新消费让快消变坏了吗？

2022-04-04岁月

销售与市场·管理版 2022年4期

岁月

这几年快消行业难，快消人更难。越来越多的网红品牌来瓜分市场，越来越多的渠道让工作量上升，越来越多的快消人也被困在系统里。以前是钱多、事少、离家近，如今是钱少、事多、猝死多，同时多数人都陷入了35岁的焦虑。以前都说快消没门槛，多大年纪都能做快消人，可如今35岁基本上就是失业的代名词。

而这一切似乎是因为传统快消行业接入了互联网思维，那些所谓的新产品、新渠道可以统称为新消费，似乎正是这些新消费让整个快消行业变坏了。

到底是新消费让快消行业变坏了呢，还是给了快消行业更多的颜色呢？

“在风口上，猪都能飞起来。”前几年的网红品牌都可以说是造风小能手，动不动就会有品牌融资几个亿，在天猫、京东等渠道脱颖而出。从2021年开始，这股造风能力在下降，各个网红品牌在潮水过后，都露出了底裤。

但不能否认的是，这些网红品牌给行业增加了品类的多样性，让曾经不被大家关注的品类开辟出了新天地。某公司的产品经理给我讲过一个故事：五六年前，他们公司制定缩减SKU（库存量单位）计划，说是集中力量打造精品理念。于是，公司有一款产品的一个口味一年销售额过2个亿，被砍掉了。“同事们连眼睛都不眨一下。之所以砍掉这个口味，是因為这个口味只是在西南区域卖得好，并不具备全国的普遍性，简单点说，这个口味的天花板过低。”

然而，近两年在公司销量压力下，一些产品、若干SKU也就卖了3个亿至4个亿就算是成功的产品了。他不由感叹：当年一个SKU 2个亿的销售额说砍就砍，如今却是一堆矮子里拔将军。

这样的案例并不是孤例，在传统快消人眼里，一个品类如果没有普世口味，那就只能作为一个地方性产品，这样销售天花板非常容易看到，一个目标全国市场的产品，做这样口味的产品就是失败的，因为无论你增加多少后期投入，它的销量都无法有大的突破，属于鸡肋产品。

可在新消费浪潮下，我们发现产品是以特殊性而存在的。在三只松鼠之前，洽洽们较少关注坚果这个品类，相较于洽洽的主业，坚果绝对是一个小品类，即便发展到现在，三只松鼠已经上市，坚果能算是一个大品类吗？不见得。相较于三只松鼠而言，在疫情之下火爆的螺蛳粉、粉丝品类，又给了传统快消人一个警示。

疫情之前，市面上也有白家粉丝这样的产品，但发展处处受限，这里不只是白象说它跟自己的品牌像，更多是因为粉丝这个品类是很偏地方性的。同样的，螺蛳粉相对于粉丝是一个更小的品类，它的口感明显不具备普世口味，大多数消费者都无法接受这样的口味。如今，螺蛳粉形成了百亿规模，但它的行业老大销售额也不过十三四亿元，还是如今陷入纷争的李子柒，曾经的“一哥”好欢螺销售额也就10多亿元而已，下一个梯队的销售额则降到了7亿元左右。

这在传统快消人眼里就是品类天花板过低，按大家之前的惯性思维，这里产生不了“大果子”，是可以忽略的项目。以前的快消太关注那些销售额500亿元起步，上千亿元及格，上万亿元才是王道的思路。可是，哪有那么多品类等着你去发现？更真实的市场就是这些百亿级甚至十亿级的产品。

也正是这些小品类借着互联网东风火起来，并且在抢夺市场的道路上，给这些骄傲的老大哥一个重击。也让快消的巨无霸们反思自己的行为，而后推出相应的产品，完善自己的品类线。

分众传媒创始人江南春曾言：我预测中国新消费的下一浪潮是线下化。

马老师（马云）曾四处宣讲他的新消费是构建了一个全新的人货场，构建新消费者购买习惯，也就是所谓的精准推荐；“场”是延长消费者的购买时长，增加了购买场所，“晚上10点以后是消费者购买的新高峰，但往往线下的关门了。到第二天终端开门时，消费者已经冷却了购买欲望”，所以，让消费者随时随地购买，是一个全新的消费场景、场所。而线上的“货”自然是比线下的“货”更加丰富，再大的终端仓库，存放产品都有一定的限制，但在平台上，每个卖家都是一个仓库，它能存放的货的品类就是无限，相当于打通了上下游。

也正是在这种全新的人货场概念下，我们看到新消费都是线上渠道的产品。靠购买流量，靠平台扶持造神。可是，在这样的人货场概念下，企业的销售并没有变得容易，反而越来越困难。流量的红利在消退，以前购买大卖场的条码费、DM单张费，现在线上都没节省。唯一的节省可能是少交的税以及不用租的门店。可销售的来源在于先开源后节流，否则节流节得再好，没有开源品牌也难以存活下去。

所以，这两年线上渠道诞生的品牌陷入了销售低谷，找不到新的突破口。因为它们习惯了线上的人货场，对于线下渠道需要的人海铺市是无法理解的。在新消费品牌眼里一个人维护十几个SKU，维护京东、天猫、淘宝就可以了。但在线下渠道里，你发现现代需要一个业务，批发需要一个业务，传统需要一个业务，最主要的是，每个市、县、乡可能都需要人来负责，中国市场那么大，这需要多少人员，需要多少成本？

即便是对传统渠道有了解的元气森林，其要做的理念也是说：如今传统快消业务员工资不高，是因为只维护一个企业的产品，销售额有限，拿到的工资也有限。比如，在互联网公司一个新进的员工可能拿到30万元的工资，但在快消行业一个业务员拿3万元的工资就是天价了。一个是销售全部产品、全国市场；一个是几个门店几只产品，贡献太低。如果能让一个快消业务员在一个店里同时维护饮料、速食、调味品等几个甚至几十个品类，业务员再拿3万元工资，那就有足够的销售额贡献了。元气森林的目标就是让业务员维护更多品类，让店主习惯自己下单。

这样的策略相当于当年阿里的零售通，京东的新通路。它们构建的终端下单体系以及业务人员拜访体系的理念都基于一个业务员服务几个甚至几十个厂家，让终端店老板在掌柜宝订货等。但它们却都忘了传统快消产品有强烈的空间竞争，产品的排面整理相当于线上渠道的流量排名，但线上的展示只需要一个数据的调控，而线下的排面整理那是需要业务员一个产品一个产品地整理，不同厂家的业务竞争关系也会让排面整理工作花去业务员一天工作中绝大部分的时间。

举个简单的例子，在夏天一个业务员光整理一个自家的冰柜以及货架陈列就需要20分钟，再加个速食方便面整理又需要20分钟。这也是厂家要求业务员每天市区拜访点数在25家，乡镇20家的原因。即便如可口可乐的铺市率，业务员每天拜访数45家也是极限了。所以，一个业务员从饮料到速食再到调味品，基本上他这一天也就跑10家左右，还得说是客情关系好的。

线下渠道、事情的细致与复杂是超过线上的，这也导致很多网红产品在线上渠道卖不出量时，在线下渠道更是铺不开货，即便会有一些尝鲜的渠道进一些产品，但不久也就把产品下架了。

可以说新消费近几年打不开的局面，让大家知道快消这个行业就是靠人，靠线下渠道去打拼的。

线下渠道的重要性被重新证明，可我们也要看到如今的线下渠道，已然发生变化。大卖场、BC连锁等如今变成了一个存储仓库，新消费者逛门店的时间是实打实地在减少，他们更习惯在各类APP上点单并即时送达，越来越多的门店也做自己的小程序，配送团，把消费者导流向自己的线上平台，只是这个线上平台所依赖的是传统快消业务人员的线下铺货。

除此之外，增加的各类消费场景，如办公场景中的无人货架、自动售货机以及社区团购，这些你说是线上平台还是线下平台？说是线上也可以，因为是在各类APP上购买。可无论是无人货架还是自动售货机都相当于传统的货架、冰柜，还是需要业务员的线下铺货（当然，“顺丰们”说它们的送货员能帮助办公室货架补货，但也只是补货，根本不可能说是像业务员那样做客情维护排面），这些是线下铺货多了新的销售渠道，而这个渠道你不能归于是特殊、传统、批发，它就应该有一个新的称呼打法。