医院全面预算管理存在问题及对策浅析

李 盼，潘利民

(1.河北经贸大学，河北 石家庄 050011；2.河北北方学院附属第一医院，河北 张家口 075000)

随着公立医院医疗体制改革的不断深入，医院业务收入中药品收入和耗材收入比重下降，医疗服务收入比重不断提高，需要医院管理者高度重视预算管理，提升管理效益。预算管理是医院财务管理的重要手段，实施全面预算管理势在必行[1]。全面预算管理是指单位在未来一段时间内，针对运行支出、收入、业务、资源分配展开的全方面预算管理计划。公立医院在开展全面预算管理工作过程中，不仅要考虑医院的运行收益及公立医院的公益本质，还要结合政府主管部门和医改工作的实际需求[2]。为提高医院核心竞争力，进一步合理配置医院资源，推动医院发展，使医院管理向精细化、专业化的方向前进，须提升医院财务内控工作效率。全面预算管理作为财务内控的重要环节，对其加强管理尤为重要[3]。

1 公立医院全面预算管理现状

2009年发布的《中共中央关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确指出：“要进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”。2015-12月，财政部、国家卫计委、国家中医药局等部委联合发布了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，要求以加强财务和预算管理为抓手，深化公立医院体制机制改革，强调财务和预算管理是公立医院经济工作的核心；到2016年底，所有公立医院要建立并施行全面预算管理制度。虽然该制度已经实施了几年，但由于部分医院把经济利益作为发展的关键，预算管理也仅停留在财务部门，并没有深入到临床一线科室，无法做到无预算不支出；且多数公立医院预算管理体系并不完善，同级医疗机构间可借鉴的经验较少，尚未形成体系化的全面预算管理系统。

1.1 对全面预算管理认识不足

医院相关领导和部分管理人员对全面预算编制管理工作认识不足，认为预算编制工作只是财务部门的事，由财务部门独立完成即可，其他部门参与积极性不高。医院财务部门人员编制紧缺，部分医院财务部门也未单独设置专门的预算编制管理部门，且未指派专人负责，日常工作繁忙导致预算编制过程难以精益求精，最终只求完成即可。部分医院财务部门编制预算人员缺乏相应的职业道德和职业素养，对预算编制工作应付了事，进而导致财务风险[4]。

1.2 预算编制设置内容不完善

预算编制内容未充分考虑人财物等敏感因素支出增减的问题，如科室当年退休或新招人员，相应的劳保支出及培训费等都会相应减少或增加，但执行科室上报的预算中并未详细考虑这些因素；科室内经常出现需临时采购通用设备或专用设备的情况，但对设备检测和检修等考虑不周，临时增加一些紧急支出，导致科室预算支出严重超支，使得预算编制的内容流于形式，成为一纸空文[5]。

1.3 预算管理信息化程度低

医疗需求增长对医院服务质量提出了更高的要求，医院财务结算系统也更加精细化。若医院财务工作人员业务水平未及时提高，则无法将预算管理系统与医院HIS系统、账务系统、物资系统进行实时关联，形成网络数据共享平台。预算执行情况无法及时反映到财务部门，预算编制人员收到的信息滞后且是经过后期加工的，人为操纵因素过多，不能保证数据的真实准确性，也无法保障全面预算编制工作的数据安全性[6]。

1.4 运营模式粗放

近年来公立医院在发展的同时，负债也在增长，2015年底《国务院关于深化医药卫生体制改革工作进展情况的报告》显示，截至2014年底，全国8 677所公立医院长期负债合计2 333亿。部分医院规模过大，存在追求床位规模、竞相购置大型设备、忽视医院内部管理和机制建设等粗放式发展的问题。

2 健全医院全面预算管理的建议

2.1 提高对全面预算管理的认识

各个预算执行科室设置专职预算管理员，进行正规业务培训，预算管理员积极宣传并普及预算工作，提高全员预算管理意识和责任，增强使命感，将预算工作落到实处。院领导通过联席会议定期了解各节点的预算执行情况，分析执行过程中出现的问题并给予相应的解决措施[7]。

2.2 完善预算编制内容

预算编制内容是全面预算管理的重中之重，在全面预算编制设置过程中，应对预算总目标进行分解，结合医院发展战略和规划有计划有步骤完成。既要满足医院内部运营管理需求，还要应对外部市场环境变化。预算编制方法的选择对全面预算管理工作执行影响较大，公立医院科室部门较多，应根据自身业务和计划，选择恰当的预算编制方法，如零基预算和增量预算结合、固定预算与弹性预算结合、定期预算与滚动预算结合等[1]。对医院各科室现金收支可先按种类进行编制，其次按季度进行编制，同时结合资金收支预算情况反映相应项目的现金流[8]。

2.3 完善预算管理信息化系统建设

进一步完善医院信息化建设，提高信息管理部门和财务管理部门人才素养，加强预算管理模块与会计核算模块的融合，完善医院会计核算信息系统、成本核算信息系统、医院HIS系统、人力资源系统、物资管理系统及绩效管理系统，将各信息系统的数据进行共享，利用信息技术实现预算数据采集，完善会计业务的各个信息模块，为预算工作提供准确的基础数据。加快全面预算管理信息系统应用进程，推动预算编制工作信息化，在联通共享数据的基础上编制客观真实的全面预算管理方案，及时准确采集预算执行数据并加以分析，有效实施全面预算管理[9]。

2.4 改变运营模式，由“粗放管理”向“精细化管理”转化

关注人、财、物、技等核心资源，重视医、教、研、防等核心业务，重点构建精细化的人事管理、绩效管理、单病种管理体系，有效保障运行管理规范化及高效协同运作。围绕功能定位、运营效率、质量安全、可持续发展、患者满意度五个方面，完善绩效考核体系，将科室负责人绩效与其薪酬分配、职务升迁、评奖评优挂钩，针对不同的人采取不同的激励措施。加快医院改革“破冰”，提高整体运行效率和效益。

3 结 语

切实做好医院的全面预算管理工作，对医院的发展至关重要。提高全院人员全面预算管理意识，提高从上到下的参与度；加强财务部门预算人员的专业素养，设置专门的预算管理部门，明确预算管理目标，制定科学的预算编制，并严格按照预算方案执行，定期进行预算执行情况分析，找出问题及对策，逐步提高预算管理水平；加大信息系统投入，实现各个信息系统的数据共享，确保全面预算管理工作基础数据的真实性、准确性，真正提高全面预算管理工作水平，提升医院管理效益。