数字化转型：PMO项目管理六大“误区”

姜兆华

随着大数据、云计算、区块链、人工智能等互联网新技术的广泛应用，科技赋能数字化转型已成大势所趋。加快金融科技系统升级换代，提高IT系统建设管理水平，打牢企业级系统开发“底座”根基，成为商业银行数字化转型的重要驱动与关键支撑。本文以恒丰银行与建信金科联合建设大型软件系统开发项目——恒心工程为例，归纳总结企业级IT系统建设项目管理（Project Management Office，PMO）六大误区，为商业银行数字化转型提供参考和借鉴。

误区一：坚持结果第一

坚持结果导向不等于坚持结果第一。上线是工程项目交付的一个标志性结果。一切为了上线，不管过程只管结果的碾压式推进，没有计划管控、没有质量监督、没有考核激励，其结果将是“一地鸡毛”。

历史上最著名的豆腐渣软件开发工程——美国联邦调查局虚拟案件文档系统（VCF）项目就是一个典型案例。该项目由于缺乏计划管理，项目需求不断变更，致使项目交付物反复延期;由于缺乏质量管理，系统上线前几乎没做任何测试;为了赶上线工期，甚至连系统上线前的应急预案都没有做。从项目开发到彻底失败，前后换了四批项目管理团队，五年耗资1.7亿美金，最终项目不得不废弃，另起炉灶重新开发。国内外大型软件系统开发，由于项目管理缺失造成上线失败的案例也不在少數。

大型软件系统开发上线过程比较复杂，但计划管理、质量监督、考核激励始终是工程项目管理的重中之重。

落实计划管理。“天天编计划，天天变计划，计划不如变化快”，这是工程计划管理最令人头痛的事情。优秀的项目计划一定是资源、时间、任务、技术等要素的有效集成，其中至少包括计划事项、资源配置、技术路线、交付标准、交付时间等五大关键要素;里程碑计划还要拆分成若干个子计划，执行组对照子计划“一对一”设计执行方案。从执行效果看，项目组“里程碑”计划按季编制为宜，执行组执行计划按月编制为宜。做计划的过程就是计划分解落实的过程，让团队成员真正参与计划制订，确定的任务事项不能只在电脑系统一录了之，而应贴在墙上随时可见，重要事项反复宣讲，尽最大程度避免窝工、返工现象;要加强任务计划跟踪管理，及时掌握工作动态，确保各项任务计划入脑入心、执行落地。

严控交付质量。工程交付物是贯穿整个项目验收的核心抓手。一个项目能否按期交付，很大程度取决于工程交付物的质量水平。严控交付质量应重点把握三大环节：一是严控软件开发质量。从源头上讲，软件开发质量依赖开发人员的业务能力和技术水平。在软件开发过程中，通过建立需求开发分析制度，制定软件开发标准，提高软件系统开发质量。二是严控验收测试质量。用户验收测试的主要任务是通过案例测试，最大程度发现交付系统存在的问题和缺陷，并跟踪处理。系统交付用户验收测试前，必须保证开发方交付的软件符合系统集成测试（SIT）标准。一旦移交用户验收测试（UAT）就要根据测试计划，进行软件配置评审、功能测试、性能测试等，严把软件交付质量关。三是严控缺陷修复质量。对于用户验收测试中的问题处理和缺陷修复要制定统一复检复测标准。强化问题处理和缺陷修复后验收测试的系统性与连通性，保证交付验收的一致性与统一性，避免问题缺陷“按下葫芦起来瓢”。

强化考核激励。考核激励是工程项目管理的重要抓手。大型IT项目建设中， 项目组多为临时性机构甚至是虚拟团队， 人员组成来自四面八方，管理难度相对较大;如果没有绩效考核作为抓手，工程项目很难快速推进。工程项目的考核激励应重点关注三个方面：一是强化计划进度考核。将里程碑计划拆分纳入团队、员工月度KPI考核，每月奖惩兑现，每月通报点评，将计划完成情况和所在团队、个人绩效挂钩，增强工程计划的刚性约束。二是强化交付质量考核。把交付质量作为工程考核的重要维度，工程交付质量与用户评价挂钩，同时引入第三方监理作为工程质量的第三只“眼睛”，客观公正地评价工程交付质量。三是强化成本控制考核。大型工程项目建设费用支出主要是软件开发费及项目管理费用。管理成本控制重点在集中地、住宿、差旅及外包服务费用等， 其中，集中地尤为关键，选择北京、上海等一线城市和选择三四线城市作为集中地， 最大差别在于工程管理费用及人工成本的高低。以恒心工程为例，工程实际造价较预算节省10%，其中管理费用支出较预算节省45%，成本费用大幅降低，主要得益于项目管理费、外包服务费用的大幅降低。

误区二：排斥并行迭代

大型应用软件开发，承建方常常面临项目需求不封版、交付标准不统一、团队协作不紧密、客户方案不确定等一系列问题。在保工期、保交付压力之下，并行迭代既是敏捷开发的一种统筹方法，也成为工程项目开发不得不采取的一种“折中” 方案。

企业级系统开发与一般科技项目相比，上下游组建勾稽关系交错、左右平衡关系复杂，系统开发难度更大。因此，企业级系统开发不能简单套用普通科技项目开发模式，需要集合多种软件开发模式优势，综合加以运用。基于此，项目组大胆采用敏捷迭代开发新方法。

实行联合测试。将S I T（系统集成测试）和UAT（用户验收测试）进行联合。SIT阶段以乙方集成测试主导，甲方验收测试前置SIT，联合确定测试范围、案例，将业务流程及业务功能融入SIT测试，完成一项准出交付一项。进入UAT 用户验收测试阶段，乙方后置至甲方用户验收测试，利用乙方熟悉输出系统功能优势，对不同专项、维度、重点进行体系化重检、补充和执行。甲乙双方对分工负责工序设立严格标准。由于工作任务明确、责任标准清晰、准出准入严格，保证了联合测试工作的顺利开展。

采取并行迭代。并行迭代的最大挑战是上下游间工序耦合和资源统筹。企业级项目系统开发分为数据迁移、SIT（系统集成测试）、UAT（用户验收测试）、数据清理补录、总账初始化、监管报送等七大工序。项目组采取齐头并进，各个击破的施工策略。七大工序、11个条线、75个执行组对照里程碑计划，发起全面总攻。由于工序责任划分清晰，项目经理对负责领域精益求精;每道工序反复验证、查疑补缺、不断迭代升级。

强化过程管控。迭代并行工艺几乎囊括所有IT开发模式。对PMO项目管理来说无疑是一次高难度挑战，存在诸如资源、版本、环境等不确定性风险。并行迭代成功与否关键在过程管控。过程管控重点在资源统筹，把资源效能发挥到极致， 强化计划、版本、参数、环境统一管理; 过程管理难点在信息管理，把工序脚本、参数、版本、环境等最新变化，纳入统一视图管理，强化高度协同，通过双方联合攻关，增强容忍度，保证交付物在“不完美”基础上逐步完善。

并行迭代犹如在钢丝上行走，技术难度之大、协同性要求之高非普通项目所能及。其成功的关键在于开发测试团队能否遵守同一规范标准、统一行动、协作排查问题;在关键方案选择上，相关各方能否快速达成一致;是否有足够权威“决策人”拍板定案。并行迭代工作法在恒心工程项目得到成功验证，但并行迭代的项目管理方法仍有待进一步探索实践。

误区三：依赖管理工具

做工程项目离不开管理工具，但管理工具毕竟只是工具，工程项目可以依靠工具，但不能依赖工具。管理工具最重要的不是形式，而是有效落地执行。

统一度量衡。做工程项目，有人习惯使用Project、甘特图等工具管理工程计划，有人习惯用知微系统管理项目任务。不同的管理工具有不同特点，功能各有千秋，性能千差万别。大型IT项目开发，管理工具不能共享，不能统一归口，就会出现自拉自唱、自娱自乐的情况，不可能形成统一的项目管理视图。因此，项目建设各方必须统一度量衡，共享管理工具，保证计划发布、问题追踪和任务考核统一出口，避免计划调度、资源配置口径不一，出现工程认知偏差。比较可行的方法是在工程项目开工前，合作方提前约定工具使用范围、归口管理团队、系统使用权限和运行规则等。

关注执行力。管不住使用工具的人，使用再先进的管理工具也是徒劳的。工程施工中，最难的往往来自员工不情愿使用管理工具，有的人感觉登录手续太麻烦，有的人排斥用管理工具管理自己。因此，项目组要最大程度发挥好管理工具的使用效能，重点关注执行力，保证工具使用者在同一语境、规定时序内完成既定任务。为保证工程任务有序执行，项目组探索实施鱼骨计划：将工程里程碑计划按时间轴分解到班组，里程碑计划对应业务条线、技术条线相关干系人任务目标;通过计划宣讲、挂图作战、月度考评等方式，强化管理工具的可视化和可执行性。

保持迭代中。科技进步催生先进管理工具，如脸书、推特、钉钉、仪表报告系统等沟通管理平台。实践中，企业都有自己独特的管理方法，包括表格、指导方针、模板和核对报表等;同时，任何管理工具都不是万能的，或多或少都存在一些缺陷和不适用性，需要不断迭代完善。比如，任务发布没有提醒功能，计划完成没有和执行人考核挂钩等。恒心工程采用人脸识别和钉钉打卡考核员工，并将工时长短作为考核依据之一。刚推行时劳动效率明显提升，很多人加班加点赶工期。推行两个月后发现，人脸识别和钉钉打卡存在漏洞，有的员工在办公楼附近打卡，有的甚至在附近酒店打卡。为解决这一问题，项目组在人脸识别、钉钉打卡基础上增加门禁卡比对和监控视频抽查，堵住人员管理上的漏洞。

误区四：迷恋一套工艺

软件项目开发一般要经过项目可研、现场部署、数据迁移、现场开发、参数配置、联调测试、用户测试、系统培训、投产演练、试运行、正式上线等工艺流程。开发项目规模不同，工序流程方法也不同。大型IT项目建设一定千差万别，项目规模越大、工序越复杂，就越需要进行差异性分析。无论先前工艺、流程、方法多么成熟，新旧系統的差异性分析始终是工程项目最重要的施工前提之一。

统一分析方法。差异性分析立足于统一分析方法，以确保新旧系统在同一语境下分析比对。差异性分析一般采用价值链、TOGA五级建模、FSDM金融数据模型等方法，从业务逻辑和技术路线两个层面对组织体系、业务流程、管理逻辑、产品特性、客户结构、数据治理等进行分类对比，找出新旧系统之间的差异点。

系统差异溯源。识别系统差异是系统差异性分析的关建，比识别差异更为重要的是对系统差异点进行溯源。系统差异溯源是对数据源中的原始记录加以追溯，通过对比、细分、假设、逆向、演绎等分析方法，找到差异背后的因果关系，进而得出系统差异性结论。比如，新旧线总账差异，通过旧线总账与旧线分户账核对、旧线分户账与新线分户账核对、新线总账与新线分户账核对等方法，识别新旧线总账差异原因，追根溯源至产生差异的业务种类及分户明细，锁定差异来源。

系统差异对齐。差异性分析的最终目标是消除新旧系统差异，差异性对齐是为保证新旧系统处理规则、科目、总账等数据信息的一致性、准确性和完整性，而采取的一系列调整措施。针对系统差异点，业务技术人员逐一研究制订系统对齐的数据迁移方案，明确哪些是旧线系统中需要清理的垃圾数据，哪些是数仓必须迁移的历史数据，哪些是新线系统需要补录的信息数据，哪些是新线系统需要新增的开发需求。无论采取哪种工艺方法，系统差异分析始终是工程项目施工的重要前提。

误区五：远程线上支持

远程线上支持是IT行业通行的沟通方式。很多人之所以选择远程线上支持，除了线上方便快捷优势之外，还出于惰性心理，不习惯接受时间、环境约束。大型工程项目启动最难办的事情莫过于项目组人员大集中，大集中往往牵扯许多敏感性问题，这是很多大型项目不得不采取远程线上支持的重要原因。但是大型IT项目建设，必须实行人员大集中，开展集约化项目管理。

组建混编团队，强化现场管理。大型IT项目开发，甲乙双方施工队伍不混编，业务需求与技术开发就很难真正融合。施工双方即使在同一楼层办公，只要归属两个不同组织，信息交流就会“打折”。因此，大型IT项目开发，首先要考虑组建“混编”团队。组建混编团队最大好处是资源共享、优势互补，对项目沟通、工程推进起到至关重要的作用。通过队伍混编，承担共同任务目标，信息沟通更加透明顺畅，资源统筹更加高效。PMO通过工程现场管理，可以随时发现工程管理问题的隐患，而远程线上作业脱离组织监督，一切行动靠自觉，不可避免地存在表里不一，执行力不强等管理问题。

开展专项攻关，强化问题导向。专项攻关是针对系统上线某一难题而采取的专项治理行动。项目攻关最要紧的是，准确判断问题出现部位及问题解决方案是什么，解决问题的关键人是谁。搞清楚关键人，项目攻关才可能一路绿灯，项目进展自然会水到渠成。比较通行的做法是抽调相关业务、技术骨干组成临时专门工作组，围绕需要解决的难点问题，集中有效资源、合署办公，直到相关问题彻底解决。比如，在工程建设中，项目组先后组织监管报送、手机银行、交易银行等27个专项攻关，保证了系统上线的账平表对。

实行封闭管理，强化组织协同。集中力量办大事是攻坚克难的一条宝贵经验，这一做法对大型IT系统开发同样适用。2020年3月，恒心工程项目启动，由于新冠肺炎疫情散点频发和多地分散办公等原因，项目团队一直未能集中作业，仅靠远程支持和视频沟通等线上渠道沟通项目，工程进展比较缓慢。2021年3月，项目组下决心把来自全国各地2500多人，全部集中到烟台集中攻关，连续攻坚9个月，工程进展突飞猛进，终于在2021年11月26日成功投产，时间之短、质量之高，开创了中国金融界软件项目开发先河。实践证明，工程项目规模越大、工艺越复杂，越要实行集约化封闭管理。

误区六：纠结PMO背景

PMO能力素质决定工程项目管理水平，工程项目管理水平决定工程建设品质。PMO项目管理根据职能定位，一般有以下三种管理类型：

部门级PMO管理。一般来说，规模较小的IT项目开发，往往不需要做跨企业、跨部门沟通与协调，PMO只是做为部门内部项目协调人，只要能够按照既定需求开发程序办理即可。在这种情况下，项目之间沟通大多限于技术层面的问题交流，很少牵涉组织管理、业务推动等问题，PMO有IT技术背景，程序需求开发可能会更加快捷。

条线级PMO管理。为快速响应业务需求，一些银行建立IT条线PMO管理体系，跟进条线重点项目和重点工作事项，主动识别问题风险并辅助管理，提高团队间协同和信息共享，实现信息科技从传统支持保障向引领业务发展的战略转变。目前，招商、平安等股份制银行已率先实行IT条线PMO管理体系。其中，平安银行打造精益和敏捷双模研发体系，推动敏捷转型，强化科技与业务深度融合。在零售条线、对公条线推行科技派驻PMO模式，在“口袋财务”App、“FB远程柜面”“智慧管理”等项目试点敏捷开发模式，使产品迭代速度、交付质量和客户体验等方面都取得显著提升。

企业级PMO管理。对于规模较大，涉及跨内部组织体系、跨企业间协同的大型项目管理，要由企业级PMO组织推动，否则工程项目很难落地。企业级PMO管理的重要作用是从繁杂系统开发和具体业务组织中脱离出来，全视角审视影响工程质量和项目工期的问题，协调相关资源，提出问题解决方案。从企业级PMO管理定位看，PMO作为独立且专职牵头管理部门，其重要程度明显高于企业其他内设部门。企业级PMO既不是工程方案的设计者，也不是项目的具体实施者，而是工程推进的组织管理者。其职责可以概括为：组织管理、协调资源、信息沟通。以恒心工程为例，工程启动后，总行成立企业级PMO，同时成立业务委员会、IT委员会，分别负责项目管理、业务方案制订、技术路线等工作。在总行各部门、一级分行分别成立PMO办公室，自上而下企业级PMO组织管理体系得到健全。

从PMO工作内容不难看出，企业级PMO從事的不是单一技术管理，而是组织、协调和沟通的综合管理。事实上，在PMO选择上，至今都有一个争论，即PMO是否应具有IT技术背景。在大多数技术派看来，管理大型IT项目没有技术背景，简直就是外行领导内行，根本无法开展项目管理;在行政管理派看来，PMO是纯粹行政主管，懂不懂业务，懂不懂IT不重要，只要会管理就行了。每一个项目发起人，都希望能够找到一个既懂IT技术，又了解业务逻辑，还有管理技巧的业务干部做PMO项目管理。然而，这样全才PMO往往很难找到。对PMO出身背景的争论，主要源于管理层和项目发起人对PMO的职能定位、期望值的不同。从实践看，技术干部往往沉浸于具体研发细枝末节，而业务干部又常常纠结于外部环境变化，所以擅长组织、协调、沟通的复合型管理干部，可能是PMO项目管理的最佳人选。

（作者系山东师范大学硕士生合作导师、恒丰银行科技部副总经理、恒心工程PMO办公室主任）

责任编辑：刘 彪