孩子王的母婴“新零售”*

文/蔡小锦 欧阳晨 刘庆全 （复旦大学管理学院； 上海商学院）

关键字：孩子王；母婴行业；新零售

2009年12月，孩子王在南京建邺万达店广场开出首家母婴零售连锁旗舰店，营业面积近8000平方米。这在当时的业界是个前所未有的创新壮举，但同时门店如何盈利对孩子王来说是不小的挑战。在10年里，孩子王一直遵循着成立时的经营理念：“从经营商品转向经营顾客，从满足需求到创造性满足”。全新数字化购物环境、线上与线下的无边界融合，产品与服务的一站式体验，意味着孩子王又完成了一次在新零售经营上的重大改革和提升。但是，随着越来越多的母婴零售企业向新零售转型，市场竞争愈发激烈。面对新的挑战，以往的成功经验是否还适用？各种挑战又该怎样应对？

一、近几年孩子王所处的行业背景

1.新零售行业背景

新零售，即个人、企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。新零售模式也成为现今社会的主要零售模式。

在供不应求的年代，传统零售商并不仅仅关注顾客，他们更多将“资源”“产品”等作为公司的核心资产。一方面消费者的需求也更加多样化和个性化，若门店仅只有整齐划一的商品陈列，已不再能吸引顾客走进门店消费。另一方面互联网技术对商业基础设施的改变，移动技术、数字技术和智能技术为企业经营顾客和内部管理都提供了新的工具，也使企业能创造出更多新的商业模式。

2.母婴童行业背景

长期以来，我国母婴童产品在线下实体店销售。从21世纪初到2010年前，母婴行业处于启动发展期，母婴零售渠道开始丰富起来。2011年至2015年，网购成为重要消费场景，母婴行业进入高速发展期，综合平台进入母婴电商市场，母婴社区开始布局电商业务，行业集中度提高，合并整合为主调。

面对如此巨大的市场，竞争者以不同的类型和模式加入市场的争夺。市场参与者按提供的品类可划分为有限产品品类、多/全产品品类、多/全产品品类加服务三类。按终端渠道类型划分，可分为线下品牌店、线下集合零售、垂直电商和平台电商四类。国内主流母婴零售商按其核心业务可被大致分为九类（表1）。

表1 国内主流母婴零售商渠道布局模式

2018年后，国内母婴零售行业的竞争出现两种趋势。第一，产品与服务融合的趋势。由于消费者对婴童服务需求的日趋增加，如婴儿游泳、婴儿抚触、儿童游乐、早教等婴童服务常与婴童产品间出现连带销售的情况，因此推动市场参与者不断提高服务比重以满足消费者一站式的消费需求。第二，线上与线下融合的趋势。尤其在2020疫情之后，一方面互联网时代下消费者已形成随时随地购物的消费习惯，另一方面，母婴市场消费者对商品又有较高的体验需求以确认质量，这使市场参与者积极打造线上和线下双渠道，以弥补单渠道的缺失。

3.孩子王的背景

孩子王，全称孩子王儿童用品股份有限公司，是一家以数据驱动、基于用户关系经营的创新型亲子家庭服务商。公司通过实体门店、孩子王APP、微信商城等渠道向准妈妈及0-14岁儿童提供母婴童商品零售、儿童游乐、母婴童服务、金融产品及互动活动五大类产品和服务。截至2018年6月，孩子王在全国19个省、109个城市拥有227家大型数字化门店。门店均开设在8万平方米以上的大型购物中心内，平均单店面积为5000平方米。目前全国10万平方米以上的购物中心近800个，孩子王已布局其中的近三分之一。

孩子王目前全国门店数量为227家，已覆盖了65%的中国50万以上人口的城市。2018年继续推进渠道下沉，进一步扩大公司规模与品牌影响力，年底门店数量达到300家。一方面在企业急速扩张下，人员储备、一线员工的培训都将是孩子王目前要面临的挑战；另一方面，孩子王正积极打造婴童“成长服务”的生态，由于与孩子王原有的商业模式有较大差异，也对孩子王的未来形成较大的挑战。

二、孩子王“新零售”的定义

孩子王于2009年在南京成立，是中国母婴童商品零售与增值服务的品牌。截至2015年年底，孩子王在全国60多个城市内拥有130家实体门店，拥有活跃家庭会员500万户，孩子王接近98%的销售收入都来自会员。

孩子王的“新零售”是相对于旧的零售思维做出的重大改变，是始终遵循企业的经营理念，以顾客为核心资产、经营顾客关系为核心理念，围绕顾客需求构建自己的商业模式。企业不再单纯以追求流量为目的，而是打造“单客经济”，追求单客价值的提升，经营好孩子王现有的顾客，加深顾客对企业的信任，从而增加顾客在孩子王的消费和延长顾客在孩子王消费的生命周期。孩子王采用“工程师+育儿师”的模式，为会员提供全渠道一站式商品解决方案、育儿成长、社交互动等服务，始终以顾客需求为导向，以会员为中心的全渠道经营，为会员提供全方位的优质服务。同时孩子王围绕会员需求的变化，不断创新和迭代，增加会员对企业的黏性，深度挖掘会员资产的价值，从而实现“单客经济”。

三、孩子王“新零售”的基础—数字化战略

孩子王一直坚持将数据作为生产资料，进行全面的业务数字化，从2013年开始信息化改造，引入前腾讯、京东等员工，组建近六百人的IT技术团队，自主研发IT架构。2014年3月官方APP首次试运行，逐步向数据驱动型的全渠道服务商战略转型。自2015年开始，孩子王在技术团队、产品体系、数字化工作上做了大量投资，广泛吸纳人才，提升技术研发能力，到2016年，公司总部的互联网技术研发和大数据人工智能团队人数占到约50%。与此同时，孩子王进一步建立了整合营销分析支撑平台、联通业务管理系统与财务系统数据，指导与完成战略规划、分析以及执行与监控，形成从预测、计划到监控分析、营销方案制定，再到精准营销及模型再调优的完整闭环，将传统数据分析的结果转化为营销行动。

1.全渠道布局和运营

孩子王是典型的线上板块、线下板块、社交板块高度融合的全渠道社交零售企业，其线上客户与线下客户的重合度高达90%。正是因为三大渠道的高度融合，现在的孩子王重点是做好这90%的客户的维护，深挖存量市场，活动开展、客户服务都是围绕着这群客户统一规划、实施，其运营管理团队也是同一套班子。这就实现了孩子王运营管理、会员维护、物流仓储的一体化。截至2018年，孩子王已经有上万个微信社群，社群一般按照会员孩子的年龄及购物门店划分，目前大约覆盖了300万用户，同时还创立了综合育儿服务平台“成长+”，进一步深入与用户的沟通互动，并提供更全面的育儿相关服务，供家长们分享生活和讨论育儿经验。

2.多环节精细化运营

孩子王针对会员群体，通过数据挖掘，完成精细到个体的资产化精确评估和需求预测分析，从而实现营销个性化定制，同时增加会员的店面体验，并增强对渠道和品牌的控制力。

对于推崇“单客经济”的母婴零售商孩子王而言，会员模式是它的关键经营手段。基于自身商品、服务和渠道的数字化建设，并在此基础上对会员进行分类管理。

会员互动上，孩子王针对不同家庭定制符合宝宝年龄切实需求线下的活动，线上则以育儿顾问为沟通纽带，育儿顾问通过添加会员的微信、建立会员微信群等方式搭建线上互动渠道。会员反馈上，孩子王每个门店每月都会安排一到两次的会员座谈会，主动收集会员的反馈，了解会员对产品与活动的感受与需求。用户还可以在孩子王App的客户中心对商品和服务进行反馈。除此之外，为实现全面数字化，孩子王自主研发数字化产品。除孩子王APP，“人客合一”APP等主要工具外，几乎在每个孩子王与顾客接触的场景上都有一个数字化的产品，以实现交互和数据收集。

四、孩子王“新零售”的实现路径：三个融合

1.零售商与服务商的融合

孩子王一方面作为母婴产品零售商，向客户销售产品，另一方面也是服务商，向客户提供优质的服务。孩子王于2018年推出“黑金PLUS”高端会员服务，并通过整合孩子王平台和外部合作伙伴的优质资源，向核心用户提供更优质的购物体验和定制个性化育儿成长服务。此外，孩子王还支持C2B反向定制，根据会员的诉求推出定制化商品。

无论是孩子王的线下门店，还是孩子王的线上商城，其功能都不只是单纯的销售，而是要为0～14岁的孩子提供一切成长所需的产品与服务，尤其是一些孩子成长所需的早教类产品与服务和对孩子成长有深远影响的体验性类目，如游乐、学习、户外活动、体验等。通过线上与线下全渠道社交互动平台的搭建，孩子王试图打造母婴垂直领域的超级社区，在满足顾客社交需求的同时，也在与顾客的频繁互动中，增加了顾客对孩子王的情感，建立了更强的关系（表2）。

表2 孩子王线下主要互动活动一览

2.线上渠道与线下渠道融合

借助互联网等新科技，孩子王可以将线上线下充分融合互通，推进线下门店的升级迭代，注重增强到店体验，丰富到店社交互动，致力于打造新零售社交服务场所来促进转化，进而实现线上和线下渠道融合。

孩子王的全渠道零售，借助平台会员数据积累，通过新科技赋能，提升了全渠道零售的信息流、资金流、物流的效率。客户在家里或上班时，可以在孩子王App上选好商品下单，然后等着送货上门，也可以直接到附近门店去提货，让客户在获得高效性、便捷性、丰富性购物体验的同时，还能在体验性、可信性、即得性方面得到满足，真正去践行“新零售”的理念。

3.服务运营与营销融合

孩子王通过线上内容与线下活动的结合，深度经营用户关系。一方面，总部成立了精准营销部门，专门负责大数据分析；另一方面，致力于打造全员育儿顾问模式，门店销售员都是持有国家颁发证书的育儿顾问。在其他零售行业纷纷追求规模的情况下，它追求的是与精准客户的深度连接；当别人通过大规模广告拉流量时，它把预算放在了经营精准用户上，这就是从流量思维转化为用户思维的体现。

同时孩子王很重视用户的体验，它利用门店做到每个月都有主题，每周都有活动。通过洞察需求，提供满足用户需求的服务，让他们把时间留在孩子王，继而了解孩子王的产品，让门店成为新家庭室内活动中心、儿童线下互动超级社区。这些都能够有效地提升用户黏性。

五、孩子王“新零售”的组织架构

“从流量思维到超级用户思维，是孩子王精准服务的开端”，完善的顾客关系管理是孩子王经营策略的核心所在，不仅促使孩子王构建实体店和会员的“强关系”，甚至孩子王的总部组织架构也完全围绕服务顾客而设立。孩子王以“经营顾客关系”为核心理念，其组织架构主要以会员制为核心，并基于顾客的心理和需求，提供差异化产品和差异化服务。在孩子王总部，职能部门被划分为顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部。而在门店，除了店长、后勤、客服、收银以及分管品类的主管之外，还有一群专业的育儿顾问活跃在顾客中间。

六、孩子王“新零售”的效果

如今，孩子王线下门店商品升级更全面、服务升级更贴心、数字化升级更智能。孩子王致力于打造线下立体式全渠道的数字化门店，优选更多新家庭生活好物，满足从孕期到宝宝成长的超800种新家庭育儿需求和成长所需，开发出孩子探索综合专区、育儿服务中心等，并提供多种线下互动活动，增强客户互动感和体验感，满足顾客多样化的育儿需求，为新家庭提供一站式购物服务体验。

作为中国新家庭全渠道服务平台，孩子王充分发挥全渠道数字化能力，多举措赋能平台商家，突破困局，找到生机。他们将自身定位为经营顾客资产的大数据公司, 利用大数据和互联网技术进行运营。疫情期间，随着各地管控升级，母婴童商品供应链服务功能受到严重制约。在此特殊时期，孩子王被江苏省商务厅指定为“江苏省民生保供重点企业”，全力保障母婴养育物资的正常调度。

七、孩子王的挑战和展望

近几年随着电子商务的蓬勃发展，商品价格更加透明，同时随着会员孩子的成长，服务消费的占比将不断提高，这意味着企业需要提供更多“成长”的服务。2019年，孩子王将原来“新零售”的定位从“经营顾客资产的公司”，改为“中国新家庭的全渠道服务商”，这意味着孩子王将战略重心移到服务上，致力于为中国有宝宝的新家庭提供孩子从出生到成长的一站式服务。孩子王计划建立开放式的平台，并营造一个孩子“成长”服务的生态系统。平台的一端是孩子王已积累的巨大的数字化顾客群体，另一端将整合众多教育培训机构和个人经营者的服务资源。

随着孩子王对服务生态的打造，企业将更多重心从商品转向服务，从0-3岁核心用户转向更大的儿童，从线下零售转向线上生态建设，原来的成功经验并不能完全适用，经营的差异化、获客的方式、资源的分配、组织的调整，都将对孩子王形成新的挑战。