人才全生命周期管理在接待团队建设中的应用—以XX宾馆接待团队建设为例

文/王永明 （上海市东湖[集团]有限公司）

一、引言

XX宾馆是XX市重要的国宾、外事接待基地，每年都要承接大量的重大国事接待任务。面对新形势下，接待工作中接待对象、接待规模的新要求、新变化，如何在稳定宾馆现有接待队伍、提升干部员工综合管理及服务水平的基础上，进一步优化团队年龄结构，加大接待队伍梯队建设，形成接待队伍良性循环机制，是XX宾馆能否成为全国国宾接待行业排头兵的关键因素和重要考量。

二、概念

人才全生命周期，是指如同一个产品具有生成、发展、巅峰和衰退的周期一样，一个团队的人才也有生命周期。一般而言，人才生命周期大致可以划分为引进初期阶段、成长发展阶段、成熟任用阶段和渐衰退阶段。把握人员所处的生命周期阶段，分析其身处不同阶段所表现的工作特性和特有价值，通过“选、育、用、留”等不同管理方针，针对人才不同生命周期特性进行部署，实现合理的规划运用，对团队的整体建设具有重要意义。

三、XX宾馆接待团队存在的问题

通过典型调研和重点调研相结合的方式，对XX宾馆现有接待工作体系、组织架构、年龄结构和专业素养进行为期一个月的专题调研，并对该宾馆当前正在适用的政策、规定、标准等规范制度进行深入分析。发现存在以下三个方面的问题：

（一）接待队伍年龄结构还不尽合理，新老交替亟待加快进度：

该宾馆从事一线接待任务35周岁以上占60%；40周岁以上占40%，50周岁以上占25%；55周岁以上占10%（如图1所示）。接待任务期间，宾馆要承担包括住宿、用餐、生活料理以及其他交办的工作，需要从事接待工作的员工，既要具备丰富的接待工作经验，同时还要具备相应的国事、外事服务知识和外交礼仪，对人员的经验积累和综合素质都提出了比较高的要求。但从人员培养的周期来看，具备较好潜质的员工培养周期一般为3-5年，还需要通过参加一系列接待任务的锻炼，才能真正具备实际上岗的能力。此外，特别是一些经验丰富的老同志，已经逐步临近退休年龄，一些接待任务中技术要求高、培养周期长的岗位即将面临无人可用的局面。

图1 接待队伍员工各年龄结构占比

（二）年轻员工受总体市场格局影响，导致人才库储备难以满足后续培养的需求

青年员工虽然知识结构较新，接受新事物的能力比较强，但基于宾馆酒店行业人员流动率较高、薪酬体系不尽合理的总体格局，该宾馆青年接待骨干的培养，在一定程度上受市场就业形势的冲击和影响，导致后续培养和人才储备面临困难。主要表现为培养周期长、人员流动率高、晋升节奏慢、带教人员也面临年龄老化等问题。

（三）接待岗位成长空间不够，缺少人才资源长期存续和稳定补足的客观动力

传统的接待岗位管理制度偏重年资履历，晋升制度过于保守，且薪资标准基本立足于酒店市场基层员工的薪酬均价，未具备足够的激励性和吸引力。

优秀的年轻员工在获取与业务能力、业绩成效相匹配的岗位和薪酬待遇的过程中，工作实绩认可度不够高。相较于同期入职年龄相仿的管理类人才，技能型人才上升通道狭窄，晋升速度慢、晋职比例低。

四、基于人才全生命周期管理特点的团队建设要点

（一）人才资源盘点

一方面，建立源档案，在人才引进初期即充分厘清可塑资源，形成接待团队后备之源（如图2）。新员工入职起，即建立完善的职业档案，包括学历专业、业务特长、体能素质、性格特点、个人爱好及是否曾经参与过学校或其他企业接待类活动。将这些作为重要的参考依据分类建档，为人才储备提供第一手资料。另一方面，打破旧壁垒，对现有非接待团队成员进行梳理，跳出既有的工作环境进行能力匹配度考察，将不同类型、不同条件的员工纳入企业的赋能计划，充分挖掘内在潜力，提升自身造血功能，盘活接待人才存量，实现人才资源横向调用通道畅通。

图2 人才盘点主要内容

（二）专业能力测定

以明确机制帮助人才顺利转入成长发展阶段。基于新生代员工年龄层级、知识结构和社会认知等诸多因素的重大变化，打破原有三级培训体系机制，持续开展跨部门、跨岗位、跨工种的交叉式培训，综合评测职业技能标准和专业技能素养。

通过一段时间的磨合和考验，对宾馆酒店业具有浓厚兴趣、志愿从事接待服务岗位、在业务技术和管理理念等方面都具有突出表现的青年员工脱颖而出。我们将他们纳入企业的培训体系及相应团队中，个人能力得到多方面的提升，为接待团队梯队建设提供人才储备，为员工职业目标实现提供助力。

（三）技能考核选拔

进一步提升综合考核选拔标准，合理引导人才快速踏入稳定进步的成熟任用阶段。实施员工技能提升培训工程，经过专项培训和实践操作，不仅要充分提升员工业务技能、拓展知识结构，更要在政治素养、团队精神、严守保密纪律、突发应对、全局计划和督导能力等多方面得到显著提高。通过提高技能人才培养的适应性、有效性和针对性，使每一名通过考核的人才，真正成为能够适应多种岗位、多种角色，能够从跨部门、跨岗位合作的角度计划和思考问题、解决问题的复合型人才。

（四）激励机制完善

在充分市场调研的基础上，在法律法规允许的框架内，结合宾馆现有薪酬激励体系，推进政策倾斜和建立人才高地，通过一系列措施，拉长人才成熟任用期，促生更高的人才资源价值。在物质激励上，尝试打破原有以岗位、工龄为基础的薪酬测算标准，在接待骨干的薪酬组成中，根据岗位的特性，更多融入技术能力分级、工作岗位绩效评估、工作时长综合考量和工作年限对比，结合任务接待的特点和员工实际付出，全方位评定接待骨干的薪酬组成。在精神激励上，精心选拔接待骨干树立典型模范，既是对现有接待队伍成员所做成绩的重视和肯定，也是对后备梯队“使命感、责任感和荣誉感”教育成效的有力补充，培养员工的荣誉感，让他们感受到企业发展的氛围，充分体现精神激励的作用（图3）。

图3 如何有效激励员工

（五）岗位需求培养

综合分析企业发展需求、岗位工作侧重、技能专业等级、接待经验积累、个人自身特长、员工身体素质等各项因素，建立岗位分类升职体系，实现成熟型人才向持续成长型人才的转变。例：基层岗位中，设立R1、R2、R3的层级区分；技能岗位中，服务师区分初、中、高级；管理岗位中，划定M7、M8的职务等级区分，并与中层管理人员培养线有机链接。通过给予员工科学合理的发展空间与成长机会，延伸人才职业发展道路，骨干人才可以在实践中得到充分肯定，迅速脱颖而出，承担起更大的责任和更有挑战性的工作。

（六）个人发展通道

将原有相对单一的行政管理级别的职务晋升机制，有机转化为管理型职务和技能型职务两套晋升体系，建立企业员工职业生涯发展的双通道，真正做到量才适用，才尽其用。为不同岗位、不同专业的优质人才，打通具有针对性、可实现性的职业发展规划通道，开辟实现人才职业愿景的多选渠道，为接待团队成员今后职业发展创建重要保障，使其可以更加专注于自身未来的发展方向并为之努力，更好地实现员工个人价值。对于接待队伍持续吸引优秀人才、稳定队伍建设、鼓励专业创新、弘扬工匠精神、增强核心竞争力，起到积极的促进作用（图4）。

图4 员工发展双通道

（七）拉伸职业生命期

接待行业由于受到服务一线的实际需求、高强度保障的客观要求等硬性条件所限，对员工年龄、身体素质、工作精力等都有非常高的要求，大多数岗位的职业生命期远低于其他工种。通过做好人才发展走入渐衰退阶段的提前干预控制，做到人岗精准匹配，使其成功转入持续发展期，更有效地延长其职业生命周期，实现接待人才体系建设的良性发展。如：身体素质无法承担一线接待任务的资深员工，结合个人工种、实践经验、专业方向等综合条件，安置于信息处理、接待培训等各类专业岗位，充分借助资深员工的丰富经验和灵活应变能力，给予愿景激励，逐步走上管理岗位和专家岗位。

（八）日常动态评估

设立综合评估制度，结合思想教育引导、常规工作表现、接待任务保障标准、专项培训考核成绩、阶段自评综评等事项，建立周期性人岗动态匹配运行机制，运用能力适配评价标准，准确评估接待团队成员综合素质，充分挖掘潜能优势，释放人才红利，激活人才“存量”、促生骨干“增量”、加速团队“变量”的实质性突破。时刻掌握员工个人成长路径和团队整体发展趋势，切实建立一支政治素质高、职业素养好、专业技能强、形象气质佳、任务保障优的接待团队。