高质量发展下现代医药企业精益化成本管理研究

吴世瑜 葵花药业集团（衡水）得菲尔有限公司

精益化成本管理理念下提出的各项管理举措，有利于增加客户满意度，且深度实现客户价值。尤其是现代医药企业，面对复杂的市场竞争环境，若以成本管理作为管理核心，既能优化药品服务质量，又能帮助企业节省投入成本，自此与当前供应链管理相契合，也能达成定制化客户服务目标，助推公司成本战略落地，持续提升市场竞争力。

一、精益化成本管理主要内容

精益化成本管理作为新型管理模式，其主要内容大多包含以下五项：第一，采购成本，根据相关学者的分析，在企业发展中，采购成本多占据四成以上的成本比例。若能针对采购成本实施精益化管理，不但可以降低库存积压量，有效应对资金周转不足等风险，最为关键的是可以实现公正交易，把控好采购时机、采购量；第二，设计成本，在新品研发阶段，往往需要事先进行成本设计，包括销售定价、产品结构分享定价等，需要设定经济目标，为企业发展指明方向，防止降低企业利润率，影响后续产品研发进度；第三，生产成本，新品设计完成后，进入实际生产环节，车间生产人员依据设计方案进行批量生产，开展精益化管理，在明确生产分工的前提下，培育团队协作精神，提高生产效率；第四，物流成本，无论是原料运输还是成品输送，都会涉及。而精益化物流成本管理中，是对药厂销售药品整个过程涵盖的物流信息予以统计，并为其选取最佳运输轨迹与运输方式，继而达到提质增效的目的；第五，服务成本，产品自成功流通于市场后，需要积极开展售后服务工作，且在产品研发前也要掌握客户需求，而精益化管理能够极大程度满足客户的实际诉求，自此提高客户信任感，拥有更大且稳定的客户规模[1]。

二、现代医药企业成本管理现状

就目前现代医药企业成本管理成果分析，多存在下述几项有待改进的问题：（1）研发成本管理不当，在现代医药企业开展成本管理工作时，虽然已经取得了可观成果，但在药品研发期间，多侧重于药品药效、安全性及其客户群数量等指标，而未对药品推广前景以及消耗原料成本进行客观预测，致使某些药品在投产后出现高研发成本、预算收入不达标情况；（2）采购流程监督不严，而当下材料采购环节多有忽视原料品质、采购行为监督不到位现象，致使采购成本脱离既定成本目标；（3）药品生产排期不准，药品在其问世前，需要历经生产加工、检验包装、储藏运输等流程，每个环节都会消耗成本。一旦未能把控好成本管理重点，极易导致生产排期不准确，致使生产时间延后，造成不必要的投入成本； （4）运营成本低效管理，药品研发成功后，在药房、医院、诊所等医药机构的流通，也需要消耗一定成本。如药品运营销售阶段产生的运输成本等，多因仓储物流设施配置不科学或是错误选取药品配送方式，此时也会引起成本损耗。鉴于此，面对现代医药企业现有成本管理成果的不足之处，需要以此为基础，为其提供明确的创新管理思路，继而保证企业获取高效益水平[2]。

三、高质量发展下现代医药企业精益化成本管理对策

（一）细化药品研发价目清单

高质量发展背景下，现代医药企业要想实现精益化成本管理目标，应当进一步细化药品研发价目清单，并且也要做好市场调研工作，了解当前市场环境中同性质药品的竞争力，以免单从药效分析上研发药品，致使研发后产生高昂研发成本。在药品研发期间，关于精益化成本管理模式的应用，既要激发研发人员的成本节约意识，又要协调各方关系，便于研发人员能在把握决策层领导实际动向的前提下，知晓客户在药品购买方面的实际需求，防止采用复杂的药品研发流程或研发工艺，导致后续研发成本远远超出预算成本。于药品研发阶段，研发人员也要控制好投入产出比，以细致的药品研发价目清单指引研发人员找准成本管理方向，不但可以辅助研发人员优选研发工艺，而且也能在简化研发程序中合理控制研发成本。

根据中新经纬客户端公布的相关数据，以葵花药业为例，自2013 年开始，其研发投入营收占比率有所提升，从1.44%逐渐上升到1.80%（2017 年），表明在研发阶段投入日益提高。此时，为了促进该企业高质量运营，在优选研发项目，充分开展可行性调研的基础上，还应当出具比较详细的研发价目清单。在研发价目清单中应当包含往日研发药品名称及其定价变化趋势、现下研发的药品，并将适应症相同的药品与市场上相同药品花费的研发数据进行对比统计，再从中汲取有用经验，用于判定当前研发成本与药品研发设计目标是否相匹配，抑或是远高于同性质药品研发成本。若确定研发成本过高，则需要完善药品研发方案，保证改进后的研发计划具备可行性。与此同时，研发人员也要同客户建立密切联系，可以通过上级领导提供的客户反馈信息，分析当前药品研发成果的客户满意度，尽量防止因违背客户要求，造成药品进行反复调整情况，此时对于先期投入的研发成本，形成沉没成本。因此，研发阶段的精益化成本管理具备现实意义[3]。

（二）注重药品原料采购管控

药品原料采购成本因其属于精益化成本管理工作中的重要内容，故而需要对药品原料采购行为以及采购流程实施精益化管控。根据实际采购需求，管理者应当对采购材料占比最高的部分实施精益化管理[4]。

在成本管理中需全方面、全过程渗透精益化管理理念，以ABC 计算法的方式，对每一项涉及成本的采购活动进行细分，而后预判管理成本的达标率。若存在超预算风险，需要制定相应的成本管控计划。同时，在此种管理模式指引下，需要对不同材料供应商的成本损耗行为进行数据记录，包括存在的延期交货、交货量不足、材料含量低等情况，应准确地从多批次采购中统计不合格供货行为，并对具体成因进行分析。依据该药品生产活动的实际顺序，确定原料采购时间的相符性。其中常见的引起采购成本变化的因素有生产顺序调整、生产活动因故停产等，许多非计划中的因素都会引起采购成本增加。管理者可以及时筛选出屡次合作异常且引起采购成本上升的供货商。另外，还应当设置数据变动统计表，以此药物原料供货商信息为基础，对每一项变动活动产生的损耗成本汇总，若远高于预算成本或超出合同标准，则要求重新选取供货商，或是同供应商重签合约降低采购价格，以此避免药厂材料成本上升。同时，采购成本也会因内部人员不当行为而有所增加。所以，还要从精益化内控成本管理的方向，为内部人员出具完善的成本管理制度，杜绝任何原料浪费行为。如借鉴其他先进药企相对成熟完善的成本管理制度，要求各车间人员在使用药品原料时，应当按照制度中的责任规定，保证在制度约束下，督促内部人员提高原料利用率，抑制人为因素下的成本风险。

（三）实现生产阶段精益管理

现代医药企业中生产车间中实施精益化管理，也是企业践行成本战略的关键部分。所谓的生产阶段精益化管理，实则是尽量缩短工序间隔时间与原料、成本输送时间，自此在高效运转过程中，提升生产成本管理有效性。通常情况下，在药品生产阶段推进精益化管理，需要采用下述三项方法：

其一，开设专项培训活动，在转变固有成本管理模式时，需在原有基础上强化生产人员以及管理者的成本管理意识，使之对精益化管理思想进行深刻理解，从根本上具备成本管理思维。同时，也要在分析财务数据基础上，关注财务人员工作能力，促使原本仅具备基础核算能力的财务人员，逐渐向管理会计转变。

如“追求最小供应链成本”“价值流图概论”等培训讲座等，这些专业内容的传递，能够引起相关人员的高度重视。只有提高药品生产者以及相关人员的成本管理认知度，才能促使现代药厂在精益化成本管理导向下，获取高收益成果。

其二，优化药品生产流程，在研发药品时，多依靠连贯式生产的方式，促使成品药品顺利输送至市场。而在此环节，管理者可以通过对生产流程的简化处理与优化设计，增加各流程的相关性。比如同时对药品生产车间展开生产环境净化与生产设备选型工作，从而在节省时间成本的前提下也能提高产品生产效率。另外，也可以根据药品生产工艺特征，合理配置生产设备，如将实验室设在工艺用水以及物料输送区域周边，继而防止在取样送检环节，增加传递成本。

其三，强化部门协作管理，在药品生产活动中，多根据客户订单量确定生产量，此时在精益化管理指引下，应当强化各部门的协调互动性，全面了解订单新增动态，也要防止出现急单、单量未满现象，就此缩短生产等待时间。在生产期间，因药品本身具有临床疗效验证阶段，为了保证药品安全，也要进行药品实验，在药品生产阶段，应当梳理好生产工序的顺序，并严格根据生产流程图进行，在定岗生产中，避免因人员调动，造成生产期间形成额外的投入成本。只有各部门具备协作关系，且能够随时反馈生产订单进度，才能有针对性地分配生产任务，促进高效率、高质量发展。

（四）建设运营信息管理平台

药品自生产后，将进入药品流通环节，在确定好售价后，将大范围推广药品，以便提高企业的生产效益。其中比较重要的是药品物流运输事项，应当从下述两个方向渗透精益化成本管理理念：（1）调整仓库位置，在药品尚未进入销售站点前，常需要存放在企业仓库里，若仓库与生产车间间隔距离偏远，会消耗过多的资金用于支持药品物流项目。此时，可以根据药厂生产车间的实际空间，单独设计一个药品存放区，而后同物流企业与适宜的价格签署持久合作协议，便于在物流运输期间节省成本；（2）明晰物流运输轨迹，在以往成本管理中，常采用“一对多”的输送方式，将药厂中研发的药品集中分配给各个药品销售区域，这就导致企业需要花费更多的资金完成药品输送任务。而在精益化成本管理干预下，可以依据地理图，确定每个药品需求站点的集中度，并为其选取最近的输送渠道，防止频繁往返在药品输送路上，引起物流成本的提高。

在精益化管理实践中，还应当利用信息化管理平台，对物流信息进行统筹管理，经过该平台的应用，不但可以实现物流信息的精准把控，而且还能优化售后服务，避免因服务投诉，造成企业承担成本负担。例如符合精益化成本管理条件的Oracle Net Suite ERP 云平台，从该平台在多个设有药品电商业务企业的应用经验中了解到：它能够为企业节约50%左右的人工成本，对应的运营成本可以节约30%/月，甚至可以辅助管理者快速完成药品税务管理事项。所以，使用信息平台，也是逐步推进精益化管理模式的关键依据。药品流通期间，产生的成本多体现在药品物流上，而在信息管理平台辅助下开展成本管理工作，可以始终围绕物流动态给予物流指导服务。比如可以在平台上了解不同地区的物流政策变动情况，以免因缺乏必要资料，导致药品在运输途中出现退回情况，此时不但影响客户的满意度，而且还会在二次发货时，造成经济损失，及早在平台上与有关部门取得联系，并获取药品输送权限，即可提高物流效率，为药品在市场上的广泛流通创造有利条件。

四、结论

综上所述，在现代医药企业发展中应用精益化成本管理模式，能够达到成本战略，进而发展高质量理念的要求。对此，应立足于现有的成本管理难题，从药品研发价目清单、药品原料采购管控、生产阶段精益管理、运营信息管理平台等方面着手，确保现代医药企业在此种新型成本管理思想辅助下，能够取得卓越的效益，也能为客户提供高附加值产品，促进医药领域的高质量稳步发展。