国有企业改制为民营企业后薪酬体系再设计探析

王亚铭 武汉炼化工程设计有限责任公司

国有企业改制为民营企业后，在没有正式成为完全现代企业的过渡期里，仍然沿用原有的薪酬体系，从而导致员工工作积极性不高、薪酬缺乏激励等现象。改制后虽经过一次甚至几次薪酬改革，但受原国企时期传统薪酬模式制约，现有薪酬体系仍存在缺乏合理的岗位价值评价、薪酬福利结构激励性不足、绩效考评流于形式、不同身份员工收入差别较大等问题，致使改制企业运行效率不高、内部矛盾凸显、员工流失率高等，进而成为改制企业高质量发展的瓶颈。因此，分析现有薪酬体系存在的问题、探讨薪酬体系再设计势在必行。

一、改制企业现有薪酬体系存在的问题分析

改制前的国有企业时期，实施的是运用行政手段调控工资总额的薪酬模式。改制为民营企业后，企业管理者认识到原薪酬模式无法与民营企业经营理念相适应，进行过一次甚至多次薪酬体系改革，但受传统模式制约，现有薪酬体系仍存在一些问题，主要表现在：

（一）缺乏合理的岗位价值评价

获取所需的物质回报是员工进入企业工作的主要目标，薪酬的高低可以代表员工价值的大小。大部分改制企业延续传统的等级工资制，对岗位的评价非常模糊甚至没有；薪酬高低仍以行政职务大小、学历职称的高低和工龄的长短等为主要依据，即职位高等于薪酬高。改制企业的薪酬未建立在岗位分析的基础上，即未系统地评价企业各岗位的岗位职责、工作重要程度、任职资格等岗位特征，致使企业各岗位的相对价值无法确定。

岗位价值评价不合理，员工无法明确自己在企业的晋升路径和职业生涯规划，也不明白企业对工作好坏的评价标准，员工努力向好向上发展的动力不足。

（二）薪酬福利结构激励性不足

改制企业的薪酬，仍以等级工资制为基础，跟员工的职务等级呈正相关，员工能力价值体现不足。企业一方面迫切要求员工能力强、出成绩，一方面又以职务高低“论英雄”，薪酬激励导向不明确，员工无法确定什么样的行为是企业正激励的内容，也无法感知到企业对个人发展的导向。现有的薪酬结构缺乏充分的灵活性，各类人员的薪酬结构比例失调，比如固定薪酬部分比例过高、绩效工资比例相对较低，绩效工资未起到相应的激励作用。

按照马斯洛需要层次理论，每个人所处的需要层次不同，对需求的满足形式也不尽相同；而国有改制企业相对统一的福利形式，未考虑员工的差异化需求，激励效果不明显，甚至有时候还会起到反作用。

（三）绩效考评流于形式

如何科学合理地展开绩效考评，在薪酬发放中体现绩效考核结果的重要性，是国有改制企业要考虑的重点问题之一。在大多国有改制企业中，员工绩效考核仍然是领导说了算，员工参与度不足；或是缺乏科学合理的绩效考评方法和考评流程，绩效考核形同虚设，效果更是无从谈起。员工绩效工资即使根据所谓的绩效考核结果核发，但流于形式的绩效考核方式所得出的绩效考核结果，无法真实体现员工的实际工作绩效，故绩效工资的发放无法有效发挥其激励作用。

（四）不同身份员工收入差别大

企业改制后，员工身份大致分为三类：原国有企业改制员工，即“老员工”；刚改制后入职的员工，即“次老员工”；近年新入职的员工，即“新员工”。“老员工”原为国企职工，享受原国有企业的高工资、高社保，随企业改制后，仍保持高工资、高社保，很多“老员工”还是高职务；“次老员工”纳入改制后的薪酬体系，工资、社保远低于“老员工”，因职务限制，薪酬晋升亦难以满足；“新员工”为近年来因公司发展需要而引进的社会人才或应届毕业生，受市场薪酬水平影响，薪酬有大幅提升，甚至很多高于“次老员工”。这种所谓“老人老办法，新人新办法”的不合理薪酬分配，无论是合法性抑或是激励性还是员工保留率，都将面临严峻的挑战。

二、改制企业薪酬体系再设计的基本原则

现代薪酬理论认为，薪酬激励应该针对不同群体、不同岗位员工采取不同的方式以达到最大的激励效果，既要考虑员工之间的公平性、员工期待的透明化和激励政策的长期性，也要考虑企业一段时间的战略导向和自身发展实际。对于由国有企业改制成的民营企业，结合企业发展实际，有针对性地设计符合自身的薪酬体系，应遵循以下原则：

（一）体现合法性和内部稳定性原则

按照法律要求进行内部薪酬制度的执行与管理，即合法性原则，违法制定并执行内部薪酬制度是要接受法律制裁的；特别是国家对于“同工同酬”的法定要求，针对同一工种不同身份员工采取统一的薪酬体系成为必然要求。另外，薪酬体系再设计涉及企业中每一位员工的切身利益，必须按照工会法要求，在涉及员工重大事项变更方面，要充分保障员工的知情权、参与权和建言权，让企业员工知悉薪酬调整的原则、目的和体系，争取得到大多数企业员工的支持，确保骨干员工的收入水平不降低，保持骨干员工队伍稳定，确保薪酬体系再设计后企业的正常运行。

（二）体现企业战略和个人岗位价值原则

薪酬体系再设计应以企业发展战略为导向，有力促进企业发展，刺激有益因素增长，持续增加企业效益。薪酬体系再设计要充分结合企业自身的实际情况，清楚自身发展处于何种阶段，不同的发展阶段适应不同的薪酬策略。通过薪酬体系与企业战略的合理配合、相得益彰，以促进企业的长期稳定发展。

同时，还要科学合理的划分企业内部不同岗位，按照“对岗不对人”的原则，明确岗位层级，核定相应的权利、义务和任职资格要求，岗位设计和岗位评价要达到员工的发展与企业发展协调的目的，保持员工能力与薪酬待遇之间、短期与长期之间的平衡。

（三）体现外部竞争性和内部公平性原则

薪酬水平要在同一行业内始终保持合理的优越性，确保薪酬的外部竞争性，这样才能增加员工稳定度，提高员工保留率，而且可以提高引进人才的质量，为企业创造更好的经济效益。

另外，要在薪酬改革中有意识地确保内部公平性。公平是企业薪酬制度的基本要求，也是企业维持内部工作有效运行的基本保证。公平性原则是企业薪酬体系再设计的主要原则之一，只有满足公平性原则，才能使员工对企业更加信任，企业内部更团结，企业的竞争性才会更上一层楼。内部公平性主要是要做到相同工作水平员工的薪酬与其贡献大小相同，同一区域内类似行业的薪酬水平一致，同一项目组所得的劳动报酬由其完成项目的效率和任务多少决定，降低薪酬待遇与员工身份的相关性，尽量接近实现完全意义上的同工同酬。

（四）体现整体系统性和内部工资结构差异化原则

在薪酬再设计的时候要注意借鉴吸收，不可全部照搬现代企业薪酬体系，要结合国企改制为民企的实际情况，保留国企薪酬制度中合理的部分；还需要以一盘棋思想加强相关考核管理制度的配套转换，确保薪酬改革整体系统性层面自洽、有序，向着积极正面的方向发展。从内部整体来看，按劳分配是薪酬体系的主要导向，必须打破原薪酬制度中的“大锅饭”倾向，改制企业不同层次的员工，工资结构应该朝着差异化的方向发展，最大限度地激励各个层次员工的积极性，这既是按劳分配的要求，也是企业自身发展的必经之路。

三、改制企业薪酬体系再设计的基本思路

（一）以企业战略为导向，实行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动[1]。以企业战略为导向实施薪酬管理，有利于保证薪酬管理制度方向的正确性，更好地发挥薪酬管理的作用。

实施战略性薪酬管理，要求改制企业的管理者不仅要有及时应对外界经济环境变化的快速应变能力，还要具有战略前瞻性，适时评估企业的发展阶段，考察企业的发展战略，切忌脱离企业实际。管理者要分析企业的实际情况，重点分析企业近期的生产经营情况、企业文化、改制员工占比等情况，明确企业在同行业中所处的位置，从而为企业确定合理的薪酬策略定位。实施适合企业发展战略的薪酬管理，以企业发展战略为导向实施薪酬体系再设计，才能建立符合企业发展、对员工起到激励作用的薪酬制度，才能进一步提升企业的经济效益，进而有效提升企业的社会竞争力，对企业的健康可持续发展有着非常重要的意义。

（二）完善岗位说明书，建立科学合理的岗位测评体系

在全面分析改制企业单位实际情况，确定符合企业战略的薪酬管理方向后，应进一步完善企业岗位测评体系，即对所有岗位进行科学、公正、客观的评价，确定不同岗位在企业内的相对价值，确保薪酬决策的一致性和公平性。

岗位测评的第一步是进行岗位分析并完善岗位说明书。完善改制企业的组织结构，修订各部门工作职责和部门内岗位分工。根据修订好的部门工作职责和部门内岗位分工，挑选各部门各岗位的职工代表，在与职工代表和部门负责人充分沟通的基础上，确定岗位说明书的内容。

在岗位分析的基础上，挑选代表性岗位作为标准岗位，运用适当的岗位评估方法进行岗位测评。岗位评估的方法现在有很多种，有些岗位评估方法概念简单、方便易行，有些则需要运用相当复杂的技术[2]。一般而言，对管理岗位进行岗位评价可参考“海氏三要素评估法（HAY）”，它是通过知识技能、解决问题和应负责任三方面对岗位的价值进行评估；对专业技术岗位进行岗位评价可参考“美世国际岗位评估方法（IPE）”，它是通过影响、沟通、创新和知识四要素对岗位的价值进行评估[3]。

（三）制定合理的薪酬结构，辅以多元化的福利措施

按照高级管理人员、专业技术人员、市场销售人员、行政后勤人员将企业员工分类，分别制定合理的薪酬结构；同时引入宽带薪酬理念，减少薪酬等级，增大每个等级的薪酬幅度，实行一岗多薪、岗变薪变的动态薪酬管理。

企业的高级管理人员对企业的经营方向和整体发展战略起着决定性作用，他们的领导风格还会影响到企业的工作氛围、人际关系等各个方面。高级管理者可试行年薪制，考虑管理者的各项管理要素。在此基础上，高级管理者的薪酬要同公司经营效益挂钩，以实施长期激励为主，降低短期激励所占的比重，侧重于年度激励计划；同时，高级管理者的薪酬还应与改制企业的长期发展关联起来，提高风险收入比重。

专业技术人员试行岗位薪资+项目绩效工资，降低岗位薪资比例，加大项目绩效工资的激励力度，鼓励多劳多得、按劳分配；市场销售人员试行岗位薪资+销售提成，设置合理的提成比例，根据合同额达成比例设置调整系数，鼓励对于超额完成销售任务者实施奖励；行政后勤人员试行岗位薪资+绩效工资，根据每月绩效考核结果按比例发放绩效工资。

在制定合理的薪酬结构基础上，对关键技术岗位的核心员工实行技术津贴、技术创新奖等激励措施；另外，实施多元化的福利措施，除国家规定的五险一金福利外，可额外增加劳保、防暑降温、企业年金、补充医疗保险、带薪培训、带薪休假等其他福利措施，可供员工根据自己的实际需求进行福利选择。

（四）建立科学的绩效考核体系，保障薪酬体系有效运行

科学的绩效考核体系，不是单纯的绩效考核，而是完善的绩效管理，是把企业的经营目标逐步分解到各个部门直至员工个人，并对绩效的实施过程进行及时的追踪、反馈和辅导，对结果进行评估、奖惩和持续改善，从而不断提升企业的业绩和管理水平。

科学的绩效考核体系，为各级管理者提供了一个有效的管理工具，更好地对部门的工作进行计划、组织、控制、考核与沟通，及时、准确、客观地了解和评价员工的工作，并为员工的业绩提升提供必要的培训和指导，从而不断提升团队的能力和绩效。

建立健全科学的绩效考核体系，为每个岗位设置量化的可测评的关键绩效考核指标（KPI），是保障薪酬体系有效运行的重要前提。通过制定量化、客观的考核标准，为员工的工作指明方向，对员工的绩效进行反馈和评估，做到奖优罚懒，从而激发员工的工作积极性和创造性；为绩效工资的发放、员工的晋级、晋升、降级、调薪、辞退、培训等相关人事决策提供客观依据；使员工收入与创造的效益挂钩、与员工业绩挂钩，引导员工不断提高绩效，真正做到薪资能上能下。

（五）做好宣传工作，保持劳动关系和谐稳定

从国有企业改制为民营企业，员工的思想会发生很多变化，尤其是随企业改制的所谓“老员工”：在国有企业时，职工的生活、工作、医疗等都由企业包办，不必为生病或退休发愁；旱涝保收，不必面对失业的威胁；需要自己操心的大事相对较少，心理压力较小。但改制为民营企业后，很多都发生了变化，原本确定的事情现在变得不确定，甚至面临收入降低、裁员等风险。

企业应该做好员工的思想工作，在薪酬体系再设计时，做好薪酬制度的宣传工作，尤其是利益受损的员工。一方面，帮助员工走出原国有企业的舒适区，勇于面对市场经济的竞争；另一方面，要让员工相信企业和员工的目标是一致的，不管薪酬体系如何再设计，多劳多得、奖优罚懒的基本思想不变，只要员工积极地投入到工作当中，发挥主观能动性，就能达到甚至超过预期收入。

另外，改制企业进行薪酬体系再设计时，固定薪酬部分可适当降低，但仍需保障员工基本物质生活不受影响，这样才能保证企业内部员工的工作积极性，维持和谐稳定的劳动关系，进而提高企业的市场竞争力。