财务智能化视阈的企业成本管控策略研究

陈海雯

【摘要】为加大占据市场份额以获取企业利益最大化，控制好成本是重要手段之一，有效的成本控制是企业在激烈的竞争中取胜的关键。传统服装企业主要注重于扩大生产量、增加销售额、着重降低生产环节的成本来获取更多的收益。财务智能化转型下，成本管理不能仅依靠在某个环节中简单的压缩成本，而是在不同环节中进行协调，各环节相互联系，共同管控成本，以达到最优的成本支出。

【关键词】财务智能化；成本管控；策略

【中图分类号】F234.2

一、传统服装企业成本管控类型

（一）事前成本控制、事中成本控制及事后成本控制

事前控制主要是产品投产前对各种影响成本因素进行事前规划，例如对服装设计及制版中使用的面辅料、特殊造型配件、特殊工艺压褶、印花、刺绣等成本进行规划、对各种工艺耗费的成本进行选择比较，使成本达到最优，事前建立服装企业管理制度，制定物料定额消耗量、定额产品工时，制定成本目标、确定超支或节约的衡量依据；事中控制是对生产活动进行监督和指导，按事前计划平稳运行，记录好成本数据，对发生的成本进行把控，及时反馈，使设定的目标得以实现，确保按计划顺利实施；事后控制是实际成本与计划成本进行对比，对各部门数据进行总结归纳，归属责任，进行业绩评价，查看往年数据与当年实际耗费成本对比，找出差异，分析原因，组织收集措施，修正原成本控制目标，为下一年度成本预测提供依据。

（二）绝对成本控制和相对成本控制

绝对成本控制是在一个设定的绝对金额中控制成本的耗费，依托过去成本数据设定当期标准成本，按照先进企业成本水平作为企业标准指标，设定弹性预算，按照设定好的指标，对成本进行层层把控，避免浪费，达到最理想的状况。相对成本控制是开源节流双管齐下，不仅要节约日常开支，还要对成本、产销量、利润分析，根据三者的相互关系，找出三者最优的销售量，以此作为生产决策的依据，编制生产计划，采用先进工艺提高生产利用率，降低成本。还可以利用价值工程分析，追求最佳方案，将技术与经济效益有机统一，订立目标成本，对单位成本进行控制。相对于绝对成本控制，控制相对成本更为行之有效，它具有前瞻性，站在企业的战略角度控制成本，对成本发生的全程进行分析，如研究与开发、设计、营销、售后服务等成本，以成本最小化为目标，实现成本的相对节约。

（三）产品成本控制和质量成本控制

产品成本控制主要是对投产前目标成本和设计成本、投产后产品成本及产品使用寿命进行控制，實现对产品生产全过程的控制。因此，在产品生产之前，就要对生产状况进行各种的记录，得到详细准确的资料，正确核算产品成本，才能进行有效的成本控制；产品生产时，严格按照预期目标生产产品，保证产品成本得到合理有效控制；产品生产后与预期对比，查询原因，为下一次生产计划提供数据依据。质量成本控制是对企业保证产品质量耗费的成本进行控制，不是一味缩减质量成本。事实上，高质量的商品更容易被消费者青睐，这就意味着，企业要在提高质量的同时，还要把握质量成本消耗的临界线，实行科学的管理，使质量提高与成本减少结合起来，提高经济效益，以较少的消耗生产出质优价廉的商品，提高竞争力。

财务智能化转型下，成本管控不能仅依靠在某个环节中简单的压缩成本，而是在不同环节中进行协调，各环节相互联系，共同管控成本，以达到最优的成本支出。财务共享中心的出现，也为各环节成本管控的协调提供了可行性，服装企业成本管控类型也可实现交互融合。

二、财务智能化下服装企业成本管控策略

以宁波太平鸟时尚服饰股份有限公司（以下简称“太平鸟”）为例，2020年公司年报披露，营收近93.9亿元，同比增加18.41%；净利润逾7.1亿元，同比增加29.24%；总资产逾85.4亿元，同比增加21.76%。太平鸟线下门店数量4000多家，每年9000多款色商品上市，采取双线（电商及线下销售）同步发展销售方式，消费群体差异化，针对不同需求进行产品设计，在打开新的销售渠道提升产品市场份额的同时，要注意成本管控策略的转型与实施，才能保持效益增长的势头。

（一）研发阶段成本管控：研发费用投入与大数据调研适配

随着消费观念的转变，人们对服装的选择不仅仅是质量、价格方面的要求，而是更加追求服装个性化、时尚化，这就意味着企业要有独立的设计风格和时尚眼光，加大产品研发，才能生产出受消费者青睐的商品。但在产品研发设计环节需进行成本控制，因为它可以决定产品的大部分支出，直接影响着产品的成本水平。例如生产服装的工艺要求、需要的材料、版型等构成一件产品的大部分成本都在这个环节确定下来，所以能否在产品投产前控制好成本，在整个成本控制环节尤为重要。在这个环节中，既要开发新产品，也要控制新产品成本，使用先进技术、工艺、材料来提高产品的功能，达到最好的经济效果，追求较低成本，获得较高利润。在产品投产前，产品的研发费用和技术创新的投入是必不可少的，因此，太平鸟着重关注这两方面的投入。在产品研发上，太平鸟制定产品研发预算，编制产品研发计划，对研发计划实施进行考核，增强研发人员节约成本意识，需要注意的是，成本控制是减少不必要的开支，不能只注重削减开支，要不吝于对产品研发投入资金，创新的服装设计可提高产品知名度，提高产品附加值，但也不可不计成本，要在可控范围内进行服装设计研发。在技术创新上，在短时间内会造成成本费用的直接提高，但技术进步带来设备更新改造可以提质增效，优良技术的引进能有效提升产品价值，从而间接减少产品成本，因此，对研发投入和升级技术投入要仔细衡量，利用财务智能化手段建立科学可行的研发分析系统，既要考虑企业的资源能否满足生产需要，又要考虑技术先进性和经济合理性；既要满足消费者需求，又要杜绝不必要的损失。现在服装流行趋势变化较快，产品研发设计是关键节点，太平鸟控制好产品投产前的研发设计成本，具有长远的战略优势，对控制好产品后续产生的成本具有重要影响。

在产品投产前成本控制环节中，从公司近三年财务报表来看，2018—2020年的研发费用皆超1亿元，高频率推出新品是吸引顾客的策略，但也要注意这些投入会导致产品投产前加大成本耗费，随之增加在产品的成本比例。过多设计单品，会导致成本增加、库存积压。

（二）生产阶段成本管控：财务智能化助推存货成本降低

纺织服装企业具有创新性的特点，商品寿命较短，订购数量较多或较少都会造成较大的损失，不同季节、市场、供求关系会导致不同采购批次的价格波动较大。因此，在采购环节太平鸟首先利用智能财务系统，根据生产需求和采购需求，比价采购，控制主辅料成本，收集各季材料信息，把握价格变动时机，积极寻找货源，寻找质优价廉的新材料代替原有材料，不断降低采购价格，控制采购成本，完善采购制度。除此之外，太平鸟在采购环节还采取一定措施控制成本，按照设计工艺要求，控制采购规格，使采购流程透明化、可视化、正规化，预防采购人员的不当行为。其次建立完善的供应商档案，与供应商建立相互信任的伙伴关系，建立供应商资质评估表，对供应商的生产能力、技术水平、生产条件、合作态度等进行评估，与信誉佳的供应商匹配合作，保证供货质量以及保证其及时供应，缩短交货进程。最后，太平鸟在保证原料质量的基础上，利用大数据信息积极拓宽供应商渠道，减少中间环节，健全服装原料的采购程序，增强材料品控能力，提高采购议价能力，降低直接成本。

在生产环节，太平鸟利用大数据挖掘消费者需求，结合流行趋势快速生产，提高“爆款”生产补货能力，在生产投入上缩短供货周期。且进行柔性生产，制定有关的生产计划信息，根据用户需求进行产品制造，快速组织生产，提高成本管控水平，挖掘低生产耗费和节约成本的能力，加强生产费用的核算和科学的制定管理办法，制定成本标准及费用开支有利于成本控制的具体化，按计划控制生产需求量，监督标准指标的实行，对其偏差进行分析，有利于有关部门和人员进行研究并提出解决方案，从而实现预期目标。

仓储管理则是生产环节成本控制的难题，尽管太平鸟努力实现柔性生产供应，借助AI技术改善商品管理，通过网络进行信息优化，线上线下全渠道运营，使供应模式发生转变，并且取得一定的效果，但过高库存积压仍然是不可忽视的问题。服装产业具有季节性、周期性的特点，在服装产品中，有些服装需求相对稳定，不会造成存货积压，而有些服装特色较强，需求起伏较大，过多产品堆积会造成存货积压，这也是造成存货成本增加的因素之一。存货长期占用流动资金，会给企业造成极大的损失，会造成多余的管理费用、设备的折旧费用，使成本增加，且库存的不合理存放会造成很多不必要的开支，例如存放过程中造成的破损、产品滞销、失窃、贬值、过时等。

存貨过高是很多服装企业的通病，由于服装的季节性及周期性以及产品推出频率高、新产品生产多、生产计划的不准确性等导致产品过多生产，过多积压，大量的材料、在制品、成品库存造成积压，占用大量存放场地，管理难度加大，增加额外管理费用，挤占资金，增大经营成本，采用智能财务系统确定生产规模及订货点，能有效降低库存成本。从表2可以看出，2018年和2019年太平鸟存货成本控制较好，保持在一个稳定的水平线，但2020年公司的存货又飙升至22.57亿元，比2019年增加逾4亿元，较2019年急剧增长21.67%，这与疫情影响有一定关系，但也需要予以重点关注和管理，及时通过智能财务系统将销售渠道从线下转为线上，加大存货成本的管控。

（三）流通环节成本管控：物流信息反馈系统缩短流通运程

流通成本的高低直接影响着商品出厂价与销售价的差距，如何控制好流通成本也是一个至关重要的问题，国内服装业流通环节繁琐，大部分流通成本占半数以上，运输、保管、管理成本居高不下，主要原因是流通环节过多、信息不对称、没有整合资源、没有高效对接产品需求。在此环节中，建立系统的运输线路网，减少货物运输时间，满足客户交货需求，能降低因产品储存时间过长带来的损耗，将商品从厂家到门店的距离缩短，达到信息准确流畅，增强配送人员的分析能力和调度能力，建立健全灵活配送方式，减少运输、装卸、搬运等物流费用。公司目前通过智能信息反馈系统进行销售，对接门店，打通销售渠道，大力推动新零售模式，利用线下实体店、线上各种渠道销售产品，缩短流通运程，实行物流分发，改变传统物流的闭塞，运用现代化信息管理化水平精准运营。

但公司实施多元化战略过程中，仍不可避免地出现问题。从表3不难看出，公司管理和运营成本过高，尤其是销售费用和管理费用呈逐年上升的趋势，2020年销售费用为32.73亿元，比上年增长13.01%，管理费用为5.75亿元，比上年增长14.08%。这主要是由于门店数量庞大造成的，公司2020年在全国拥有门店数4616家，比2019年的4496家，增加120家。门店投入的租金、水电、人力多，管理门店费用高，且门店收款方式极多，现金、POS、支付宝、微信支付、礼券、充值卡，多样化收款方式使得资金归集与下拨比较繁琐。在品牌运营上，依靠多品牌发展组建单品牌事业部，看起来单个品牌的发展非常迅猛，但重收入轻盈利，对规模收入盲目追求忽视成本增加，品牌运营效率不高。在销售上，为了扩大销售量，实行双线销售及直播、小程序运营模式，多端口销售卖场压榨产成品毛利空间，全渠道门店运营成本更高。

三、成本管控改进措施

（一）实现财务人员转型，培养全员成本管控意识

传统的成本控制理念已然不适合现代企业的发展与需求，变革成本控制理念是必然之势。企业管理人员要意识到，成本控制不仅仅是财务人员的责任，而是全员全过程的成本管控，企业要加强全员的成本管控意识，实施业财一体化策略，只有制定具有长远战略目标规划的成本意识，才能适应市场经济的需要。在成本管控过程中，要树立宏观成本效益意识，由传统“局部”向现代“全局”转变，从整体和长期的角度出发开展工作，实现企业的长远发展。培养全员降低成本意识，发挥主观能动性，建立人才激励机制，调动员工积极性，财务人员在财务智能化体系下实现向管理和决策的角色转型，在决策时能自觉考虑和重视控制成本的要求，强化科学成本控制理念，增强现代企业成本管理意识，通过对服装工艺上的创新、设备更新改造、提高员工的素质以及运用先进的成本管理体系，完善组织结构，进一步降低成本，提高经济效益，树立竞争意识，强化经营观念、效益观念、开拓创新理念。

（二）利用数字化平台合理制定成本预算，降低库存成本

利用大数据和数字化平台，针对以前年度的成本管控薄弱环节，事前确定各种费用消耗定额，确定标准成本，以降低各种消耗和费用，合理制定成本预算，为企业提供方向，通过实际成本与标准成本相比较，在产生差异时，有利于企业迅速采取措施，以达到降低成本的目的。制定成本管控KPI指标，对成本预算目标进行分析和考核，完善成本管理。调整拓展计划，适当控制开店规模，提高门店效能，改善经营，不断优化渠道结构，提高生产效益，减少物料消耗，扩大产能、增加产出，达到成本效益最大化。

合理把控存货数量，确定材料需求数量，衔接在途库存与预留库存，科学设定订货点，把握货物从供应商到仓库的期限，运输时间的缩短，交货時间的减少，可以减少库存量，减少不可用库存占用的比例。实行系统化、模块化、标准化的供应商管理，降低存货成本和信息不对称带来的风险。

（三）实施全供应链管控，发挥全流程效益

成本控制贯穿于产品设计、采购、生产、销售等各个环节，在成本控制过程中，不能单单就某个环节进行成本节约而忽视其他环节的重要性，要树立全局观念，发挥整体效益，立足整体，统筹全局，实现成本管控的最优目标。通过财务共享中心发挥信息流和资金流的互通，各企业间信息交互，通畅信息渠道，降低各流程之间的交易成本，高效便捷沟通供应商及顾客，提供更优质的服务，提高效益，打破贸易壁垒，降低供应链总成本。进一步扩展供应链上下游企业之间的信息共享，优化供应链成本，更大程度降低成本。

四、结论

传统服装企业面临着互联网的冲击、经济下行及政策的不稳定性时，要加强核心竞争优势，要抓重点，通过财务智能化转型，着重对薄弱环节进行成本管控，从各个环节联手突破控制难题。全员全过程执行公司制定的预算目标，在数字化转型道路上，进行高效、智能的数据分析，才能对成本控制目标的实施提供比较好的数据支撑，进而提高企业的经济效益。

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