非制造业子公司经营管理目标体系建设及运用探讨

孙冰慧 贾向强

摘要：企业从成立之初到稳步发展的过程中，需要完成各阶段既定的战略任务，每年企业都会围绕战略方向制定总体工作思路，并在年初以召开工作会的形式进行传达部署，最终制定分解目标计划和采取具体措施，以部门为单位进行推进落实，在过程中跟踪工作任务的完成情况，全力确保年初目标圆满完成。文章主要是对公司原有经营管理目标体系的问题进行分析，探讨新的工作模式，阐述了经营管理目标体系的优化思路，并对体系的运用实际情况和效果进行总结，工作方法可为其他企业经营管理工作提供借鉴思路。

关键词：方针目标;责任书;优化

一、课题背景与意义

（一）背景

ZCCW公司属于非制造业子企业，是ZC集团旗下类金融企业之一，是ZC集团第一家持牌金融机构，成立于2012年11月，具有ZC集团的“行政性主体”和银行监管机构“市场化主体”双重属性。公司自成立以来不断融合发展，授权资质不断完善，稳步开展金融服务创新，持续优化资产结构，经营业务多元拓展，行业内部影响力进一步扩大。

当前看，公司的经营发展机遇与挑战并存，压力和责任同在。截至2020年末，在财务公司行业内企业数量已经增加到近250多家，随着指标评价管理的日趋规范化，各企业在行业内的竞争压力进一步凸显，保持指标处于高水平、获得高评价需要依靠各公司通过一年的努力和强有力的措施来实现;ZC集团每年按照既定目标，会在年初时与各子公司签订目标责任书，责任书明确了子公司需要完成的经营绩效指标任务，责任书的签订代表着对完成年度任务作出承诺，完成年度经营目标任务成为集团对于子公司年度工作整体评价的重要考核依据。

（二）意义

与集团系统内兄弟单位比较，财务公司为非制造型企业，人员数量与制造型企业相差甚远，在工作节奏和效率上也不相同。与行业内其他企业相比，公司管理规范化、标准化、数字化、精细化程度还有较大差距，成为标杆企业的目标还未实现。公司面临内外部的双重压力，需要建立形成高效运营的管理机制，进而打造适合公司特点的年度目標管理体系并持续优化，来突破管理困境，确保公司适应新环境、新变化并在内外竞争中取得胜利。

面对新的发展态势和更高的目标，为确保公司战略方针目标的全面完成，实现行业监管评价指标保持高位，完成集团下达经营指标任务，需要探索优化构建一套完善、系统的经营管理目标体系，以期实现年度目标，体系的建立与优化、运用对于公司完成目标具有重要意义，是保障年度目标任务顺利完成的重要手段，是提升管理水平和工作效率的重要工具。

公司根据实际情况，认真分析总结这几年来经营管理及推进计划落实的手段，对经营管理目标体系进行了建设优化并运用于实践，指导全年工作，逐步形成固化模式，为强化目标管控、推进任务高效完成，实现高质量发展提供精细化管理依据。通过探索与实践应用，逐步推进公司经营管理水平迈向新台阶。

二、体系构建与应用思路

要明确公司年度目标管理的模式，并对公司现有目标管理体系进行问题分析，通过对公司中层以上干部和具体执行推进人员进行走访调研，深入了解基层的观点、看法、建议等，查找不足，根据问题点对体系进行构建优化调整，以达到经营层和执行层的统一共识和认同，将体系运用于实际工作中，制定跟进机制，在应用中可对体系进行优化完善，形成固化流程，总结实质成效，为日后体系进一步优化打好基础。

三、主要做法及运行描述

（一）明确公司经营目标管理模式

紧紧围绕集团战略思路和年度工作会部署任务，同时贯彻银行监管机构指标任务，沿着公司使命和愿景总路线及战略总方针，分解形成年度重点工作，按照部门职责分工进行逐级落实，强化目标的标志节点和硬性指标，明确责任人，制定具体实施措施，过程中进行全系统的协同推进，年度结束进行评价打分，打分结果与年终绩效挂钩，确保各项子目标完成。结合公司实际情况，对运行中的体系进行管理思路和方法层面的优化改进，形成一套具有公司特色的经营管理目标体系管理流程，并能够持续改进和自我优化，不断适应新形势变化和公司管理需要的新要求，达到持续提升工作效率和管理水平的目的。

（二）查找并分析存在的问题

公司自成立以来，经营管理和业务已经融合成熟，工作业绩和进步程度都显而易见，但还有很多方面需要进行改进完善，在探索中前行。经过近十年的发展，已经形成了具有公司特性的管理模式，有优势有不足。公司组织对中层干部和体系具体推进人员进行调研了解，就体系的合理性、完整性等方面听取意见、建议，现以公司2018年、2019年经营管理目标体系（如表1所示）为例进行分析描述。

从实施以来的实际工作和执行成效来看，存在问题主要体现在以下几方面：

1. 从体系结构看，共分工作方针、经营目标、重点工作及分解三大部分。存在顶层设计不全面的缺陷，结构上存在一定的不合理。对于非制造企业的安全工作也是至关重要的工作内容，一旦出现安全问题，全年考核会受到非常大的影响。另外，随着党建工作的深度开展，党建与经营结合的内容也是年度重点工作。因此体系中应该将安全管理目标和党建工作目标进行填充完善。

2. 从指标描述看，能够反映出各项分解指标的具体内容和数据，但完成指标的具体承担部门还不能够体现出来，体现了指标的独立性，但没有体现出指标的关联性，指标层次感不强，指标属于罗列项，部分指标应该合并归类列出，这样便于管理层把握主要指标阶段完成进度。

3. 从分解任务看，在任务内容层面，注重文字描述，有些内容赘述，不能做到言简意赅，不能够体现出完成任务的具体标志物或里程碑节点及工作成果;在难易程度层面，单从所列任务内容角度分析，不能够足够体现任务的完成时间及难度层次;在任务重要性层面，分解任务主要是按照年度工作思路框架进行分解列表，框架下某项任务在此单元内的重要程度难以体现;在任务合理层面，部分部门只注重将能够完成的任务列出，有难度或者模棱两可的任务不在此体现，缺乏任务导向性，自上而下的指标贯彻难以落地;在参与程度层面，任务承担落实层主要是主责部门和配合部门及分管领导，责任落地做的还不够，再下一层面的具体执行人还没有体现，影响了参与人对完成指标的重视程度和参与度。

4. 从跟进落实看，存在重管理轻落实问题。在跟进手段层面，公司每月召开例会，会上每部门汇报上月任务及上月会议要求事项完成情况，只能体现当月的工作情况，缺少前几月的连贯性，不能全面展示任务完成实质进展;在执行落地层面，让员工高度重视职责范围内的工作任务完成进度和质量，需要与绩效挂钩，目前只是与部门绩效挂钩，任务的难易程度、工作量与个人绩效还未挂钩。

5. 从体系优化看，持续改进机制还未建立。各部门往往认为体系制定与改进是管理层和主责部门的事情，缺少了主动提问题和提建议的意识;既有管理流程会产生工作惯性思维，认为没有必要改进，存在一定的惰性，影响了工作水平的进一步提升;有时执行效果不明显，标准化程度不够，自我完善的意识不强，归根结底是持续改进的机制不完善，需要通过不断优化为解决经营目标高效实现提供动力。

（三）构建并优化体系

经过专题研讨反复探讨，在原经营目标管理体系基础之上，制定形成2020年度方针目标体系（详见表2）。以此为依据，转化为部门年度目标责任书，通过签订目标责任书形式确保年度方针目标全面推进完成。

1. 体系结构调整。体系构成为年度方针目标、党建工作目标、经营工作目标、安全管理工作目标和重点工作构成（详见表3）。

2. 指标归类与重点工作调整。增加党建工作目标，对经营目标进行归类调整，由原各口径规模和预算指标调整为主要资金来源、主要资产配置、主要资产收益。重点工作方面，也进行层次机构调整，详细列出年度重点任务和专项任务，精准描述完成标志，列出阶段完成的计划时间和具体责任人。同时对每项工作进行ABCD分类评级。

3. 转化为目标责任书。为将经营目标体系落实到每个部门，强化部门的指标意识，在体系基础上进行转化为年度目标责任书（详见表4），具体分解到每个部门主要包括量化指标、重点任务、专项工作三个部分。

（1）量化指标。量化指標是方针目标的分解指标和其他指标在部门的具体体现，需要年度完成的具体指标任务。每项量化指标设置权重，按照完成情况进行权重比例的绩效考核。

（2）重点工作和专项工作。重点工作是由方针目标分解的重要工作事项，是年度内部门需要完成的与完成指标密切相关的工作内容，是部门年度工作的重中之重。专项工作是上级布置任务，全年度要开展的系统性工作。

（3）工作内容。工作内容相当于部门承担的重点任务描述，一般是与完成指标密切相关或年度重点的工作事项，一般事项不列入其中。该项描述要求文字精炼，将具体任务描述清楚即可。

（4）完成标志。完成标志是能够反映该项任务完成的里程碑节点成果物或指标数据情况。该项内容描述要精准明确，比如“完成xx报告或指标达到xx”。

（5）级别说明。级别是根据该项工作事项确定的等级。总共分为ABCD四类，A类是具有创新开拓，对公司发展至关重要、影响长远的工作事项;B类是年度新开展的重要工作;C类是年度内持续的日常工作;D类是年内一次性或阶段性的常规日常工作。

级别栏内首先由各部门进行自评填报，根据自评级别情况，公司管理层按照分类和工作事项的具体情况进行讨论评价最终确定该项任务的级别。

（四）经营目标管理体系的应用及执行落实

1. 签订目标责任书。按照制定完成的各部门目标责任书，组织进行签订（党委书记与党群部门负责人签，总经理与各部门负责人签）。部门年度目标责任书等同于部门负责人的年度目标责任书，也作为部门负责人年度考察考核的主要内容，到年末要对责任书事项进行兑现承诺。

2. 月度跟进落实机制。以目标责任书为依据，制定形成月度跟进及汇报表（详见表5），每月各部门将完成情况进行填写，填报时需要保留每月的工作完成情况描述。在月度例会上部门负责人将各项指标和任务的完成情况进行汇报，部门负责人兼任党支部书记和工会小组长时，也一并将月度工作情况进行汇报，必要时请工作具体执行人进行现场汇报。

3. 年度总结与评价。年后将各部门目标责任书完成情况进行汇总，管理层根据完成情况综合考虑客观因素及事项的级别，最终给出评价得分作为部门年度绩效考核的重要依据。由于每项工作在汇报完成情况表中已明确具体执行人，所以最终得分也可以根据具体执行人的工作量和难易程度进行折合得出个人得分，成为个人绩效打分的参考。对于经营业绩排名靠前的部门或个人进行表彰奖励，没有完成指标的，采取具体的绩效扣减。

（五）建立体系持续改进机制

1. 定期交流机制。坚持问题导向，每年管理层组织中层干部及具体执行人和体系跟踪人员进行交流沟通，主要针对体系运转中发现的问题及体系需要优化改进的事项进行充分讨论，听取基层意见或建议，为持续完善体系提供基础支撑。

2. 定期评价机制。目前公司经营管理目标体系已经形成了一套较为清晰的管理思路和工作流程，体系运转过程中的模板材料也已经建立，对于体系的合理性、科学性、完整性、规范性需要进行评估。公司建立每年组织各部门负责人对体系情况进行评价，提出修改意见，为体系不断改进建言献策。

3. 优化流程机制。持续改进是各项工作不断追求完美的过程。通过对体系的运行和管理模式进行方法总结，将实践应用中的做法和措施进行不断固化并形成标准化体系，对每项流程是否需要简化或优化进行讨论，结合使用效果进行对比，择优选择流程，已达到持续完善、自我改善的目的，提升体系的运行效率和效能，逐步实现企业竞争能力的整体提升。

四、体系建立及运用取得的成效

通过对公司经营管理目标体系的建立及运用、优化，实现了预期目标。

（一）年度任务圆满完成

2020年度是极不平凡的一年，面对疫情和全球经济下行压力，公司按照体系的运行实施，坚持月度调控，抓住每一个环节不放松，确保了全年任务能够顺利完成。

（二）建立了一套特色的方针目标管理模式

几年来，在一边探索、一边实践、一边优化的过程中，目标管理模式已经深入人心，有目标、有计划、有措施、有评价，党建与经营目标一体推进，形成了一套全局性、实用性、指导性的经营管理目标体系。管理方法有效，能够更好地激发员工工作动力，同样也为其他企业提供了参考借鉴。

（三）员工工作积极主动性增强

“干多干少一个样”的思想已转变，因工作任务与个人绩效挂钩，多劳多得将在年终打分时能够兑现，增强了员工主动干事创业的主动性，营造了积极工作的向上氛围，为公司整体运转效率提升提供了支撑。

（四）工作效率和管理水平有所提高

通过每月汇报、督促跟进的模式，每项工作动态都在管理层的掌握中，计划的达成指导性更强，指标的具体落实责任归属更强，具体负责人的参与度和重视程度更强，工作效率随之也有提升，各项任务按计划完成也能够体现出管理水平的提高。

五、结语

企业的健康发展离不开行之有效的管理手段和措施，企业的经营目标应该依靠科学的目标管理体系推动各项工作目标实现高效完成，以期实现企业的极端性战略目标，为长远规划目标的实现奠定基础。公司探索建立的经营目标管理体系是以抓重点工作层层细化、分解各项指标为支撑的目标体系，按照细分版块并将重点工作逐项以表格形式列出，明确目标责任人、完成目标节点和可量化的工作标志，以签订目标责任书模式推进逐项执行落实，同时加强月度汇报、指导跟踪、闭环管理，达到分解指标可量化、可控制、可督促、可考核，目前来看对于公司整体管理水平提升有很大作用。但长远看，还需要根据实际情况查找可提升优化的空间和方向，进行持续完善，未来還需要在信息化手段方法进行不断探索，建立成为更加科学有效的数字化经营目标管理系统，以适应新时代、新要求，不断为确保疫情形势下集团指标任务、公司年度目标任务顺利完成和公司成为行业一流企业目标的实现保驾护航。

参考文献：

[1]许正良，刘娜.基于持续发展的企业社会责任与企业战略目标管理融合研究[J].中国工业经济，2008（09）：129-140.

[2]唐昕.目标管理与绩效管理有机结合之实战研究[J].现代商业，2009（02）：94-95.

[3]呼延智娟.方针管理——企业的顶层设计[J].汽车零部件，2013（10）：22-23.

（作者单位：中车财务有限公司）

3253501908245