新时代城市商业银行公司业务转型的挑战与策略研究

摘 要：近年来，随着金融脱媒速度的持续加快、利率市场化改革的不断深化以及客户对城商行产品和服务的需求日益多样化等，对以净息差收入为主要盈利模式的城商行发展带来了严峻的挑战。公司业务作为城商行的核心业务及盈利和发展的重要支柱，已经成为同行竞争对手间争夺的焦点。文章阐述了传统城商行公司业务的现状、转型的动因，并在此基础上提出了城商行公司业务转型的路径，以期更好地促进公司业务发展，提升市场竞争力。

关键词：城市商业银行;公司业务转型;盈利模式;转型策略

中图分类号：F832.2;F272.3 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）02-0048-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.02.048

1 引言

近年来，转型一直是城市商业银行（以下简称“城商行”）乃至银行间的热门话题。几乎所有的城商行，都在时代大潮中亲历着转型，有的是主动为之，有的是被裹挟前行。从结果上看，有的颇见成效，多数城商行历经辛苦，方向曲折。城商行面临的更大挑战是，行业加速分化，转型机遇窗口快速收窄。城商行公司业务是其利润的主要来源，是其他各项业务发展的基础，是核心竞争力的重要体现。城商行如何适应快速发展的经济，寻找恰当的转型路径，制定适宜的转型策略，实现公司业务战略转型，是当前必须思考和解决的问题。

2 城市商业银行公司业务转型的动因与挑战

2.1 传统净息差盈利模式受到严峻挑战

当前，我国城商行盈利模式仍然以传统的净息差为收入的主要来源，但是随着经济下行压力不断加大、金融产品不断同质化、城商行竞争格局不断加剧、监管政策更加严格，城商行依靠传统的公司业务来获得竞争力已经愈加困难。

2.2 文化机制转型难，治理结构单一

城商行公司业务转型最大的困难是对转型战略的长期坚守，知行统一难。反观很多城商行，公司治理结构单一，激励机制落后，组织困于“官僚主义”，形式重于实质，有业绩不如有关系，组织活力低下，短期主义盛行。这样的城商行，无论转型口号喊得多么响亮，都不可能做出什么成绩来。从根本上看，文化机制转型才是城商行转型最大的障碍，机制转型之所以难，根源在于很多城商行并没有意识到公司业务转型的紧迫性和必要性。着意于转型的城商行，必须认识到这种变化，从治理机制、文化流程、激励制度等方面着手做出深刻的变革，要更加重视管理层的价值。从这个意义上看，城商行的转型改革已步入深水区，若不能在治理结构、激励机制等方面做出进一步的突破，业务层面也难见大的进展。

2.3 客户经理素质与市场需求不匹配

城商行同业竞争手段的多样化以及激烈程度，对客户经理综合专业知识储备、识别信息的敏锐性、营销技巧的适用性等方面提出了更高更新的要求。当前，城商行很多客户经理缺乏市场化运营理念，尚未完全摆脱“等、靠、要”的思维定式，还是存在通过面子、关系去营销客户，而不是通过有竞争力的产品、通过有价值的服务来营销客户，无法适应更加多元的市场化需求。

2.4 产品创新能力与创新水平不足

当前，随着市场经济的发展，城商行间的竞争越来越激烈。为了提高差异化竞争优势，城商行需要不断开发有竞争力的创新产品，从而满足多元化的市场需求。近几年来，虽然我国城商行不断提升公司业务产品创新水平，但同国际现状相比，创新水平还需要进一步提升。具体表现在，各家城商行所开发的公司业务金融产品相差无几，有竞争力的差异化特色产品少。

2.5 客户管理水平、管理能力有限

尽管城商行以客户需求为导向，采取优化营销触点、提升全员营销开口率以及为客户提供个性化的优质服务等一系列措施提升客户服务质量，但是在实际经营管理客户时，由于受考核因素的限制，很多城商行还没有完全从以产品为中心的经营理念轉变为以客户需求为导向的经营理念。

在经营管理客户时，虽然城商行对公司客户进行分层细化管理，并设置不同的管理部门，如绿色金融中心、公司银行管理部、投资银行部、金融市场部、乡村振兴中心等，但是这将会导致客户的资产是分散管理的，每个部门都难以形成客户的全景资产图，不能对每个客户进行系统的、全方位的划分，无法匹配全面的业务需求。

2.6 考核激励机制不灵活

近年来，金融改革的程度不断加大，绩效考核机制建设对城商行公司业务转型至关重要。但是，目前大多数城商行还是偏向于物质激励，绩效考核指标与工资、处罚等紧密挂钩。绩效考核对普通职员轮岗、竞聘晋升等影响较小，对员工的精神激励不明显，且绩效考核流于形式，没有真正做到内化于心、外化于行。此外，在绩效考核上城商行比较注重短期利益，没有制定长期有效的战略性绩效考核机制，对城商行竞争力的提升和持续经营发展产生了不利的影响。

3 公司业务转型的思路和对策

3.1 细分市场，提升客户价值

细分市场时，城商行需要对公司业务客户进行动态分析与管理，通过客户的综合贡献率来筛选优质客户。在对客户群体细分的前提下，对不同价值的客户做出不同的定位，优胜劣汰。客户结构的变化、客户需求的变化对城商行客户竞争力的提升带来了一定的挑战与压力，由此来看，优质中小企业凸显了独特的优势，对公司业务转型发展带来契机。

中小微企业一直是我国经济发展的生机力量，在稳定经济、保障就业和服务民生方面起着不可或缺的作用。所以城商行业务需要下沉到强乡重镇，力争把小微企业营销和风控做到实处。重人力投入叠加高激励政策，虽然成本收入比略高，但这是城商行获取竞争力的一种战略选择，对于缺乏B端场景生态的城商行，在小微金融领域构建护城河，人员密集是被实践证明的有效战略。低于同业的净息差、高于同业的成本收入比通常会拉低城商行净资产收益率的水平，但通过优秀的风险控制能力将不良率保持在低位，大幅降低风险控制成本，从而维持住了较高的ROE。

3.2 加大系统建设，提高服务质量

第一，制定以客户需求为导向的经营理念。只有城商行员工把以客户为中心的经营理念内化于心、外化于行，才能提供让客户满意的优质服务。而城商行如果想与客户建立良好的关系，就需要通过城商行的信息技术等有效地提升城商行的服务效率。所以要想通过关系营销开展公司业务营销，城商行的各个业务环节都要体现这一观念，各项工作才得以顺利开展。

第二，要加大公司业务客户CRM系统的建设力度。以fintech为抓手，依托大数据分析技术，充分整合城商行内部业务数据，全视角、系统化的观察分析客户关系链图，打破信息壁垒，建立公司业务综合管理平台。这不仅可以整合公司业务客户信息资源，为精准化、个性化服务客户提供依据，而且还可以通过统一的管理机制来提升员工的工作效率。

3.3 加大产品、营销创新力度，满足客户多元化金融需求

产品创新能力与创新水平对城商行客户忠诚度和竞争力的提升至关重要，随着市场经济改革和发展的加速，城商行公司业务的产品创新、营销方式创新也迫在眉睫。

第一，以客户多样化的金融需求为导向进行产品创新。在传统公司授信业务中融入Fintech，以结算交易为出发点，推出更多满足客户个性化的多样性产品，围绕重点客户和重点领域推出个性化产品和地方特色产品，在供应链金融等热点领域开展创新研究，不断丰富完善地方特色产品体系，提高城商行核心竞争力。

第二，对公司业务客户的营销方式加以创新。借助金融信息技术平台，分析细化公司业务客户的精准画像，具体情况具体分析，为客户提供个性化、定制化的综合服务解决方案。紧跟互联网和大数据发展步伐，搭建公司业务互联网金融服务体系，逐步建立包括制度办法、业务流程、技术平台在内的信贷产品服务框架，围绕客户资金流向实现数据化创新的破题。

3.4 公司业务投行化转型路径

城商行公司业务在向投行化转型时，需要建立以客户需求为中心的经营理念，在业务模式上需要进行一定的调整和创新，加大传统授信业务与投行业务联动联合，以客户多元化、个性化的需求为导向，为客户提供能解决“痛点”“堵点”的个性化、定制化方案。

近年来，城商行纷纷设立了投资银行管理部、金融市场部、理财银行部等同业部门，通过内部培养、外部引荐的方式吸引优秀的投行业务优秀人才加入，加大传统授信业务与投行业务联动发展力度。此外，城商行還需要提升风险管理能力和风险管理水平。风险管理是银行经营管理的核心，传统公司授信业务向投行化转型过程中，风险管理能力举重若轻。

3.5 强化治理结构，完善绩效考核机制

第一，制定科学合理的绩效考核机制。合理的绩效考核机制不但要灵活，而且可以鼓励大家的工作积极性，规划员工的职业发展，打通员工的晋升通道。此外，合理的绩效考核机制不仅要包含物质激励，还需要囊括精神奖励，两者相辅相成，缺一不可。科学合理使用绩效考核机制，不仅能够充分激发员工工作主动性，激发工作活力，还可以吸引优秀外部人才，为城商行的转型发展不断补充活力，注入生机。

第二，加大对核心人才的奖励力度。城商行在公司业务转型发展中，需要对核心人才以及有突出贡献的关键人才加大奖励力度。这不仅是对他们的努力付出给予高度的肯定，也是对他们能力的充分认可，从而提高关键核心人才的获得感、幸福感和归属感。

第三，加大业务培训力度，提高专业化能力。城商行应对新入行的员工分批次、有计划、系统的学习理论知识，并安排综合素质高的员工和新员工形成组合，以老带新的方式为新员工搭建良好的成长平台;定期为全行员工举办全面系统的业务培训班，并针对共同痛点组织专题培训，为提升城商行员工综合素质和业务发展保驾护航。

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[作者简介]尹炜，富滇银行楚雄分行，中级职称，研究方向：商业银行战略研究、风险管理。

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