍和改善专家，大家一起做改善。两年时间下来，整个美的的事业部已经培养出了500位可以改善流程的专家，这批专家已经可以给美的其他工厂辅导，可以给美的以外的工厂提供辅导，现在他们已经把美的整个生产线理了一遍。

改善更重要的是理念。大家要注意到，企业不是两年就改善完了，要永远改善下去。福特发明流水线后，带来的最大的代价是什么？固化。企业以为是最优的，其实技术在变化，员工在变化，信息在变化，不断改善，永远有可以改善的地方。

可以是微改善，不一定都是一下子大动干戈拆得干干净净。我们经常说土地不够、资本不够。我看过德国工业4.0工厂里，最重要的工作就是对流程进行梳理，就像医生一样，帮助你查每一个环节。比如物料进来工厂后走了多少米，真的需要走这么多米吗？现在有多少个工位，那么可以减少50%吗？

最后时间节约了，资金节约了，工人的工作量降低。所以企业要挑一批健康顾问陪我们练好身体，目的是争取最好的客户“阳光”。

不确定性与韧性：“尖毛草”的启示

最后，非洲有一种草叫做尖毛草，6个月才长一寸高，但是雨季来了以后，就可以长到2米。我们后来去调研的时候发现，尖毛草只能长一寸的时候，就已经有很强大的根系，所以等到水来的时候它可以迅速长成。

最高的尖毛草可以长几米，这给我们很大的启发。我们从美的的故事里面知道小草企业不仅可以长成巨草，还有机会长成灌木、乔木，由“草灌乔”构成一个生态。

由于市场的变动，国际国内的环境变动，包括气候、病毒等因素，企业面对很多不确定性，我们没有办法做到让每一个企业都健康。但是我们可以争取的是打造生态的韧性，做到死了一批（企业），一批（企业）很快又冒出来，可以让他做到长时间繁荣，长时间在国际市场里面有地位。这是我觉得佛山可以做到的一点。