浅论国有企业业财融合问题及改善对策

师改梅 太原市军粮供应站

在新经济体系下，财务管理领域出现许多新奇的提法，“业财一体化”“财务前置”“财务赋能”“跳出财务看财务，回到财务做财务”，这种提法彻底打破了财务人员的传统思维模式，也使业财融合进入人们的视线，为财务人员的顺利转型提供了方向。对财务工作者来说仅靠制单、审核、记账，报表无法为企业决策者提供有价值的信息，这种工作模式必须加以进化升级，将业财融合模式融入日常财务管理工作变得尤为重要，财务人员并非铁面判官，而是服务于业务人员并为业务人员提供有价值的数据，深度参与业务事项的落地，有效地督促阶段性经营目标的高质量达标。

一、业财融合的重要性

（一）业财融合的要义

所谓业财融合并非财务向业务的单向靠拢，而是财务管理职能与业务管理职能的双向高度融合，继而互相协作、互相配合、互相影响，以此发挥企业经营管理效应最大化。进一步说就是在企业内部资源有限的限定条件下，财务人员对财务执行及业务运作情况都能了如指掌，以此出发确定财务管理目标。业务人员在财务知识的掌握上虽不求精专，但必须理解财务运作特征，才能达到业务人员与财务人员对企业各项财务数据的高度融通，继而使财务人员从事后的核算与监督转至事前的预测和事中的控制。通过分析反馈信息，揭示企业经营风险，帮助业务部门及时优化改进方案，发挥财务人员的决策咨询作用，减少企业内耗，使企业资源得到最大限度的有效配置。

（二）国有企业推行业财融合的重要性

1.有助于国有企业优化各类资源配置

国有企业在传统的经营模式下，部门与部门之间往往缺乏必要的沟通，各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜，大局意识淡漠，信息难以链接，殊不知往往A部门废弃的无用资源对B部门来说也许是个宝藏，B部门视若无睹的小零件和A部门某个闲置机器也许可以搭伴重生，这样的模式必然造成资源的浪费。但国有企业业财融合推行开后，财务部门便可以掌握全面的企业生产情况，对各项数据优化组合，揭露企业经营短板，可统观企业全局，制定合理预算，找到问题症结所在，得出最佳资源配置方案，减少浪费，轻松实现资源使用效益最大化。

2.有助于国有企业实现降本增效目标

所谓降本增效并非单纯地减少费用，而是制造更多的创收机会。目前，在生产经营过程中，国有企业各部门承担着不同的职能，考核其优胜劣汰的责任指标也不相同，业务部门侧重目标收入是否实现，业务流程是否执行，而财务部门更重视成本管控是否有漏洞，会计核算是否规范，财务指标是否达标。而业财融合管理机制的推行，会使财务管理有效融通于生产部门、销售部门、采购部门甚至运输部门，这种融通使各个部门之间减少了很多不必要的损失，提高了企业竞争力，加快了企业可持续发展的步伐。

3.有助于国有企业提高风险控制能力

传统风险管控中，财务人员往往担当事后诸葛亮的角色，诸如资产负债表、利润表、现金流量表的出具都具有周期性，数据的提供滞后，业务人员看不懂三大表，他们更需要直观明白的数据，揭示风险，并得到相应的方案。而财务的事后核算与管理会导致损失不可逆转，这种明显的传统财务管理缺陷使业财融合势在必行。因为财务前置是业财融合的基础，业务融入财务，财务服务并引导业务，业财融合让财务管理嵌入国有企业各项经营活动。像物资的采购、项目的实施、资金的交付、难以清收的呆账、死账，全程监控项目的可行性、风险的预测及防范、效益的达标，可以说是贯穿始终。业务部门放下枷锁，勇往直前，财务部门掌握数据，监控各类风险，这种高效的融合加速了国有企业的发展。

4.有助于国有企业提升财务管理水平

在生产运营过程中，财务管理水平直接影响着企业的发展，新的经济形势督促国有企业不断创新财务管理模式，业财融合一体化的出现与实施和不断创新的财务管理模式相得益彰、互为促进。业财融合为财务部门的转型与提升提供了必然的方向和机会，既要求财务部门保持后方核算实力与精确度，也要求财务部门进化为业务部门提供决策支持，这样的压力会督促财务部门对制度进行优化革新，对专业人员进行高质量培训，对如何嵌入业务流程进行层层解析，增强企业财务管理的精细化和专业化，最终全面提升国有企业的财务管理水平。

二、国有企业业财融合实施中存在的问题分析

（一）传统思想意识束缚

在传统管理模式下，很多思维习惯、工作习惯与流程已根深蒂固，想要打破需要时间和制度的约束，比如大多企业决策层都重视业务部门而忽略财务部门。认为业务部门是企业的创收部门，财务只是记记账，忽略了财务部门的管理职能，而在业财融合管理模式中，财务部门需要冲上头阵，这就强化了财务部门的监督和控制作用。可是，业财融合的实施离不开业务部门的配合，也离不开决策层的支持，但在实施过程中面临着比如业务部门信息公开化、业务部门管理弱点无形暴露、经济活动增加一道审核程序，这些会引起业务人员的反感与抵触，再加上决策层的不重视，财务人员相关工作就无法正常推行，破坏了单位良好的工作氛围，降低业财融合执行效率，致使业务部门与财务部门本应形成的合力变成阻碍企业发展的障碍，而这样的劣势又同时影响到决策层的企业战略决策，形成恶性循环。

（二）业务、财务目标差异化显著

目前国有企业大多实行绩效考核制，每个部门都有自己单独的考核目标，业务目标涉及业绩、市场份额，那么关注的就是产品的特点与性能、客户满意度、业务的类型等。追求目标的完成势必引起费用、往来款项、呆死账的增加等，而财务目标涉及成本费用管控情况、资料是否合法合规，那么关注的就是往来款项的风险、资金支付流程是否规范、费用增加额度是否过大等。目标与关注点的不同，加剧了业务部门和财务部门的矛盾，完全违背了业财融合管理模式下，业务部门和财务部门的协同作用的初衷。

（三）业财融合专业人才储备不足

业财人员属于业务人员还是财务人员呢？各种说法都有，但笔者认为业财人员的工作与知识范畴可以归为管理会计人员，这种复合型人才是业财融合管理模式高效实行的基础，其专业素质直接影响业财融合实行质量和效果。目前我国国有企业管理模式下的财务人员、业务人员的专业素养及专业知识储备已远远无法满足业财融合管理模式，传统财务核算模式中，传统会计的两大职能是反映和监督，核算、记账、报表是日常工作的重头戏，关注的财务指标也都是成本、费用、收入等。而淡漠企业战略规划、业务工作流程、业务关键环节的辨认、市场形态等关键因素，而这样的财务人员距离我们要求的业财人员还有距离，没有树立新的管理理念，便无法解决业财融合推行过程中碰到的难题，影响到业财融合管理模式的高效实施。

（四）没有建立业财融合管理机制

业财融合是业务部门和财务部门的融合，业财人员管理业务部门，过程中需要制定各部门的权限，业务部门的数据需要交给财务部门，而财务部门通过计算分析要反馈给业务部门，并得出指导性意见。这种跨越部门的牵制与监督必须建立相应的管理机制，明确权利与责任，才得以顺利推行业财融合管理模式。目前大部分国有企业对于业财融合管理模式仅仅止于说说而已，并未落实到建立业财融合管理组织，更没有相应的管理机制。企业的考核机制还是基于业务部门和财务部门的分别考核，这些都容易让业财人员的所有努力变成自说自话，打击了业财人员的工作积极性。

（五）业财融合信息化系统缺失

在互联网飞速发展的今天，大多国有企业都与时俱进，引进合同管理软件、财务核算软件、购销存业务软件，但这些软件来自不同的供货商，配套的硬件设施五花八门，这种局限性导致信息无法共通，信息传递滞后，无法满足信息社会万物互联的现状。而业财融合管理模式离不开有效及时的数据传送，并加以分析、处理、汇总得出更有价值的信息，这种共享平台的缺失使部门之间的数据交流与传递不能顺利进行。其实，国有企业决策层也认识到业财融合管理模式下设立信息化共享平台的重要性，但考虑到成本的问题，大多企业并未建立健全的信息化系统。

三、完善国有企业业财融合的对策探讨

（一）依据业财融合理念，加强宣传与培训力度

为了业财融合管理模式的顺利推行，加强宣传与培训力度变得尤为重要。首先，要增强高层领导与企业决策层的业财融合意识，聘请专家开展讲座，打卡学习，阶段性考试，模式演练，保证学习效果。其次，增强高层领导业财融合意识直接影响企业新的管理理念的推行，高层领导通过例会的方式强化业财融合意识，加强部门间的密切沟通，推动业务人员、财务人员跨部门熟悉相关专业知识，发挥协同效应最大化。最后，加强理念，参与实践，把所学知识用于业财融合管理理念的执行，建立业财融合执行考核机制，转变现有运行模式，为公司战略转型提供各项数据的支持，用定期的成果衡量业财融合模式推行的良性作用。

（二）依据业财融合理念，重新界定业财目标

对于业财融合新理念意识的宣传会强化业务人员和财务人员的理念，打破了工作中碰到的思维壁垒，同时也有效解除了思想上的困惑，有助于企业高层领导及相关决策层重新界定业财目标。财务部门属于枢纽部门，企业的人财物、供产销等信息都会反映在财务信息里，优化组合后进行全面预算，同时加强资金管理，最后通过财务状况、经营成果反映出来，这些决定财务部门在业财融合新模式推行过程中的管理作用。但财务部门一定要加强熟悉业务相关流程以及业务人员的思维习性，业务部门也要熟悉财务流程以及核算理念、规章制度，这样业务人员、财务人员的配合才会更加畅通，减少企业部门间的内耗，所以，依据业财融合理念建立权责明确的业财目标变得尤为重要。

（三）依据业财融合理念，组织复合型专业团队

国有企业具有高素质的财务人员，业务人员，但缺乏复合型的人才。试想财务人员如果脱离业务便无法进行及时有效的风险防控和合理可行的财务分析，业务人员缺乏财务基本知识也理解不了财务信息的指导倾向，只会盲目追求业绩最大化。显然，无论哪一种都不利于国有企业的持续性发展，无法适应目前热火朝天的新经济体系，所以各部门优化知识结构，提升综合素质，对外招兵买马已是迫切需求。首先，先从企业内部选拔高素质的专业人才，企业内部人员对工作相对熟悉，知根知底，选拔会节省大量成本。其次，提高招聘门槛，对外招兵买马，加大笔试难度，从面试人员中挑选佼佼者。最后，邀请业财融合专家进行培训讲座，使得老员工能静下来审视自身，优化知识理念，充分准备应对业财融合管理模式下新的工作流程。

（四）依据业财融合理念，健全新型管理机制

传统管理模式下，财务制度和业务制度存在很多弊端，无法适应业财融合管理模式的推行，需要依据新形势新业务进行修改，制定相关规章制度，为新的工作流程的顺利进行保驾护航。首先，业财融合后财务部门要建立新的工作制度，决策层制定工作流程时，要充分和业务人员、财务人员沟通，把彼此的需求和习惯了解清楚，结合新形势构建新的财务部门管理制度、财务部门绩效考核制度，制度可以精细化到每份报告的出具日期，出具格式，出具人员，除过强化财务部门的决策咨询作用外，还要强化财务部门的服务职能。其次，建立新形势下的监督管理制度，在业财融合管理模式推行过程中，需要增设督导部门进行各个流程的督导工作，可以建立台账，做到有痕督导。最后，建立责任分工制度与奖罚制度，明确权利和业务，把每项工作的执行责任落实到个人，这样避免出现问题推诿扯皮，提高工作效率，利于决策层科学决策。

（五）依据业财融合理念，建立信息化共享平台

业财融合虽然是两个部门之间的融合，但需要国有企业从组织层面、思想层面、决策层面、业务流程层面、信息化层面进行多向融合。其中信息化层面的融合是基础，那么建立业财融合信息化共享平台，解决了以往数据与信息失真、滞后、闭塞的问题。进一步说分层来说，从会计信息资源方面，大大改善了资源分散、信息不对称的问题；从使用信息人员方面，解决了沟通难度大，影响协作关系的问题；从人力资源方面，节省了培训成本、人力成本的问题。总而言之，业财融合信息化共享平台的搭建方便了业务部门、财务部门工作的顺利对接，有效融合，为国有企业持续性健康发展提供了捷径。

四、结束语

综上所述，业财融合管理模式的推行有助于进一步提升国有企业的经济实力。但是，目前从国有企业的现状来看，推行过程中，存在传统意识束缚、制度不健全、缺乏复合型人才、业财目标不一致、信息化缺失等许多问题。针对这些问题提出相关解决方案，希望可以帮助国有企业提升财务管理水平、管控风险、优化资源配置、实现降本增效，进一步践行业财融合理念，实现财务的转型升级。