TMT主导逻辑从抽象概念到“管理工具”解构——一家企业竞争战略的案例研究

○李兴旺 陶克涛 张敬伟 贺妍婧 李炳杰

引言

三十多年前Prahalad等撰文提出主导逻辑（Dominant Logic）的概念，研究了高管主导逻辑对多元化公司绩效的影响，该文后来获得美国《战略管理期刊》（SMJ）最佳论文奖，引发学界重视。[1]主导逻辑的概念在理论上是有吸引力的，主导逻辑可以被视为一种重要的无形资源，具有异质性、难以模仿性，可创造价值，[2]是竞争优势来源之一。后续研究将其应用于各种不同的组织情境（如合资企业、企业合并与收购、跨国企业等）和组织层面（个人、团队、组织）[3]并探讨了主导逻辑对企业创业、[4]动态能力[5]的影响作用。近年来，在有限理性对高管逻辑思维的关注和当代科学哲学的“实践转向”（Practice Turn）[6]对战略实践观（Strategyas Practice）的影响下，战略研究领域试图将研究注意力从重点关注战略对经济绩效的影响，转移到战略活动或战略工作[7]及管理工具的实践功效，[8]并更加重视战略微观活动视角和强调人的作用及其与战略相关的有意识的行为，[9]企业高管的主导逻辑再度受到关注。

主导逻辑最初被定义为“一种思维模式，或世界观，或业务的概念化，以及在业务中实现目标和做出决策的管理工具”。这是一个比较抽象的定义，Prahalad等在1995年的后续研究中进一步指出，主导逻辑作为“管理工具”是“信息过滤器”，[10]由此为这一抽象概念提出了一个不以主导逻辑对多元化公司经济绩效影响为研究目的，而是将主导逻辑的概念从多元化的背景中分离了出来，以“管理工具”可操作化作为研究方向。后续研究按照这一方向展示了不同企业主导逻辑的具体内容，但在主导逻辑的内容结构上各异，缺乏从理论上抽象出一个可比较的“框架”，难以形成研究成果的相互比较与对话。这关系到主导逻辑如何从一个“模糊抽象”的概念转变为一个切实指导企业实践的“管理工具”。本文将主导逻辑的概念从多元化的背景中分离出来，从SBU层次案例企业的TMT（高层管理团队）竞争战略主导逻辑出发，对成本领先战略实施过程中主导逻辑作为“管理工具”基本框架如何发挥作用、为什么能够发挥作用进行了探讨。

一、文献回顾

尽管有关主导逻辑的文献数量很多，但其内涵界定仍过于“模糊抽象”，[11]迄今为止还未达成共识，[12]这无疑给主导逻辑的理论发展和实践应用带来困扰。[13]Franke等回顾了1986-2012年主导逻辑的研究文献，认为尽管碎片化的研究成果可被整合到一个综合全面的“前因—后果”的研究框架，但是现有研究成果并没有解决主导逻辑概念上的不一致性 。[3]Engelmann等回顾了94 项研究成果之后，认为对主导逻辑的解释多到了令人震惊的地步，①由于大部分研究缺乏清晰的概念分析界定，导致很难比较不同的研究成果。[14]这就制约了作为“管理工具”的主导逻辑对实践作用的发挥，也削弱了其在实证研究中的预测能力。[2]本文研究的主导逻辑概念依据有关文献，[14]属于“共享的思维模式”，Engelmann 所分类的其他内涵的主导逻辑不作为本文研究的范畴。

1.作为高管团队“共享思维模式”的主导逻辑

1986年Prahalad等提出了主导逻辑的概念，[1]他们将其定义为“一种思维模式，或世界观，或业务的概念化，以及在业务中实现目标和做出决策的管理工具”。这一定义开启了主导逻辑作为抽象概念可操作化研究的方向，当然并不具体，以至于Engelmann等认为尽管这个概念具有直观性，但仍显含糊，研究人员可以自行选择什么构成主导逻辑及在哪里寻找它（经理的口头陈述、年度报告等），这就削弱了其作为理论概念的分析清晰度。[14]

实际上，与“思维模式”相接近的概念还有观念模式（Mind-set）、心智模型（Mental Model）、认知框架（Cognitive Frame work）、认知图式（Cognitive Schema）、知识架构（Knowledge Schema）等，这些概念共同或相似特征是：（1）隐形特征，即存在于头脑中不可直接测量或者观察；（2）工具属性，即可以进行信息过滤（根据情境、对象和环境进行分类和检索，当需要快速理解和反应时更重要），[15]这些概念在内涵上的共通之处是，都包含了组织如何理解环境信息的意味；[16]（3）目标性，当人们强烈实施其目标时，这种信息过滤工具属性的思维模式就开始了。[17]这些特征对于主导逻辑的操作化研究具有指导意义。

“共享思维模式”与“共享心智模式”的内涵接近，“共享心智模式”是指组织成员共同拥有的知识结构，共同形成的工作态度、工作信念和价值观。[18]把主导逻辑概念的内涵解释为“共享思维模式”的学者，认定了“认知”是主导逻辑的重要载体。[10]这类研究通常认为，主导逻辑主要出现在认知成分中，无论其被定义为认知、计谋还是心智模式，也无论其真正关注的是什么。[14]那么，认知成分是什么，尤其是管理认知成分是什么？根据Nadkarni等的研究，管理者认知包括关注焦点和因果逻辑两个维度，关注焦点是指战略决策者将哪个或哪类概念放在认知结构的中心位置，即更为关注什么“点”；因果逻辑则指代认知结构中概念与概念间的逻辑关系，代表战略决策者理解信息和应用信息的方式。[19]苏敬勤等借鉴了这一观点，[13]本文研究也延续了这一观点。

Prahalad等于1995年发表的关于主导逻辑“回顾和扩展”的文章作为其后续研究，正强调了主导逻辑具有“信息过滤器”这一工具属性，[10]承接了与其相近概念的特征。这一观点将启示我们对相近概念的借鉴，同时也使主导逻辑的概念从多元化的背景中分离了出来。[14]这就进一步明确了主导逻辑作为“管理工具”在实践中具有“信息过滤器”作用，并开拓了主导逻辑的研究与运用空间，不再只受多元化的背景因素的限制。因此，后续研究成果出现了不再专门强调多元化战略背景这一因素的一些研究成果，例如，Bouwen等研究主导逻辑与创新逻辑之间紧张关系时，就是把主导逻辑只是作为一个组织的主导逻辑来研究的。[20]Ellonen等的研究，就专门研究了一家大型媒体公司下属的四个业务部门（SBU）各自的主导逻辑，[21]这说明SBU可能成为拓展“共享思维模式”主导逻辑研究的一个组织单元,而现有成果从SBU 层面开展操作化研究的却很少。

其后的案例研究成果，往往集中体现在“的主导逻辑”经验归纳，展示了某一企业“共享思维模式”的主导逻辑，如“多个中国创业公司的主导逻辑”、[22]三一重工程机械制造企业的“博弈式差异化”逻辑、[13]辽宁抚挖重工机械企业“螺旋式合作博弈主导逻辑”。[23]虽然这些研究成果很好地展示了某一公司的主导逻辑核心内容，但是在主导逻辑的内容结构上各异，难以使不同研究成果比较、对话，缺乏从理论上抽象出一个可比较的理论框架。

Engelmann等的文献回顾认为，[14]在主导逻辑作为一种“共享思维模式”这一类别研究中，主导逻辑通常属于高层管理人员和企业家或高层管理团队的，所以作为“共享思维模式”的主导逻辑研究，其研究对象是企业高管或者高管团队。“共享思维模式”研究通常坚持高管或者高管团队的“认知”是主导逻辑的重要载体，主导逻辑的“管理工具”具体体现在主导逻辑作为高管团队的一种重要的“信息过滤器”上。

2.作为高管团队“共享思维模式”主导逻辑的概念操作化

主导逻辑的概念操作化研究可降低概念的抽象程度，最终有助于实现主导逻辑的“管理工具”实践价值。Grant最早提出了主导逻辑操作化（Operationalize Dominant Logic）研究观点，认为主导逻辑的问题在于它只是一个认知概念，其指导实践的价值是有限的，为了更明确其“管理工具”实践功效，需要对其进行操作化研究。[24]目前研究成果可分为以下两类：[14]

第一，将主导逻辑概念具象化。把主导逻辑与特定类型的业务联系起来具象化，往往以案例研究挖掘“主导逻辑”，以一定具象化结构展示出某个企业的具体主导逻辑。Grant 认为如果我们可以将主导逻辑的概念具象化，那么主导逻辑就可以将其转化为一种潜在的有价值的战略分析工具，具有指导实践的价值。[24]这也是目前关于主导逻辑案例研究的基本思路，这些成果让我们看到了某个企业主导逻辑的具体特征，也更加肯定了主导逻辑在战略管理方面具有“管理工具”实践功效，但是理论上的主导逻辑构成并没有得到真正解决，作为“信息过滤器”究竟如何发挥作用的机理尚未明确。

第二，将主导逻辑概念维度化。首先是明确主导逻辑的维度，然后将其维度与特定的效果关联起来。[14]Daan等为了解一家大型媒体公司的四个部门的主导逻辑，通过经理访谈，以自我参照和自我相似（作为过滤器的维度）来收集主导逻辑的经验证据，研究了高管团队对纸媒的角色、所处行业及其对公司影响的重要看法。[25]这一研究成果仍然与具体业务紧密联系，试图解释“信息过滤器”的作用。Krogh等对信息过滤器的内容进行了操作化研究，通过对移动电话行业的一个企业的研究，开发了一个“信息过滤器”关于信息的分类标准，这个信息分类是由两个领域（内部和外部环境）和六个因素（人员、文化、产品和品牌、竞争对手、客户和消费者以及技术）组成的。[26]这一研究试图从主导逻辑的内容结构上归纳解释主导逻辑的“信息过滤器”是如何发挥“管理工具”作用的，让我们部分地“看到”了主导逻辑的信息关注点构成可能是“信息过滤器”发挥作用的关键，但是后续研究未在其他行业验证其信息分类是否适宜。

综上所述，作为一种“共享思维模式”的主导逻辑通常是指高层管理人员或TMT的主导逻辑，其载体是高管或者高管团队的“管理认知”，其作为“管理工具”主要是指“信息过滤器”。然而，正如Daan等所言，主导逻辑是一个过滤器说明的只是阻止一个组织对环境某些因素变化做出反应，[24]那么对过滤到的信息如何反应呢？从心智模式不仅能解释如何理解世界而且也能够解释我们如何采取行动这一理论观点分析，意味着主导逻辑很可能存在“信息反应器”的功效。现有成果“概念具象化”研究就某一企业的主导逻辑是怎样的进行了具体描述，展示了案例企业主导逻辑具有管理实践功效的价值所在，但是缺乏从理论上归纳主导逻辑的内容结构或对其解构，从而缺乏在机理上解读“信息过滤器”。“概念维度化”操作化研究本来应该从主导逻辑的载体“管理认知”构成的“信息关注点”和“因果逻辑”两个维度去研究，但是Daan等另辟蹊径，未引起后续研究关注；[24]Krogh等围绕“信息关注点”这一个维度的分类研究，试图完成“信息过滤器”构造。[26]因此，操作化研究推进了主导逻辑“管理工具”研究，但是从理论上对“信息过滤器”发挥作用的原理和方式未给予解释。

本文将主导逻辑的概念从多元化的背景中分离出来，聚焦于SBU 层次案例企业特定业务的TMT 竞争战略实施的主导逻辑，借鉴心智模式等同类概念的隐形特征、工具属性等共同特征，拓展主导逻辑研究视野。研究的技术路线上依据“信息关注点”“因果逻辑”两个维度，[19]运用因果映射法使高管成本领先战略主导逻辑的信息“关注焦点”和“因果逻辑”可视化、具象化，结合主导逻辑因果映射图特征分析，以及高管主导逻辑与成本领先战略行动决策、成本领先战略目标关系分析，试图回答主导逻辑除了“过滤器”是否还有其他“管理工具”实践功效，以及竞争战略主导逻辑的组成结构、作用机理。

二、研究设计

1.研究方法

（1）案例研究。本文研究的问题是高管主导逻辑是怎样的、其主导逻辑在公司战略实施过程中是如何发挥作用的，这类“如何”“怎样”“为什么”均适合案例研究，[27]并且这些问题的研究仍然属于探索阶段，研究内容具有概念的抽象性与模糊性，需要对丰富的案例资料进行深入描述、剖析、解释、挖掘与归纳，适宜采用探索性的单案例研究方法，更聚焦于企业高管实践活动及企业战略情境因素，进行深入的描绘和理论解释，这有助于对高管主导逻辑特定现象背后的主导逻辑结构的理论剖析归纳和战略实施活动的挖掘提炼。[28]

（2）案例选择。案例企业是一家大型民营化学工业企业（以下简称A 公司），属于一家能源化工集团（民营）的全资子公司，集团具备从煤炭/ 石灰石开采到PVA 纤维生产的PVA 完整产业链。公司成立于2009年，总投资170 亿元，2011-2012年PVA 与特种纤维先后投产，2013年提出成本领先思想，2014年形成战略方案，该方案实施以来效果突出（行业成本最低），2015年以来效益一直位居行业前三名。其战略是典型的成本领先战略，战略业绩好，证明公司战略思路正确，能够满足案例研究的需要。

所处行业特征：②经过近 40 多年的发展，中国已成为世界上最大的聚乙烯醇（PVA）生产国。国内产能在2000-2005年经历了飞速的发展，2008 增速开始缓慢。在 2013年产能达到2476 万吨巅峰后进入行业洗牌过程，19 家企业退出，退出产能累计600 多万吨；核心技术掌握在国外，产品同质化竞争激烈，价格受到原料、需求、交通运输状况（受气候影响）的影响，变化幅度大，一般每年价格波动20%-40%。生产安全与环保要求高，环保及生产安全投资与生产投资并重。上述行业特征下，高管团队对环境的反应活动比较频繁，其主导逻辑在战略管理方面的作用相对比较活跃（尤其是作为“信息过滤器”的作用）。

高管特征：本研究访谈对象是CEO 及高管成员，一些学者曾尝试通过对高层管理团队的深入访谈来构建企业的主导逻辑。[1,12]该公司董事长由S 集团董事长兼任，一般在集团总部工作，完全授权CEO 经营管理，2016年该公司设置董事长职位由CEO 兼任，CEO 学历MBA、EMBA，从企业建设时期开始一直任CEO，之前曾任职一家电石行业企业（属于S 集团的产业上游企业）6年（与董事长共同创业，曾任销售经理、副总经理）。高管团队中副总经理4 人，行业经历均在9年以上。深入研究这些具有行业经验的公司关键人物是一种有效方法，尤其是在对这些人及其直接下属进行深入采访。[1]

2.资料收集

作为“共享的思维模式”的主导逻辑操作化研究，学者们通常采用归纳策略，收集口头材料来推断企业的主导逻辑。[14]我国学者采用了访谈、[13]半结构化访谈。[12]对于企业战略等相关研究问题，本研究主要查阅企业战略方案等相关文件。此外，本文通过对高层管理团队成员的深入访谈来构建主导逻辑或者确定主导逻辑，并相信可以获得有用的结果和见解。[1,9]本文从高管或者高管团队的“管理认知”是共享思维模式的主导逻辑的重要载体出发，按照管理认知的两个维度来衡量，即“关注焦点”和“因果逻辑”。“关注焦点”的访谈基于Krogh等的研究思路，[26]考虑高管主导逻辑对环境的感知，但是不提前给定“信息关注点范围”，而是让高管说明其对环境感知的那些信息，然后归纳出其“关注焦点”。如果仅仅访谈这些内容，则得到的仍然是主导逻辑作为信息过滤器的过滤网点构成，解释不了为什么关注那些信息和如何做出反应的思路。所以“因果逻辑”的访谈需要知道他们的推理及与选择的将要采取行动的逻辑关系，因为主导逻辑也是一种战略逻辑，也应该明确重要的逻辑关系链。[29]所以挖掘该公司高管主导逻辑的访谈内容侧重于日常行为的共享思维模式，包括在战略执行过程中高管团队平时重点关注哪些环境信息的变化（环境关注焦点），为什么关注，这些信息如果发生变化，高管团队通常的应对想法是什么，为了避免提示访谈对象，访谈问题中未提及该企业的战略。具体资料数据来源及构成见表1。

表1 资料数据来源

三、资料分析

1.高管主导逻辑的“关注焦点”和“因果逻辑”两个维度数据分析

（1）信息关注点分析。整理访谈数据，发现高管的主导逻辑信息过滤器的网点由8 个方面11 个信息关注点构成，其中8 个是外部信息关注点、3 个是内部信息关注点，每个信息点均具有获得信息的稳定渠道。这些信息关注点共同组成了信息过滤器，即信息不在这个体系内，就会被高管过滤掉，见表2。

表2 高管外部/内部信息关注点

（2）因果逻辑分析。按照因果映射法，对访谈资料的核心内容进行分析。首先，请两位战略管理研究学者挑选出具有因果逻辑关系的语句或短语，并分析因果关系连接词（连词或动词）（见表3），对资料进行分析，归纳关键词或短语，标识出归纳后的关键词/ 句。其次，将两位战略管理研究学者对关键词或短语进行归类，分析其信度（R为0.96，一致性比较强）。最后，在此基础上按“因、果”归类关键词或短语，编制因果逻辑分析表（见表4）。

表3 关键因素或关键内容的编码和“因果连接词”标注

由表4 分析，A 企业高管的主导逻辑的因果逻辑包括8 个因果逻辑链，分别围绕8 个方面信息（A-H）11个信息关注点（见表2）形成了最多三级因果关系的11个核心因果逻辑链。11 个信息关注点成为引发战略行动“因果逻辑链”系列反应的触点。

2.高管主导逻辑的因果映射图及其特征分析

（1）因果映射法。主导逻辑具有隐性特征，隐形于战略方案之中，隐藏于企业管理者特别是高管人员头脑，[25]因果映射法是另外一种主导逻辑可视化的研究方法。[20]在隐性和复杂知识显性化方面“认知地图”分析方法具有优势，[30]按照这一观点主导逻辑是可以通过认知地图表达的，这样具有隐性特征的主导逻辑可实现可视化。因果映射分析方法可以在战略管理领域解决认知的抽象性研究难题，并且已有研究将该方法运用战略逻辑的可视化。[31]高管主导逻辑也属于一种战略逻辑，可以因果映射分析方法实现其可视化。便于让我们全部“看到”主导逻辑具体结构（即信息过滤器的过滤网点构成及信息反应的逻辑关系）。

为了分析SBU 高管实施主导逻辑的结构及其特征，在上述主导逻辑两个维度分析的基础上，继续按照因果映射分析方法，将主导逻辑可视化，以便分析其特征。根据因果逻辑分析表（见表4），绘制因果映射图。其中，直接的因果关系用实线表示，隐含的因果关系是本文分析且经与企业讨论之后确认存在的因果关系（见图1）。

表4 因果逻辑分析表

（2）高管主导逻辑的因果映射图构成分析

图1 表明：第一，主导逻辑是由8 个方面11 个具体信息关注点共同构成了信息过滤器，其他信息被过滤掉，即高管最关心的是这11 个方面的信息。第二，每个信息关注点背后均有一个逻辑推理，形成了理由逻辑链，即为什么是这些信息关注点而不是其他，具有诊断器功能（见图1 细线链）。第三，行动逻辑链（见图1 粗线链），即具有“一旦出现什么，将采取什么”的反应思路。

可见，主导逻辑的结构是由信息关注点、理由逻辑链、行动逻辑链三个内容构成的。

（3）主导逻辑因果映射图特征分析

中心性反映了在因果图中一个概念主导因果关系的程度，这一基本内涵完全符合战略逻辑中战略逻辑枢纽的特征。[7]该方法评估除了考虑直接、间接因果的概念的总数以外，还要考虑把一个概念链接到该因果图里其他概念上的所有路径的平均长度，中心概念反映因果图的核心。[32]中心位置越强，该概念就会受到越多关注。计算公式如下：[33]

其中：CD(Pk)= 连接到概念k的概念数量；d(pi,pk)= 距离：概念pi到达网络中的每个概念的最短路径；n=因果图中概念数目。

根据公司上述的55 个关键词/ 句（见表3）的中心性测量值计算，由表5可知，11 个“信息关注点”的中心性测量值从大到小说明11 个“信息关注点”的核心程度存在一定差别，生产安全排在第一位，是信息关注的焦点。

表5 “信息关注点”的中心性测量值（排序）

23 个“理由”性质的关键词/ 句中心性测量值测算表明（附表限于篇幅略去备索），高于平均值的有10 个，分别是连续（稳定）生产（S9）、企业停产整顿（S6）、产品质量稳定性（S32）、销售波动性（S23）、供应商/ 销售客户停产整顿（S5）、客户关系（S31）、采购成本（S28）、产能利用率（S15）、生产安全（S39）、人员/ 资产损失（S40），这10 个关键词/ 句是重要“理由”（本文称之为成本领先战略逻辑重要理由关键点），经与A 公司高管确认，中心性测量值排序前4 因素，即设备安全与生产管理隐患、技术（生产/ 环保/ 节能）、关键岗位员工离职信息、销售回款关注点更重要，“连续（稳定）生产”属于实施成本领先战略主导逻辑的战略核心理由关键点。

21 个“行动”性质的关键词/ 句中心性测量值测算表明，高于平均值的有7 个，分别是改善资金周转（S51）、调整产量（S8）、调整供应/ 销售结构（S7）、降低生产波动（S12）、技术投入（S44）、节能降耗（S43）、环保安全设施投资（S10）。这7 个关键词是核心“行动”（本文称之为成本领先战略逻辑重要行动关键点）。最核心的是“资金周转”，属于实施成本领先战略主导逻辑的战略核心行动关键点。

由上述中心性测量值排序分析可知，在主导逻辑的因果映射图中，不是所有概念在主导逻辑中都具有相同的主导地位，只有少数概念主导因果关系，如在A 公司案例中，“生产安全”“连续（稳定）生产”“资金周转”的主导地位最突出。

3.高管主导逻辑与成本领先战略行动决策、成本领先战略目标关系分析

（1）高管主导逻辑与成本领先战略行动决策关系分析

实践证明，A 公司成本优势明显，其成本水平低于行业水平的30%-35%，成本领先战略实施效果好，证明高管主导逻辑有效。其有效性需要结合成本驱动因素进行分析，因为成本驱动因素是决定成本发生的重要活动和事项，这些因素支配着成本的发生，导致成本升降。[34]成本驱动因素进一步区分为建立竞争性成本结构的结构性成本和关注战略执行的执行性成本两种形式，[35]结构性成本驱动因素是与决定企业基础经济结构，如长期投资等相关的成本动因，一经确定往往难以改变，对产品成本的影响更大、更持久，且难以量化。执行性成本动因是与企业作业程序相关的成本驱动因素，是在结构性成本动因确立以后产生的。那么，A 公司高管主导逻辑是如何操控结构性成本因素和执行性成本因素的呢？

（2）高管主导逻辑与结构性成本驱动因素关系分析。对照A 公司《成本领先战略方案》中的结构性成本因素状况（见表6），高管的主导逻辑的因果映射图中心性测量值比较高的信息关注点涉及技术、学习这两大结构性成本因素。首先，技术因素作为改善环保安全、生产安全及节能降耗三个方面的驱动因素，被高管持续关注，这与该行业其他企业无实质性差别（非差异化战略）；其次，学习（劳动熟练程度）因素与该行业其他企业存在比较大的差别。由于企业位置偏僻，生活环境、交通条件、气候条件等均在行业中处于劣势地位，致使员工队伍的离职率是同行业的两倍多（最高年度离职率达30.8%）。过高的员工离职率造成了员工的劳动熟练程度下降，尤其作为连续生产、精细化工生产型企业，工龄4-5年以上工作经验的员工至关重要，而该企业这方面员工仅占56.56%（《员工稳定性分析报告（2015-2017）》），过高的员工离职率还直接导致安全事故和生产事故增加、质量控制波动、消耗定额执行波动、招聘和培训成本增加，最终影响成本领先战略的实施。公司尽管采取多种措施，使得关键岗位员工离职率低于员工平均离职率，但是仍然高于同行业水平。因此，关键岗位员工稳定性作为A 公司高管的持续关注焦点，其实关注的是理论上所指的“学习”这个成本驱动因素。[36]

由于表6 所列的6 个结构性驱动因素中“地理位置”等其他因素已经解决，上述分析显示高管主导逻辑已不再与这四大因素相关。因此，高管主导逻辑主要掌控“技术”“学习”这两个结构性成本因素，这表明主导逻辑只掌控尚存在改善空间的结构性成本因素。

表6 公司结构性成本因素

因果映射图中体现出有7 个因素——生产连续/ 稳定性、节能降耗、产能利用、采购成本、产品质量稳定性、资金周转、人员/ 资产损失（避免因素）与成本领先优势存在直接关系（经与高管验证确认）。7 个因素中产品质量稳定性、资金周转、节能降耗和产能利用4 个因素同样是《成本领先战略方案》中结构性成本因素，另外生产连续性、采购成本、人员/ 资产损失3 个因素是TMT 自我认知的（战略方案中没有直接提及），与上述4 个因素同时作为成本领先优势的驱动因素。并且在TMT的主导逻辑中，生产连续性对于成本优势的形成是最重要的（中心性测量值最高排在第一）。

（3）TMT 主导逻辑对执行性成本驱动因素的掌控分析。根据公司成本领先战略方案，该公司将执行性成本驱动因素分为产能利用、产品质量、节能降耗和资金周转四大类因素，具体因素包括两个层次共计23 个执行性成本驱动因素（见图2）。A 公司TMT 主导逻辑包括其中的15 个关键因素。另外8 个因素（副产品控制、设备维护、设计缺陷改造、资产管理、原材料性价比、消耗定额、设备维护、QC 攻关）未被主导逻辑特别关注，这8 个因素共同特征是主要受公司内部因素的影响，表明主导逻辑主要与受外部环境影响的执行性成本驱动因素密切相关。

（4）主导逻辑工具属性的目标——实现成本领先战略目标“成本优势”构建分析。将图2 与上述主导逻辑因果映射图（见图1）进行比对分析，发现节能降耗、产能利用、采购成本、生产连续性、产品质量稳定性、资金周转、人员/ 资产损失7 个末端点与成本优势存在直接因果关系（图1 中最近前置因素），将与因果映射图存在联系的内容，在图1 中补充连线（虚线连接“成本优势”表示），其中“人员/ 资产损失”的避免或者降低可以增加成本优势，其他6 个因素均为增强成本优势的关键因素（经与A 公司核实这些因素已是形成成本优势的“终端”因素）。

这说明，在TMT 主导逻辑中并未直接出现一般成本领先战略的成本驱动因素，直接出现的是能够体现行业特征（对化工行业而言，连续/ 稳定生产、节能降耗更重要）与结构性成本因素密切相关的成本驱动因素，以及直接出现能够体现企业特征（如该公司的资金周转、产能利用等）的执行性成本驱动因素，与公司成本领先战略方案中列出的结构性驱动因素（见表6）相比，在TMT 主导逻辑中出现的上述7 个因素③综合性更强，对成本优势影响更大，成为实现成本领先战略目标（即构建“成本优势”）的7 大成本驱动因素综合节点，这些因素直接构建成本优势（见图1）。其中，“连续（稳定）生产”和“资金周转”中心性测量值最高，是成本驱动因素核心综合节点，也就是说是7 个成本驱动综合因素中最重要的因素。

四、研究结论与讨论

1.研究结论

（1）TMT 成本领先战略主导逻辑作为“管理工具”如何发挥实践功效作用：“信息过滤器”和“信息反应器”

主导逻辑的“管理工具”实践功效不仅仅是“过滤器”功能，而且具有“反应器”功能。现有文献研究了TMT 主导逻辑具有信息“过滤器”功能，本研究发现在战略实施中，主导逻辑还具有对环境信息的战略行动的“反应器”功能，从因果映射图（见图1）分析由21 个形成成本领先战略竞争优势的“行动点”构成，相对于既定成本领先战略方案是一种战略执行决策思维，体现了TMT在该战略方案执行过程中当所关注的信息点出现之后的一贯应对思路——TMT 对战略方案执行是由其主导逻辑控制的，具体由一系列行动逻辑链构成，形成了TMT的行动思路模式，这是TMT 主导逻辑在战略实施中的“信息反应器”功效。所以，主导逻辑是一个“过滤器”说明的只是阻止一个组织对环境某些因素变化做出反应；[20]而主导逻辑是一个“反应器”则体现的是一个TMT 努力应对环境某些因素变化所做出的反应，所以主导逻辑仅仅是过滤器不足以说明主导逻辑“管理工具”实践功效的全部。

主导逻辑的信息“过滤器”功能应该是主导逻辑的第一个维度“信息关注点”，而非学者们认为的整个主导逻辑；主导逻辑的另外一个维度“因果逻辑”是信息“反应器”，是对针对战略目标（竞争优势）按照TMT思维模式进行战略行动的一系列反应。“过滤器”与“反应器”分别对应主导逻辑的两个维度，并且二者之间存在内在联系，“过滤器”是“反应器”的触点，信息关注点影响后续的应对行动。

（2）TMT 成本领先战略主导逻辑作为“管理工具”为什么能够发挥实践功效作用：主导逻辑的结构、机理和特征

主导逻辑的结构：主导逻辑的结构图。通过对图2的归纳，可以归纳出图3 这个主导逻辑的结构“相貌”，这个一般结构表达图式揭示了SBU 高管团队主导逻辑的内在机理构造。

主导逻辑结构的维度由图3 归纳，具体见表7：SBU 层次TMT 主导逻辑的构成是两类别“五点三链”。“五点”即主导逻辑构成维度，包括成本领先战略的信息关注点、理由要点、战略行动要点、综合节点、竞争优势点；“三链”即主导逻辑构成维度的关系，包括成本领先战略的理由逻辑链（由各个理由要点构成）、行动逻辑链（由各个行动要点构成）和竞争优势驱动链（由各个综合节点构成）。理由逻辑链、行动逻辑链和成本领先战略竞争优势驱动链均包括强化逻辑链（即努力作为，尽量达到更好）、弱化逻辑链（即努力防控、尽量避免发生）。

表7 成本领先竞争战略主导逻辑的结构化表达——“五点三链”

作用机理：第一，主导逻辑“信息过滤器”功效的发挥在于多个信息关注点构成一张信息过滤网，这个网决定了哪些信息被关注，哪些信息被忽略；这个过滤器是相对稳定的，因为其背后有理由关键点的支持。第二，信息过滤网上的信息关注点会触发TMT 认知的因果逻辑反应模式，形成“信息→行动”反应模式。而这些“信息→行动”均指向目标——企业成本领先战略竞争优势。第三，TMT 主导逻辑“管理工具”实践功效的大小取决于“过滤器”和“反应器”的功效。①“信息过滤器”功效的大小表现为信息关注点是否漏掉或者阻止了关键信息，而这是由理由链决定的，决定于TMT 对理由关键点中的重要理由关键点和核心理由关键点判断是否正确（可以通过与战略驱动因素的关系来分析研判）；②“信息反应器”功效的大小表现为战略行动关键点是否恰当，取决于TMT 对战略行动关键点中战略重要行动关键点和战略核心行动关键点判断正确与否（可以通过与战略驱动因素的关系来分析研判）。整体上，主导逻辑的“管理工具”实践功效大小表现在竞争战略目标的实现上（如成本竞争优势），决定于TMT 主导逻辑对成本驱动因素的掌控程度，如本案例企业TMT 主导逻辑对结构性成本和受外部环境影响的执行性成本驱动因素的全部掌控程度。这就解释了为什么该企业TMT主导逻辑能够成为实现成本领先战略目标做出行动决策的“管理工具”。

主导逻辑这个结构具有以下特征：第一，TMT 主导逻辑结构化表达中“关注焦点”是起点，终点（目标）是竞争优势，中间是理由和行动因素，链接它们关系的是战略逻辑。第二，TMT 并不一定要把战略方案中战略驱动因素作为关注焦点，而是可以把能够影响上述战略驱动因素的外部因素（或不完全可控的内部因素）作为关注焦点。第三，TMT 只关注部分结构性和大部分执行性成本驱动因素，那些完善了的或者相对稳定的结构性成本驱动因素和主要受到内部因素影响的执行性成本驱动因素都会被“忽视”排除。第四，大量理由和行动关键点经过逻辑关系联系起来，被综合为另外的几个关键因素，即成本驱动因素综合节点。成本驱动因素综合节点实际上才是TMT 真正在战略实施过程中把控的关键点，是被情境化了的战略驱动因素，即它们战略结构性、执行性成本驱动因素在TMT 主导逻辑中的转化和体现，是TMT 把握战略实施的关键指向，直接影响企业战略实施的效果，既具有公司自身特征又具有公司所处行业特征。

2.理论贡献

（1）揭示了主导逻辑作为“管理工具”属性的三个构成要素，即“战略目标”“信息过滤器”和“信息反应器”，而非目前学界所认为的仅仅是“信息过滤器”。“战略目标”和“信息反应器”是对主导逻辑的“工具属性”进一步挖掘，使得主导逻辑更多地汲取了“共享心智模式”的内涵，从理论上更好地解释TMT 主导逻辑对情境所做出的反应行为表现出协调一致性的现象，即在当人们欲实施其目标时，“共享心智模式”工具属性就开启了[17]——对于SBU 层次的TMT 而言，欲实施其“竞争优势”目标时，信息过滤器与信息反应器也就开启了。这使得TMT 主导逻辑与共享心智模式“工具属性”一样具有逻辑自恰性，即主导逻辑基于战略目标，不仅以“信息过滤器”解释如何理解世界，而且以“信息反应器”解释如何采取行动。

（2）解构了主导逻辑基本结构，从具像化主导逻辑中抽象出一个可比较的理论“框架”——“五点三链”。改变了因目前案例研究在主导逻辑的内容结构上各异而难以比较、对话的困境，构建了一个可在不同研究成果、不同企业之间的主导逻辑实现相互比较的“框架”，一定程度上改变了Engelmann等所提出的目前不同研究成果之间难以比较的理论研究窘境。[14]

（3）解构了组成“信息过滤器”的“信息关注点”的构成成分。从SBU 层面研究验证及修正了Krogh等所提出的“信息过滤器”构成的“信息关注点”的内容，[26]提出了信息关注点表述更为一般的三个“关注点”构成成分，即业务共性因素关注点（人员、竞争对手、技术）、行业关键因素关注点、企业特别因素关注点。这三个“关注点”均反映了SBU 高管在战略实施方面对业务共性因素、行业关键因素和企业特别因素的认知，从而为从这三个方面测量高管信息关注点的实证研究奠定了基础。

3.实践启示

（1）明晰主导逻辑的“管理工具”属性及其构成，在环境尚未发生根本性改变之际，可揭示TMT 高质量快速决策的思维基础。主导逻辑可以使得TMT 迅速加工处理繁杂的信息，成为快速决策的思想基础，像本案例企业成为该行业成本领先战略成功实施的优秀企业，其主导逻辑构成的明晰，使得该公司TMT 会更加明确地巩固其竞争战略主导逻辑的地位。

（2）主导逻辑“五点三链”的可视化，增加了TMT修正和改变其僵化主导逻辑的机会。主导逻辑在提高其决策效率和质量的同时，也有可能拦截创新意识和思维，因为主导逻辑信息过滤器的功能使只有有限的一部分外部信息进入高管大脑，“信息关注点”范围之外的点都可能是“盲点”，长期下去也可能使组织禁锢于既定思维框架，形成认知惯性，[37]高管可能会产生“积极惯性”。[38]主导逻辑是把双刃剑，待框架变得愈来愈僵硬，高管可能会视坏消息为好消息或完全视而不见。[39]主导逻辑僵化现象有一个规律，即认知过滤器越隐蔽，越处于潜意识，僵化的可能性就越大。[40]若本研究的“五点三链”可视化之后，则通过“五点三链”分析其主导逻辑会更加具体、易识别与比较，对于“看得见”主导逻辑，不仅高管团队可以自省其信息关注点等五点、理由逻辑链等三链，而且不同时期高管团队之间、不同企业高管团队之间的主导逻辑可相互比较、交流，从而使得高管团队可获得修正、改变僵化主导逻辑的机会。

（3）在SBU 层次TMT 以主导逻辑为“管理工具”实现竞争战略目标的实践中，“五点三链”成为其独立的“话语体系”。TMT 主导逻辑中并未直接出现所有战略驱动因素，出现的因素是综合性更强的成本驱动因素综合节点，实际上它们才是TMT 真正在战略实施过程中把控的关键点，是被情境化了的战略驱动因素。因此，TMT 以主导逻辑对战略目标的实现，另有一套独立的“话语体系”，并不是在战略规划或者方案中能够完全直接找到的，“五点三链”可能是寻找这一独立“话语体系”的一个“窗口”。

4.研究展望

如何将主导逻辑的结构发展为指标体系与战略驱动因素，并结合定量分析“管理工具”实践功效大小，可指导企业修正主导逻辑；主导逻辑“管理工具”实践功效大小受团队过程、[41]内部组织情境[42,43]和TMT 构成特征[44]等因素的影响程度，以及高管个体主导逻辑是如何形成TMT 主导逻辑的主导逻辑涌现性，[45]均有待后续研究探讨。主导逻辑的操作化研究有益于推进其向着最有价值的战略分析工具方向发展，[24]真正成为实现战略目标和战略行动决策的“管理工具”；融合主导逻辑“管理工具”操作化研究，在指导实践中释放理论价值，[46]是探索“战略实践转向”的一个重要方向。

注释

①Engelmann等将主导逻辑解释的研究成果归纳划分为共享的思维模式、价值观和前提、组织实践、组织结构。[14]

②资料来源：中国产业信息网，www.chyxx.com,2017年9月。

③高管自我认知的成本驱动因素，其重要性甚至超越战略方案中列出的成本驱动因素。事实上，在成本领先战略执行过程中，高管不会被动地执行战略方案，而是更主动地对成本驱动因素做出进一步推理、验证，并且通过分析可区别出高管对成本驱动因素重要性认识的差异（中心性测量值反映了这种差异）。