新医改背景下公立三甲医院人力资源管理现状及改进措施——以福州市某省属公立医院为例

余滨冰

(福建省立医院，福建 福州 350001)

1 概述

2009年，我国启动新一轮医药卫生体制改革，公立医院综合改革作为深化医药卫生体制改革的重要内容，为有效解决群众看病难、看病贵问题发挥了关键的作用。公立三甲医院作为我国医院划分等级中的最高级别，肩负为所在地区提供最高水平医疗服务的责任。随着新医改的持续推进，在坚持社会公益属性、不断规范医疗服务行为的改革探索过程中，公立三甲医院传统的人事管理模式限制了其进一步提高医疗服务效率、提升医疗服务质量与安全水平，影响其实现可持续、高质量的发展目标。因此，公立三甲医院亟需对自身人事管理模式进行改革创新，加快从人事管理模式转变为人力资源管理模式的步伐。

公立三甲医院组织结构较为复杂，涉及临床、医技、行政、后勤等科室，且员工队伍较为庞大，组织内部管理难度较高，科室整体协作水平有待提高，因而提升人力资源管理效能就成为增强公立三甲医院核心竞争力的有效途径之一。本文以福州市某省属公立医院作为研究对象，分析其人力资源的基本情况及人力资源管理方面存在的主要问题，提出通过改革创新人事管理模式，对组织内部人力资源进行科学整合与合理运用，促进医院降低人力成本、提升整体运行效率和效益，从而实现自身发展目标并持续为所在地区提供最高水平的医疗服务。

2 公立三甲医院人力资源管理现状概述

当前，公立三甲医院人力资源管理普遍存在以下问题：一是医院管理层对人力资源管理的重要性认识不到位，没有树立正确的人才观念和管理理念，仍沿用旧有的人事管理模式；二是缺乏科学高效的绩效评价体制，仍沿用传统的德、能、勤、绩、廉等方面的考核标准，难以准确、客观、公正地评价员工的实际贡献；三是缺乏公平合理的薪酬及奖惩激励机制，员工工资薪酬分配平均化现象较为普遍，就工作强度和实现价值而言，医务工作者的收入不高，整体薪酬水平难以体现劳动价值。

3 福州市某省属公立医院人力资源管理存在的主要问题

3.1 管理理念需进一步更新

当前，该医院人力资源管理工作模式较为传统，主要包括人员招聘、人员变动管理、工资福利核算、考勤管理、档案保管等基本业务。工作开展以事项为中心，主要是人事管理，不够重视以人为本的原则，缺乏对员工专业知识、工作能力、科研素养的系统培养制度，缺少激发员工工作积极性的有效方式。该医院员工数量较多，在岗员工约3700人，其中医生人数占29.7%，护士人数占45.9%，卫技人员占8.9%，行政后勤人员占15.5%。由于人员种类多，且各类人员需求不同，涉及各类人员的具体事务耗费了人力资源管理的大量精力，部门工作人员常常为了完成各类有时限要求的工作而付出过多的精力，对工作中存在的问题缺少深入的思考和总结，更谈不上如何节约人力成本和规划人才培养。在这种固定且被动的工作模式下，员工的内在潜能无法充分施展，传统的人事工作理念已不能满足医院的发展要求，更不利于医院的改革创新。

3.2 绩效考核体系和分配制度不科学

该医院现有绩效考核体系没有紧密结合临床、护理、医技等岗位专业发展特点和实际发展需求建立考核标准，考核工作流于形式，考核结果难以真正反映出员工的真实业绩。绩效奖金主要是通过院级、科级绩效分配的两级模式发放，绩效考核结果通常作为奖金发放的标准，分配不均衡的问题时常存在。在制定绩效分配制度时，通常没有邀请员工代表参与讨论，员工对绩效考核的方法、核算的过程及分配的规则并不清楚，绩效管理的导向性作用不能完全体现。比如，绩效分配系数通常按照职称或职务的高低进行设计，在这种情况下资历越高的员工绩效分配系数一般较高，资历较低的员工即使贡献再多也无法对应较高的分配系数，从而导致没有办法体现按劳分配、多劳多得的初衷。

3.3 员工职称晋升通道不畅通

该医院职称聘任制度依托于医院的岗位设置，按照核定的高、中、初级岗位编制数进行管理。专业技术人员在取得相应岗位技术资格后，对照医院的岗位聘任管理制度申报相应的技术水平职称，医院根据现有岗位结构比例确定可晋升职称的人数，最终经医院聘任委员会确定结果。该医院现有高级职称人数占比19.8%，中级职称人数占比29.2%，初级职称占比41%，中高级职数比例偏低，尤其是高级职称岗位数量较少，竞争较为激烈。随着医疗行业卫生技术人才学历层次越来越高，该院现有博士研究生200多名，硕士研究生760多名，且每年新招的博士在进入医院3～5年后就可申请副高级职称，而已有高级职称人员在延长退休年龄的政策下仍继续留在现有岗位，必然会产生“僧多粥少”的局面，一定程度上对新录用的高层次人才的工作积极性和进取心产生影响，也直接影响到他们工资待遇的提升。另外，以卫生专业技术为主的现行岗位聘任制度对于一些非卫生专业的行政人员而言适用性不强，即使他们已经取得了相应岗位的技术资格，也无法对照医院的职称聘任条件明确相应的专业发展方向，这对其职业发展和工作积极性亦产生了不利影响。

3.4 人才队伍建设体系不完善

受编制数量限制，该医院难以建立长效的人力资源长期规划，较难与医院未来发展各阶段动态适应，不能及时有效招聘到高素质、综合性的专业技术和管理人才。同时，医院管理层忽视对内部人才的培养和使用，没有给予足够重视，优秀人才往往因无法发挥自身价值而离职[1]。医务人员没有及时接受有效培训，诊疗技术无法得到有效提升，也影响对患者的有效诊疗[2]。随着社会经济水平的不断发展，人们对健康的需求越来越大，因缺乏人才储备而造成人才断档或因人才受职称聘任限制而造成人才梯队不合理，一定程度上对提高医疗服务的品质及医院的未来发展造成了阻碍。

3.5 管理平台信息化建设不充足

该医院人力资源管理信息化系统建设尚不完善，医院缺乏自主开发信息系统的能力，主要依托外包企业进行人力资源软件的开发。信息技术企业对医院业务开展和人力资源管理了解不足，对医院信息化系统的需求把握有限，容易导致其所开发的信息平台出现功能单一、结构简单的问题，通常只是开发了人员招聘、工资审批、考勤管理、人员信息库等模块，这些模块大部分仍属于传统的人事管理范畴，它们相对独立且彼此间没有建立密切联系，虽然一定程度上提高了工作效率，但未达到最初设想通过建立信息系统提高人力资源信息处理和分析能力的目的。

4 优化公立三甲医院人力资源管理的改进措施

4.1 树立重视人才的管理理念

医院管理层要充分认识人才价值的重要性，围绕人才培养开展工作，更好地落实“人才强院”的发展理念。人力资源管理部门一是要以不断促进医院发展为工作出发点，充分落实服务临床一线的精神，主动为医护人员排忧解难，重视员工的情感需求，优化办事流程，创新工作方法，摒弃固有、僵化的办事思路。二是要为员工职业生涯发展提供必要帮助，指导不同类别岗位员工进行自身条件和职业兴趣的个人评估与诊断，协助其尽早确立职业生涯发展目标和发展策略，并帮助员工在日常工作中做好职业生涯规划管理。

公立三甲医院员工种类较多，由于其专业技能和知识水平差异明显，在配置工作岗位时要结合不同员工的知识能力水平和专业技能特点，争取最大程度地发挥员工个人主观能动性和发展潜能，打造有品质、高水平的专业化团队。

4.2 构建科学的绩效考核体系和分配制度

绩效管理工作要结合医院自身的发展实际以及当前员工的能力水平等多项因素，做出合理规划和科学设计。绩效考核评价工作要更有针对性，对医护人员应该将考核重点放在病例处理能力和专业操作技能等方面，对行政管理人员应将考核重点放在管理理念、责任意识、管理能力和协调能力等方面。

以绩效工资分配为激励导向的管理模式，出发点是通过利润最大化，增加医院考核人员的薪酬，有效激发员工的工作积极性[3]。通过对岗位工作量和服务质量等内容的综合考评，促进岗位绩效工作目标的落实。要进一步完善医院内部的分配制度，更加重视科室内部二次绩效分配，结合实际工作情况对绩效薪酬进行合理分配，保障科室内部分配公平性[4]。同时，要加强绩效考核结果的运用，保证考核评价工作的公正性、公平性、实际性和实用性。

4.3 畅通员工成长晋升通道

一是要依据医疗行业特点，合理设置专业技术人员岗位结构比例，在确实需要的前提下申请适当增加中、高级岗位所占比例。同时，为长期聘不上中、高级职称的优秀人才专门设置单位内聘技术职称岗位，通过一套完整合理的竞评标准竞聘上岗后兑现相应待遇[5]。二是要重视对行政管理人员的职称晋升通道的设立，统筹考虑行政岗位要求、专业技术能力、管理能力、服务态度等因素，经医院统一研究确立一套完整合理的岗位聘任制度，使非卫生系列的专业技术人员有渠道、有条件地逐步发展，激发他们的上进心，更好地为临床医技部门服务。三是要统筹考虑员工数量占比较大的护理人员群体的职业发展规划，结合人员更新替代的流动规律，适时提供编外护理人员获取编制的公平竞争平台，以激励机制促进护理人员提高自身学历水平，提升护理专业能力。

4.4 加大人才引进和培养力度

医院管理层要将人才视作最重要的资源，更加重视人才的引进和培养。人力资源管理部门要主动参与医院发展规划的全局决策，根据医院发展方针，统筹现有员工的分配和培养，深入听取临床、医技、行政等各科室人员的意见和建议，合理调整各科室的招聘及人员调度方式，提升院内人才规划的合理性[2]。要结合医院自身发展的实际情况，明确人才需求目标，及时注入新生力量。在人才培养方面，一是要广泛邀请全国甚至国际知名专家学者，定期组织召开医疗技术、行政管理等主题讲座，让员工及时掌握最新的诊疗技术，汲取先进的管理理念。二是要结合医院的发展战略及员工自身能力特点，通过设置专项资金，选派优秀员工，特别是中青年专业技术骨干、后备管理干部，到一线城市三甲医院、医学科研院校或相关卫生研究机构进修学习，开阔员工视野，提升其能力素质。

4.5 注重优化管理信息化平台

医院要继续加大在人力资源信息管理平台上的投入。除了优化既有的信息模块，还要不断挖掘信息化纵深应用，加强不同业务科室的沟通联系，搭建信息沟通的桥梁，使得不同的系统模块相互作用，从而有效提升医院各层面、各部门的管理效率和管理能力。比如，将排班系统、就诊系统、绩效考核系统、人员结构系统相互结合进行统计分析，可以清晰地掌握不同科室的人员配置情况，对如何配置和使用人员起到重要的指导作用。

5 结束语

公立三甲医院是我国新一轮医药卫生体制改革的重点关注对象，在我国医疗服务体系中扮演重要角色。在人力资源管理过程中，公立三甲医院要树立重视人才的管理理念，构建科学化的绩效考核体系和分配制度，畅通员工成长晋升通道，加大人才引进和培养力度、优化管理信息化平台，不断对人力资源管理模式进行改革创新，为其实现高水平、高质量、可持续发展提供助力。