基于“两利四率”高质量发展的企业财务转型方向研究

○ 文/黄庭祥

为了适应高质量发展要求，国资委对所属企业管理提出了“两利四率”为导向的新要求，这是在高质量发展的指挥棒下，对于国有企业发展方式和发展结果的衡量指标。“两利四率”既是对国有企业综合发展的总要求，也是创新变革的关键词。文章立足于企业高质量发展的目标，并结合数字化转型对企业财务管理的要求，从全员劳动生产率、净利润、利润总额、营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度六个方面，提出国企财务管理高质量发展转型的方向。

习近平总书记指出：“高质量发展不只是一个经济要求，而是对经济社会发展方方面面的总要求。”在微观层面上的企业，尤其是国有企业如何实现高质量发展，需要相应指标进行衡量。“两利四率”的考核体系成为衡量央企高质量发展的重要指标，对于企业，尤其是国资央企来说，一方面主动适应变化，推动国有资本布局优化调整，推动国有资本投入先进制造业、振兴实体经济，坚定不移化解过剩产能，大力推进重组整合、聚焦主业发展，加快科技创新、补强短板；另一方面，通过解放思想，进行体制机制创新，完善激励约束，统筹运用股权激励、员工持股等政策，激发企业员工的积极性、创造性，从而不断持续提升企业效率和资本回报率。

一、“两利四率”指标内涵

“两利”是指利润总额和净利润，而“四率”指全员劳动生产率、营业利润率、资产负债率和研发投入强度。

（一）利润总额

利润总额=营业利润+营业外收入-营业外支出。利润总额是指企业从事各种生产经营活动实现的全部利润，俗称“税前利润”。利润总额由两部分组成，一部分是营业利润，另一部分利润是主营业务以外取得的利润。

（二）净利润

净利润=利润总额-所得税费用。净利润是指企业当期利润总额减去所得税后的金额，即企业的“税后利润”。净利润属于绝对指标，是一个企业经营的最终成果。净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差，它是衡量一个企业经营效益的主要指标。

（三）全员劳动生产率

全员劳动生产率=全年总产值/全部从业人员平均人数×100%。劳动生产率按不同人员的范围计算，可分为：按全部职工计算：就是全员劳动生产率；按生产工人计算：就是生产工人劳动生产率。一般来说，同一时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高。

（四）营业收入利润率

营业收入利润率=营业利润/全部营业收入（主营业务收入+其他业务收入）×100%。营业收入利润率是衡量企业经营效率的相对指标，反映了在考虑营业成本的情况下，企业管理者通过经营获取利润的能力。营业收入利润率指标既可考核企业利润计划完成情况，又可比较各企业之间和不同时期的经营管理水平，提高经济效益。

（五）资产负债率

资产负债率=负债总额/资产总额×100%。资产负债率又称举债经营比率，是衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，是反映债权安全程度的重要指标,通过将企业的负债总额与资产总额相比较得出，反映在企业全部资产中属于负债的比率。如果资产负债比率达到100%或超过100%，说明公司已经没有净资产或资不抵债。

（六）研发投入强度

研发投入强度=研发经费支出/营业收入。“研发投入强度”是衡量一个企业在研究、创新上的重视程度和投入力度的指标。研发投入是企业核心竞争力的保证，新产品的开发、原材料的改进、产品性能的改进、新工艺的产生、工艺与操作技术的改进等等, 都影响着企业的生产活动、内部管理、销售等每个环节。

二、基于“两利四率”高质量发展的企业财务管理的转型方向

立足于企业高质量发展的目标，结合“两利四率”对企业财务管理的要求，本文从七个方面提出了企业财务管理体系的未来发展方向。

（一）财务管理目标从“股东价值”到“企业价值+竞争能力”的重塑

自财务管理学产生起，企业财务管理的目标就被定位于股东价值（财富）最大化。财务价值的计量模型重点强调NPV（净现值）、EVA（经济增加值）或DCF（现金流折现）。现行财务管理体系中的代理成本、估值与资产定价模型、财务杠杆与资本结构、资本预算与长期投资决策、股利分配原则与并购重组等问题都是以股东财富最大化为起点的。面对“高质量发展”的经营理念，如果仍只按股东价值（财富）最大化的目标来进行各种财务决策，就显得很不合时宜。这是因为企业的高质量发展首先表现为企业与供应商、客户、员工、社区甚至生态环境的“和谐、共生、共享”。在企业高质量发展的要求下，财务管理目标从股东价值最大化转变为综合考虑企业所有利益相关者的整体价值最大化已成为必然。

总之，随着我国社会高质量发展理念的不断深化，传统的企业价值最大化已不再是唯一的目标，企业长期核心竞争能力、公司治理机制、与全社会和自然环境等和谐共生等内容已在企业终极目标的“天平”上占据极大份量。

（二）着力“业财技”的深度融合，重塑企业财务管理的对象与内容

传统意义上的企业财务管理对象或内容是“现金流”或“以现金流为核心的财务资源”。企业的资金筹集、投资开支、营运资本、股利分红、并购支付等都是以“现金”为主要载体，企业的财务实力集中体现在现金持有规模、经营现金流或自由现金流（FCF）为正等方面。近些年，财会界出现了“战略财务、业务财务与专业财务”的创新主张，本文也认为业财融合的本质是管理会计报告系统。面对企业高质量发展的要求，企业财务不仅要跳出财务本身，还需要更多地思考与对接业务经营，并重点关注企业研发能力与技术创新。故此，本文提出“业财技”融合的观点。即深度参与供应链的优化，架构适合高质量发展要求的公司治理结构、经营机制、人力资本、品牌资产、数字资产与企业文化等无形资产。

（三）在企业财务估值与定价原理中更多地嵌入“数字化”“创新变革”等元素

财务管理学的基础内容强调企业的估值原理。无论是市盈率（P/E）、市净率（P/B），还是现金流折现模型等，其主要依据都是企业的财务数据。但是，当今全球包括中国资本市场各公司的股价表现似乎越来越游离于企业财报。普华永道以全球上市公司2021年3月31日的股票市值为基准，发布了“2021全球市值百强上市公司”排行榜，排行榜中企业市值前十位分别是苹果、沙特阿美、微软、亚马逊、ALPHABET、脸书、腾讯、特斯拉、阿里巴巴和伯克希尔哈撒韦。而中国企业市值最高的前十位公司分别是腾讯、阿里巴巴、台积电、贵州茅台、中国工商银行、美团、中国平安、中国建设银行、招商银行和拼多多。

（四）财务投资分析从资本性支出向全要素投资转型，从而提升企业“软实力”

在现行财务投资分析中，企业资本性支出是重要内容。比如财务理论上的资本预算分析，包括净现值（NPV）和内部收益率（IRR）的项目分析，都关乎资本性支出，主要涉及财务报表中的资产项目。而企业以期间费用为主的收益性支出，在性质上被认定为仅为了取得本期收益而发生的相关支出，不会影响企业长期绩效，在发生时确认为费用，并计入当期损益，由当年的营业收入补偿。期间费用会导致经济利益的流出，直接削减股东权益（净资产），是不直接创造企业价值的消耗。然而，这种偏激的财务主张引发的后患越来越大，比如财务上经常呼吁的“增收节支”原则，会极大地损害企业的长期发展能力与创新原动力。以商业市场的快消品为例，啤酒、饮料、医药品行业每年必须有营业收入10%左右的营销广告开支，这是维持产品市场品牌的必要开支。如果单纯从财务控制角度而言，这类企业只要稍微控制一下这些营销开支，就能立竿见影地提高财务与经营绩效，但其后果也是明显的。

企业高质量发展最为重要的驱动因素应该是研发支出这项“期间费用”。根据《证券时报》的统计，我国3853家A股上市公司2020年度研发支出合计10227.18亿元，A股研发支出首过万亿大关，同比增长13.62%，平均每家公司的研发支出金额达2.65亿元，其中有8家公司的营业收入与研发投入基本相当。另外，2020年A股上市公司归母公司净利润合计39957.35亿元，与约1万亿元的研发支出相比，可以简单地说A股上市公司平均每投入1元的研发经费便可收获约4元的净利润。另外，国家统计局数据显示，2020年我国研发经费投入总量达24426亿元，其中，中国建筑、中国石油、中国中铁等央企研发支出更是突破10亿元，从2020年我国研发经费总量来看，已经达到史上最高，稳居世界第二。此外，2020年A股上市公司核心专利数比上年度增涨10%，同期研发费用占全国总专利数的41.78%。

（五）强化财务管理模式的数字化升级，由“财务制度/管理经验驱动”向“平台运作/数据驱动”转变

一般来说，企业财务管理是通过财务预测、财务计划与预算、财务决策、财务控制、财务分析与评价等环节履行其职责的。各项财务管理职能可以通过制定与实施财务管理制度、授权、OA等信息系统、全面预算、计划体系、业绩合同、KPI考核评价、激励与处罚、内控与审计、资金集中管理、线下会议布置等方式开展与完成。这些方式并不完全局限于财务管理范畴，也可以用于企业的其他方面。

从信息化技术手段而言，财务管理是通过财务电算化、ERP、财务共享服务、财务管理系统、RPA（机器人流程自动化）等手段完成的。随着信息技术的不断创新发展，以ABCDI（人工智能、区块链、云计算、大数据和物联网）为代表的信息技术已深度嵌入财务管理。本文认为，应用ABCDI等技术并非企业数字化转型的全部，而仅仅是企业进行数字化转型的工具与途径，比如区块链就是企业去中心化、分布式记账的信息记载、存储与传递新方式。

面对数字化的深度布局，财务管理模式在管理文化、关键流程与具体方式等方面都需转型升级。企业财务管理通过数字化运作，实现管理模式的“简便、可视、适时、菜单式、多维、交互、APP线上、BIM（建筑信息模型）”。在打造数字化企业时，需注意以下问题：一是在管理理念上，企业财务部的管理要加快实现从“管理控制”到“放管服”的转变。在“在线、实时”的管理平台上，财务部必须大幅实施分权与放权，各项业务及其各类信息都需要“下沉”。财务管理首先是“咨询服务者”，而非“指挥员”，更不是“监督员”。二是由于数字化企业的各种信息实现了极高的内部透明度，在线的“红绿灯”预警或实时咨询沟通变得更加便捷与重要，原有的定期线下财务监督检查、或事后或定期的线下汇报、开会与集中讨论等就变得“多此一举”。三是依托以核心信息技术搭建的大数据平台，企业需要推动财务管理从物理资产到数字资产的转变。 毫无疑问，打造数字化企业的要求从概念与内容上大大超越了以前推进的会计电算化、财务共享中心与ERP等财务专业议题。企业通过数字资产的运营整合企业的数据资源、挖掘数据的价值、搭建数据管理平台，进行数据全流程化管理，从而推动企业的管理创新与体系变革，最终赋能企业的整体经营与管理机制。

（六）改变单变量思维，推进财务分析与评价体系的重塑

在现行财务理论与实践体系中，财务分析与评价既有单变量指标体系，比如以资产负债率为主的偿债能力分析、以净资产收益率ROE为主要指标的盈利能力分析以及营业收入增长率等发展能力分析指标，也有多变量指标的杜邦分析体系、沃尔评分法、Z-Score模型等。在财务评价实践中，企业也会采用多个KPI指标进行考核分析，如《中央企业负责人经营业绩考核办法》对中央企业实施分类考核，考核范围涵盖年度净利润、经济增加值、国有资本增值保值率、社会效益等指标。在2021年举办的关于举行国企改革发展情况新闻发布会上，国资委明确要坚持问题导向、目标导向，进一步完善考核体系，推动中央企业净利润、利润总额增速要高于国民经济的增速，营业收入利润率、研发投入强度、全员劳动生产率都要有明显提高，同时还要保持资产负债率的稳健可控。“两利四率”目标，主要是引导企业更加突出主责主业，聚焦提质增效、聚焦改革创新，确保更好地实现高质量发展，突出对中央企业“两利四率”指标的考核，引导企业进一步提高经营效益和运营效率，更好地推动中央企业高质量发展。

那么，企业财务分析与评价体系如何转型升级？本文认为，第一，要坚持发展质量第一、经营效益优先的多角度综合评价。前文已经明确了“高质量发展”内含多维度具体要求，应该根据这些要求重构企业的经营分析与评价体系。同时，要构建年度与任期相结合的高质量发展考核指标体系，涵盖效益效率、科技创新、结构调整、国际化经营、保障任务、风险管控、节能环保等方面的指标，并跳出全部采用财务指标来评价企业创新发展与经营质量的评价模式。第二，要特别突出企业科技创新的考核引导，既要鼓励企业加大研发投入，如在考评中将研发投入直接视同利润，还要构建与应用一些非财务指标，如专利数量、新产品营收比例等。第三，要摒弃“整齐划一”的分析评价模式，突显分类评价和差异化考核。根据企业的经营行业、商业模式、战略定位和发展目标的差异，对不同功能和类别的企业，突出不同分析考评的重点，合理设置经营业绩考核权重，确定差异化考核标准，实施分类考核。第四，要突出对标管理，淡化纵向比较，把同行业水平或标杆企业的比较放在首位。尤其是大型央企要强化国际对标、行业对标在指标设置、目标设定、考核计分和结果评级上的应用。第五，切实防范好风险，牢牢守住不发生重大风险的底线。

（七）着力内涵式创新发展，谨慎采用并购式外延扩张模式

企业可以通过多种方式扩张与发展经营规模，如依赖固定资产、项目投资来推进，资金主要来源于利润留存积累和经营性贷款的内涵式增长，或者采取对外并购的外延式扩张模式。企业选择内涵式增长抑或外延式并购扩张之路，应该综合考虑企业的发展节奏、资本市场发展行情、监管要求等因素。然而，由于证券市场对内涵式发展的反应比较平淡，给了善于采用并购的企业较高的估值，导致越来越多的企业选择走外延扩张的“快速路”。根据普华永道发布的数据，2021年上半年我国并购活动交易数量为6177宗，并购交易金额达3121亿美元，创有史以来半年交易量最高水平，其中许多大宗交易与双循环、产业升级、低碳环保、科创技术等经济主题相关。可见，并购仍是当今企业扩张与发展的重要路径之一。

企业高质量发展内含多维度的具体要求，不仅要求财务管理与业务经营对接，更需要深入关注并提高企业在科技创新、数字资产、结构调整、国际化经营、品牌资本、文化资本等方面的“软实力”。显然，这种软实力的提升并非是一蹴而就的。并购虽然能够在较短时间内扩大企业经营规模，获得渠道、技术、品牌、人力等资源，但并购后的管理整合尤其是跨国公司并购，很容易出现“水土不服”的现象。并购整合不仅是业务整合、供应链整合，更重要的是需要从组织流程重构、制度梳理、信息共享、文化融通等方面多管齐下，有效地完成并购完胜的“最后一公里”。在高质量发展的要求下，企业更应着力内涵式创新发展，稳固提升企业软实力，警惕并购外延式扩张模式给企业带来的风险。