电力企业人才成长通道建设的实践与思考

2022-04-16万里飞国网山东省东营市东营区供电公司

现代企业文化 2022年35期

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贾楠任秀明国网山东省电力公司东营供电公司

“人才成长通道”是一个人在机构内的发展之路与阶梯，是一个人在机构内的上升之路，这是一个历来被讨论的问题。结合当前社会发展和电力行业发展的趋势，从电力行业发展的实际情况考虑，探索和探索创新发展模式，构建适应电力行业发展的通道，有效推进个人成长通道的有效落实，不仅要遵循企业人才实际特点与发展规律，同时重视人才工作积极意识和创造意识的培养。

一、建设人才成长通道必要性与重要意义

（一）是贯彻落实社会可持续发展的必然要求

为了推动社会可持续发展战略目标，各行业都应明确人才在企业发展中的重要意义。随着社会竞争环境愈演愈烈，电力企业面临着巨大的竞争压力，想要在激烈的竞争环境下站稳脚跟，电力企业应加强人才的引入和培养。通过人才成长通道建设，能够有效构建全方位立体化的人才培训体系，为企业提供适合企业长远发展的人才，增强电力企业核心竞争力，为企业乃至社会可持续发展奠定基础[1]。

（二）加强人才成长通道建设是提高市场竞争实力的重要选择

在市场经济背景下，企业面临的市场竞争主要是人才间的竞争。通过科学的人才管理工作落实可以帮助企业提升自身发展实力，在市场竞争环境下站稳脚跟。为此，电力企业应有效发挥当前社会主义体制所具有的特殊的政治资源，以激发人的积极性为首要目标，通过实施更加行之有效的管理和奖励机制来实现其目标。只有如此，才能将人力资源变成人力资本，将人力资源变成企业的竞争力。强化“人才成长”渠道的建设，就是要立足于实现企业发展的目的和全体员工的期望，确立一个统一、规范的岗位体系，营造人人都能成才的价值观和文化，才能把更多的高质量的技术人员聚集起来，同时提高企业的核心竞争力。

（三）加强人才成长通道建设是提升人才管理水平的重要举措

近几年，我国的电力企业非常注重对员工的培养，在人才的培养上也有了很大的提高。然而，与国外的领先企业仍有很大的距离。职业技术与技术人员的职业发展路径“窄、短、堵”“技好而为官”等问题，阻碍企业人才健康发展。强化培养人才的渠道，树立正确的人才培养和利用观念；建立起集才的体制，打通多种发展渠道，促进以“管理晋升”为主导的人才培养方式，逐步过渡到以“职业发展”为导向的“多元化”型人才培养方式，不断提升高校的科研能力[2]。

二、规划企业人才成长通道

（一）体系规划内容

在构建企业人才成长通道的体系中，主要包括人才流动、培训、选拔以及绩效考评，同时在每一个环节中设置相应的管理人才，构建完善的人才培养路径，包括四个主要的机制和十六个子模块。

（二）人才成长脉络

按照“人才发展通道”的规划系统，对“人才”的发展进行了“评估、选择、培训”，构建了一条完善的“人才”发展的“通道”，即“能上能下”、可跨专业调动的人才流动机制。其次对大学生进行了评估，确定了评估的指标和方法。同时利用该评价方式开展人才的选拔，挖掘企业内部优秀人才。在筛选出符合条件的人才之后，要对他们进行培训，提供工作磨炼的空间，为他们的发展提供机遇，从而为企业带来更多的利益。

（三）人才成长通道

企业的人才成长通道建设主要包含技术人才、管理人才以及推荐上级总部挂职。

（四）建设人才流动体系

1.中层管理人才聘用制度

企业应及时与内部中层管理人才签订合理的人才聘用和任职协议，并完成年度人才绩效评价考核，通过考核结果提高岗位能力，充分呈现岗位业务水平[3]。

2.建立人才交流制度

①建立一个培养优秀人才的平台。选择具有发展潜能的员工到班组长或专业经理岗位上工作。通过工作实践与岗位培训，为人才的成长提供了一个可持续发展的平台。②在垂直层次上开辟一条通往“有能力的人走，平者让，庸者下”的道路。突破行业与行业之间的障碍，构建跨行业、跨行业的人才交流体系。企业应全面提升自身的经营力度，强化专业任职，构建专业化的岗位聘任管理制度。此外，做好各部门负责人的岗位职责规划，加强各部门交流。③选择具有较高责任心和较好文字技能的生产性员工到人力资源部和其他部门。④组织企业缺乏实战经验且具备发展潜力的业务骨干前往以前参与实践工作，提高工作经验，提高发展潜力。

三、电力企业人才队伍存在的主要问题

（一）人才结构性矛盾比较突出

现有的人力资源配置和技能结构仍旧需要作出全面优化与改革，但是由于基层岗位人才缺失，企业普遍存在技术人才不足的现象。二是必须不断提升专业技术人员的综合能力。从人才层次来看，企业管理人才中存在着管理人才、高层次科技人才、高技术人才短缺、人才效率低下等问题。三是要不断健全和健全人才工作体制。

（二）建设企业人才成长通道

目前，我国电网企业的人才培养渠道不畅通，主要体现在“窄、短、堵”的职业技术人员和技术人员的发展路径上，基本就是由众多人力“挤”走了经营管理岗位的“独木桥”。有人“挤”上来，但是经营工作并不是他理想的事业方向，有些人没有被“挤”进去，就会影响自己的发展。因此，打通“职业经理人”的发展路径，其核心在于理清职业技术与技术操作人员的工作顺序，而“职位”是建设“职业发展”的一个重要基础理念，正确认识岗位的内涵，有助于掌握政策，理清工作思路。在发展过程中，要充分体现出其内涵，既要体现其自身的素质，又要体现其所处的位置，既要体现出一个人的工作表现，也能充分地体现一个人在企业里能做什么。职级不仅是一个有才能的人“在干什么”的职务，而同时也是评价人才在企业中的岗位成效的学术职务。职位反映了人与岗的关系，岗位的经营要基于现有的岗位经营，这是多年来对电力企业的工作进行的一次深入和改进。在认识职务的含义时应避免两种偏误：一是对岗位的片面重视，将岗位与岗位等同，视岗而不见人；二是过于重视人才的职级与职称，将二者与岗位分离，存在见人不见岗现象。实行“职业发展”的途径，需要建立一个标准化、统一的工作顺序，这是对企业工作的进一步深化和发展。经营管理序列，专业技术序列，高级专技人员；技能等级在高阶以下的职务，则是目前的职务，并被列入相应的级别。对技术序列中的领导型专家和技术操作序列中的顶尖技术职务，应着重在现有工作中的各类人才，按照“好中选优”的原则进行提拔，而不是另外设立一个“岗位”[4]。

四、加强人才成长通道建设的实践与探索

（一）建通道，构筑人才发展平台

一是要健全岗位制度。按照统一名称，统一职级，统一职责；在“四统一”的基础上，将企业的岗位体系分成专业技术、实践操作以及经营管理等层面。运营管理体系分为3个层次9个类别，其中职业技术层次设置4个层次7个类别，技术业务层次设置4个层次7个类别。各级职务的声望、事业平台、物质待遇等大致相适应。各种类型的人才可以从管理渠道、技术渠道、技术渠道等途径进行提升，从而突破“天花板”。二是职业教育的设立。营运主管职务之人数，依照现时有关规定，对技术职务、技术职务实行分类管理，实行总量控制。

（二）聘职位，促进人才脱颖而出

建立完善的人才职位要求。打破以往只看人才履历、学历、身份、职称的职位聘用模式，在人才聘任时还要考虑人才的品德、能力、知识以及业绩水平，积极探寻高层次、高素养的人才，制定科学的人才培养体系。坚持做好分类与分级有效结合的模式，构建高素质、高业绩、高技术以及良好职业素养的人才选拔准则，以诚信为基础，以业绩为核心，强化人才聘任的科学性。

（三）为电力企业可持续发展，实施人才强企战略

为推进企业长远发展目标，提高企业生产力，必须重视在电力企业内部建立完善的技术专业化团队，为人才培养与利用打开快速通道，使专家获得满足感，从而实现自我价值。电力企业还要重视人本理念的经营模式建设，积极开展公平化与公开化的竞争理念，采取择优录取的激励制度，扩大发展通道，为人才提供更多展现自我的空间，优化企业内部人才配置模式，积极构建人尽其才的发展模式，为企业人才创造良好的学习与成长机会。在人才选拔过程中不仅限于人才的资历和学历，更重视人才工作表现与创造的价值，不拘泥于一格，把确有真才实学、爱岗敬业、刻苦钻研技术的人才、将具有高度敬业精神的生产、技术工作中的优秀技术人员和技术骨干人员纳入技术、技术人员中，充分发挥其专长和智慧，参与企业重大工程的研发、设备改造、技术攻关，对其进行适当的奖励，鼓励企业人才专业水平和技术实践能力的共同发展，打造一支高素质、高能力、高水平的人才团队，为企业提供科学的人力资源管理体系[5]。

（四）制定科学的评聘标准，实施有效激励政策

要树立“以职为本”的观念，培养人才的正确方向，不唯学历重能力、不唯资历重业绩。一是企业的职工必须按时、按时地做好各项工作，并在重大技术改造、科技攻关、项目开发中，努力提高自己的工作成绩，为下一年的专家申报积累分数。二是对因事故而导致的人身伤亡事故，尤其是因人原因而发生的事故，实行一次一票否决权和扣分制，以促使员工在重视工作表现的基础上重视安全生产；要防止不安全作业，要从正面和负面双重制约两个角度来确保安全工作的有效性。三是对被聘用的专业人员进行追踪和考评，如有不当之处，将被扣取一个月的专家补助金，直至开除。专家评价指标的设定，凸显了其作为“指挥棒”的角色，强调了“以每日表现取胜”的激励，指导职工刻苦钻研技术，累积成绩；以本职工作为基础，激发职工走向职业生涯的动力，将“专业”作为企业的一项重要内容。建立培训员、技术领导评价指标，使其具有更大的辐射和引领效应。电力企业采取师徒制，签订“师带徒”协议，邀请专业技术人员参与技术攻关、设备改造和隐患治理；要把技术问题解决好，把责任压在他们身上，出课题，使他们能够起到辐射的引领和模范的作用。评价标准反映了学科特色，例如且可以在内部开展人才管理考核制度，积极制定参数考核与机组运营模式考核情况，有效应对各类突发状况，保障机组设备稳定运行，对应急计划的有效性进行评估等方面的评价。对维修员工进行评价，主要是检查日常缺陷处理、机组大小修效果、日常维护和装备改进，技术难题的攻关，措施方案的编制，可靠性指标的评定等。通过激励的建设为企业健康发展提供可靠支持，构建专业化人才队伍，营造良好的人才发展空间，为企业人才带来良好的归属感，为企业发展做出贡献。

在电力企业实行“专业技术人员”体系时，应设置 A、B、C三级技术人员，在这些专家当中，A类专家已经进入了中级人员的工资水平，B级和 C级专家的工资已经超出了中级助手的水平。另外，在住房、培训、休养等领域也得到了大量的优惠，并在4年内获得了与中职人员相同的住房保障。企业决策者将技术专家和技能专家列为企业发展和培训的重要对象，每年在职工代表大会上，企业都会向被聘技术专家和技能专家颁发聘书，在媒体上宣传人才爱岗敬业的事迹、攀登高山的功绩和敬业精神，他们在获得认可和引以为荣的时候，也感受到了肩负的重任，并将其作为一种激励，在自己的岗位上主动地献身[6]。

（五）以信息化手段为支撑，构建专家队伍科学管理机制

建立了一个专业的管理体系，建立了一个数字的管理平台。电力企业建立的绩效管理系统，主要包含绩效管理与审核工作两个主要功能，实现对职工的工作绩效管理。每个人的工作都有相应的积分，将工作的工作信息录入到工作模块中，可以进行人员的申请和专家的审核过程，并按照绩效考核的成绩和评委的投票成绩来确定最终的成绩。同时，该软件还提供了绩效公告等服务。一年内，雇员所从事的工作和有没有达到申请的条件，在“专业评审管理信息”中一眼就能看出来。将来的专家系统可以与各个生产系统进行整合，从生产管理的信息系统中自动产生出员工的绩效，每月进行考评，向员工公布，并可以通过自助方式进行查阅。