O 2O 背景下零售企业搭建会员体系的策略分析

张 跃

（北京工商大学， 北京 100048）

近年来，我国互联网、大数据、人工智能等新的信息技术发展迅速，促使数字经济与实体经济融合愈发深入，线上与线下在生产生活、消费场景等方面的衔接愈发顺畅，新需求、新供给为消费市场带来新变化，也为零售企业带来二次争夺流量和用户的新机遇。O2O 背景下，为迅速掌握消费者信息、获取更多用户反馈和海量消费数据，以助推O2O 闭环自我循环，越来越多的零售企业开始搭建会员体系，运用会员制吸引并留存消费者，但现下会员体系的搭建没有跟上消费升级的新变化，呈现出一些滞后问题亟待解决。本文将尝试找出这些问题，同时选择阿里、京东、盒马、山姆店的会员体系作对比，重点分析其中会员权益的线上线下融合情况和对生态会员的搭建进展，借以对国内零售企业进一步发展会员体系提出几点思考建议。

一、O2O 闭环与会员体系

(一)O2O 模式与O2O 闭环

O2O 是一种将线下商业机会与在线互联网平台结合起来的商业模式，它的延展范围非常广泛，只要企业产业链中同时关联到线上和线下，就可以被认为运用了O2O 模式。O2O 模式中，企业应注意线上与线下之间触点的衔接和整体的循环，致力于线上线下有机融合、互联互通和无缝对接，以形成完整的价值链闭环。

学者张永安（2015）在解析O2O 闭环体系时提出四个关键环节，分别是创建商品、推广营销、在线支付和消费体验，环节之间借助信息流、资金流和商品流形成一个闭环。也有学者认为，闭环在O2O 领域存在五条清晰的线索——数据、服务、信息流、资金流和物流，这样就形成了一个包含信息、物质和组织的链式结构，其中包含关键节点或非关键节点、有效节点或无效节点，各链式之间的关系也包含相关的或无关的。综合以上观点，本文认为O2O 闭环运行机制中，商家和消费者是主体，线上平台是承接主体的载体，三者通过资金流、信息流和物流相互关联、传递与交织，由此构建O2O 闭环运行流程图。

O2O 闭环运行流程图

其中，数据信息（资金流、信息流、物流等）是商家通过消费者的购买行为或运营系统的主动信息采集行为获取的消费者信息，是实现持续循环交易的基础和关键。商家通过线上或线下营销推广吸引消费者线上下单、支付并到店消费，消费者将线下体验感受、商家服务评价等信息分享到线上平台为其他消费者购买提供借鉴，同时商家还可以根据消费者反馈的信息改进自身服务，并将消费者购买行为闭环到客户关系管理系统中以便进行后续营销。此外，商家还可以通过在线运营系统采集全店单位时间的销售数据并分析数据，进而用于调整库存，集中推广某些销售火爆的商品或促销某些销量爆冷的商品，利用在线商品促销推广信息形成消费引导，实现销售特定商品的目的。

结合上述分析可以看出，O2O 闭环没有起点和终点，类似于一个莫比乌斯环，推动其不断循环转化的动力即是海量数据信息。因此，越来越多的企业为了掌握数据流量纷纷开始搭建会员体系，尝试通过会员制管理完成对客户的引流转化，借助海量会员的消费与反馈数据推动资金流、信息流及物流的传递与交织，进而助力本企业O2O 闭环实现自我循环。

(二)会员制与会员体系

会员制是某个组织发起并在其管理运作下与客户进行沟通的媒介。其中，组织可以是企业、机构等赢利组织或其他非赢利组织，他们将提供一系列具有高感知价值的奖励（顾客忠诚计划，如购买优惠、增值服务等），以吸引客户自愿加入，加入的客户即成为会员。企业实施会员制最基础和最重要的任务即是根据自身品牌定位与战略定位制定科学的会员体系，包含会员命名、等级阶数、成长值算法和会员权益四个重要元素，其中丰富会员权益包的内容是核心，确定等级成长阶数和明确成长值算法是辅助。制定会员体系是为了区分核心消费者或通过等级差异引导消费者行为，本质上是通过一系列会员运营规则和特有权益，吸引并留存消费者，提高消费者对企业的忠诚度，继而反哺企业各项业务，逐步将消费者培养为产品或服务的忠实粉丝。

会员命名是企业品牌文化和目标客户群特征的综合体现，主要分为等级会员与付费会员两大类。消费升级背景下，越来越多的零售企业开始尝试同时使用等级会员和付费会员两类会员模式，如京东同时使用PLUS 会员和京享值会员、天猫同时使用88VIP 会员和淘气值会员等。但通常情况下两类会员之间存在交叠，等级会员中的高级别会员享有的权益相对较多，会降低客户对付费会员的注意力，而付费会员也将不可避免地削弱原有等级会员的影响力度，因此，企业在对两类会员进行命名时有必要综合衡量两者在维系用户关系、引导消费行为等方面的价值，并突出侧重。

等级阶数是对目标客户群的实际消费能力进行分层，主要是由产品转化路径的长短决定的。转化路径短的产品仅需较少的阶数即可覆盖客户群的全部消费能力，转化路径长的产品则相反，如社交类产品的转化路径一般很长，因此需要有足够的等级阶数才能维持会员活跃度，以确保客户留存。此外，从成本角度分析，企业在会员权益上付出过多成本的产品通常需要控制会员阶数，而在会员权益上付出成本较低的产品如社交、游戏类产品，其会员权益通常是虚拟的奖励、身份符号等，不需要消耗过多成本，等级阶数也可以多达几十级。

成长值是对会员活跃度与消费能力的综合衡量，主要用于划分会员等级。维持或提高会员等级需要通过获取成长值实现，不同企业会员的成长值获取方式及计算方法因其产品特点和业务变动速度的不同而有所不同。

会员权益是企业为会员提供的一系列具有价值的权益包，是维持会员活跃与留存的驱动力。从用户的角度来看，一个好的会员体系应该具有突出的核心权益，能够满足会员使用本企业产品的核心需求。从企业的角度来看，会员权益应该形成良好的业务闭环，能够促进用户可持续性消费，尽可能追求用户价值的最大化。

二、会员体系搭建的现存问题

O2O 背景下，单一零售业态逐渐进行线上线下交融，互联网、大数据等新技术应用得如火如荼，但是会员制的发展却没有跟上零售业发展的步伐，会员大众化、权益同质化等问题普遍存在，传统的会员制营销已经无法满足消费者个性化、差异化的消费需求，也无法配合好零售企业的运营发展。主要体现在以下几个方面：

(一)付费会员吸引力不足，会员优势难以发挥

付费会员与等级会员相比，其付出的沉没成本较高，消费者心中期望未来的收益能弥补先前所投入的沉没成本，因而未来的消费行为会更加频繁，更能提高用户粘性。目前，加入店铺会员已经成为线上及线下消费过程中必不可少的一个环节，但是由于我国市场竞争激烈，消费者无需付出较高的成本即可获得物美价廉的商品，加之居民消费习惯的影响和企业付费会员体系的不完善，导致消费者对于付出较高成本购买会员的意愿并不强烈，因此多数零售企业只能采取免费办理会员卡或者储值办理会员卡的方式吸纳会员，无法大规模推行西方零售企业实施的单独购买会员卡获得消费准入资格的入会方式，最终造成普通的等级会员泛滥，而缺少具有较高消费能力的付费会员，会员的根本优势没有得到发挥。

(二)会员权益单调，营销活动同质化

在会员制广泛实施的情况下，大多数零售企业仅将会员制作为打折和促销的工具，为会员提供的营销活动没有太大差别，如价格折扣、积分换礼、赠券抵现等，这些权益对会员（尤其是付费会员）的吸引力远远不够。通常情况下，企业提供的商品会员价格与非会员价格差异不大，抵现消费往往附加一些满减条件和使用期限，积分兑换也可能被个别企业视作处理“黄黑库存”的渠道，这会使得会员认为自己与普通消费者没有差别，进而会因自己没有得到增值服务而失去对会员的兴趣。此外，会员之间享受的优惠产品雷同成为普遍现象，几乎所有企业都无法准确满足会员的个性化需求，主要原因在于企业没有从根本上重视会员销售，没有充分运用大数据深入了解会员，“私人订制化”会员权益是对零售企业更高的要求，对培养会员忠诚度具有极大的积极影响。

(三)缺少成长激励与感情维系，难以留存客户

会员制的目的是吸引和留住客户，但是大多数企业只停留在开发和吸收会员这一层面，对会员成长及活跃留存方面的问题却重视不足。实施会员制的企业不断通过会员折扣、积分赠礼等促销活动吸引消费者注册会员，但后续却缺少激励会员持续活跃的措施，无法为会员提供更多增值服务，企业与会员之间往往是广告促销、新品推送等形式的单向信息传递，缺乏双向沟通与交流互动，也缺少情感关系上的维系活动。新的消费情景下，“以顾客为中心”的服务理念要求会员制企业应将如何更好地服务会员以保持紧密的客户关系作为营销的重点，企业应从情感上打动会员，让其得到心理满足，才能真正实现留住会员的目的。

(四)会员生态不完善，识别渠道不同步

当前零售企业实施会员制普遍存在的一个问题是尚未构建统一、集中的会员管理体系，一方面表现在O2O 背景下线上线下消费已成常态，但是会员身份却无法同步识别共用，消费者在线上线下两个渠道购物时往往需要分别办理会员卡；另一方面表现在同一企业不同业态及行业间的会员身份无法共用，如某些大型零售企业包含电商、商超、百货、专卖店等多种业态，行业涉及零售、家电、服装等多个行业，但是多种业态与行业间的会员管理却各自为政，这是一个基于企业实力、战略与当下互联网技术发展共同作用的难题。更进一步，为了增强用户粘性和忠诚度，构建一个涉及多个行业、全方位深入用户生活的会员生态也是会员制未来发展的方向，这一目标可能需要极具实力的零售企业引领布局或其他中小零售企业通过合作实现。

三、零售企业会员体系搭建的对比分析

不同零售企业运营会员时对会员体系的构建有不同的要求，主要受企业规模、战略定位、品牌定位、产品特性等方面的影响，通过前文的表述可知，丰富的会员权益是吸引消费者并维持活跃和留存的驱动力，也是构建会员体系最核心的元素。因此，本文选择天猫（阿里系）、京东、盒马、山姆会员店（中国）四种会员体系，主要进行会员权益和生态会员方面的对比分析。

选择以上四家企业的原因是：一方面，零售电商正处于激烈竞争的高速发展阶段，国家统计局数据显示，受疫情影响，2020 年社会消费品零售总额比上年下降3.9%，但实物商品网上零售额却能够达到9.76 万亿元，比上年增长14.8%，可见零售电商发展势头强劲，而阿里系和京东又属于其中两大巨头，研究这两大企业的会员体系具有一定代表性；另一方面，仓储式会员制零售模式在进入中国发展的前20 多年里一直不温不火，直到近两年，以盒马为首的本土仓储式会员超市才开始层出不穷，呈现出极大的发展潜力，面对两家外国零售巨头COSTCO 的强势进入和山姆会员店的快速扩张，盒马X 会员店的加入让中国仓储式会员制超市形成了“三国杀”的局面，且盒马属于阿里系，山姆会员店属于京东第二大股东沃尔玛旗下，未来这四家企业两两深入合作构建会员生态也不无可能，因此分析这四家企业能够为本土企业转型发展或设计适合本企业的会员体系提供参考，同时为尝试构建会员生态的企业提供借鉴。

会员权益对比表

表中对比的是阿里与京东的付费会员权益，但需要说明的是，两家企业在推行付费会员的同时也都在推行等级会员，两种类型的会员相互配合构筑平台壁垒。等级会员中，阿里的淘气值和京东的京享值都是利用特殊算法综合用户消费行为、活跃度和信誉等计算得出的分值，然后依据积分规则对会员进行等级划分，最后针对不同层次级别的会员采用不同的运营策略。此外，随着互联网生态的形成，各平台企业也不再仅限于推出单一会员体系，联名会员已相对普及，多平台合作打造生态化会员成为会员制进一步发展的方向。

如表中所示，天猫等阿里系的会员主要依据等级会员中的淘气值大小定价，这一举措是对会员的反向筛选，以便挖掘高净值用户展开深层优质服务。从会员权益方面看，88VIP 不仅享有天猫平台下各种大牌的价格折扣、优惠券、积分等基础权益，在阿里旗下的其他平台，如优酷视频、饿了么、网易云音乐等，也同样享有会员身份，享受相应平台的全部会员权益。由此可见，阿里正在尝试借助会员体系打造全支付场景的闭环生态，从而增强用户对阿里整体生态业务的粘性和忠诚度。未来随着消费渠道线上线下全面打通，更加丰富的新零售业态不断涌现，阿里有望将更多业务加入88VIP 会员体系中，如盒马鲜生、蚂蚁金服等阿里自身的业务和大润发、银泰等阿里投资的业务，88VIP 未来涵盖的消费场景将更加多元，搭建的会员生态将更加完善。

通过表中对比可以明晰，京东虽不如阿里自身的业务繁荣多元，但也积极尝试通过跨界合作改变和丰富PLUS 会员的会员权益。京东是中国最早推出电商付费会员的平台，最初的权益仅集中在购物方面，之后开始注重整合企业内外部资源，最终形成了“一纵一横”合作共享的会员权益体系，致力于覆盖全场景消费。纵向层面主要是整合京东内部资源提供基础和附加平台权益，包括价格折扣、运费、优惠券、京东读书和京东健康等；横向层面主要是与京东外部各行业头部企业合作，如QQ 音乐、携程、喜马拉雅等，构建了一个包含视频、音乐、出行等渗透消费者生活各个领域的权益矩阵。通过“一纵一横”的合作方式，京东实现了消费者、品牌方与平台的三方共赢，京东提供给平台会员的产品和服务越优质，会员越能带来高增长和高回报，对平台的粘性更强，进而越能吸引更多企业加入合作，京东为PLUS 会员提供的权益也越丰富，由此形成了一个消费端和供给端循环促进的良性会员生态体系。

在消费升级的趋势下，除了电商平台抓紧搭建生态会员体系进行第二次“拉新”之外，仓储式会员店业态也迎来了发展的风口。表中通过对比盒马与山姆会员店的会员权益可以看出，盒马X 会员是基于盒马全业态构建的会员体系，X 会员不仅限于作为线下盒马X 会员店的准入门槛，还能在盒马旗下所有门店及盒马线上APP 使用。会员店的商品在成本与质量方面具备的供应链优势主要是依靠阿里巴巴的海外供应链和数字农业业务等，线上会员店的服务更为完善也依靠于盒马成熟的运力系统提供了即时配送的优势。而山姆店的会员权益则在售后服务及到店消费可享受的权益中具有优势，如免费洗车、口腔护理等，且山姆店进一步对会员级别做出划分，若要享受更多的服务必须购买年费更高的会员，从而能够更精准地区分消费者的购买力。

总结来看，零售业会员制产生较早，但从“功能会员”逐渐发展到“生态会员”，从单一的线上或线下体验发展到全渠道全场景的线上线下一体化运营，这是商业高度发展的结果，也成为未来零售行业布局的一大趋势。盒马依靠阿里支撑涉足仓储式会员店的发展潜力较大，88VIP与X 会员融合或联名以完善阿里系的生态会员也存在一定可能；而京东若想尽快搭建会员生态闭环与阿里系分庭抗礼，借助沃尔玛与山姆会员店达成在会员体系方面的进一步合作也是发展的一个方向。

四、零售企业搭建与推广会员体系的对策建议

O2O 背景下，零售企业实施会员制搭建会员体系时应注重对数据的精准应用和对客户关系的积极维护，借助会员体系的创新和异化，努力创造一个可以实现自循环并支撑全场景消费的会员生态闭环。为此，本文提出以下几点建议：

(一)划分会员等级，实现精细化运营与个性化推荐

当前零售企业设置的会员门槛过低，导致许多消费特征不同的会员加入其中，但是企业的运营资源往往存在限制，因此对会员进行分层从而针对性地设计运营方案显得尤为重要，有利于将有限的资源合理分配到不同级别的会员身上，以实现价值最大化。划分会员等级之后，应借助大数据及算法的支撑识别会员之间的共性和差异，归纳每一级别群体的消费偏好、用户粘性等，寻找最有价值和潜力的会员群体进行精准营销和个性化推荐。具体方法可以是选择某个特定的会员群体匹配合适的商品，该方法适合用于节假日、会员日等节日营销活动；也可以是选择某个需要销售的商品匹配合适的会员群体，该方法适合用于推广新品、处理库存等商品营销活动。

(二)完善会员等级成长，激发用户活跃

会员体系的设计应注重增强等级成长体验，通过一系列激励措施让用户体会到升级的成就感与高级别会员的身份感，从而激发用户活跃、引导用户从浏览向消费转化。会员提升等级需要完成特定的转化任务，依据任务的完成率等衡量会员价值，因此设定任务时应综合考量等级成长速度、升级奖励和消耗时长等因素。通常可以使用积分的方式衡量会员价值，积分越高价值越大，例如淘宝使用淘金币的积分方式考量会员购买的整个链路，通过每一环节给予积分奖励激发用户活跃；还可以使用评分的方式衡量会员价值，如淘宝的淘气值和京东的京享值等，通过特定的算法对一些核心指标的关键行为数据进行量化，以便客观评定会员价值。上述两种方式各有利弊，积分形式的获取感和消费感更强，但后期极易滥发积分导致贬值，会员失去获取积分的动力，而评分形式则恰好相反，因此等级成长的设置中建议将积分和用户评分两种方式交叉配置运用。

(三)创新并丰富会员权益，激励用户转化

企业应提供丰富的会员权益来驱动用户持续转化，其中，会员权益包含用户可感知的有形价值与无形价值两部分，有形价值（利益驱动）指功能型价值和货币型价值等，无形价值（情感驱动）指情感需求和关系链需求等。在有形价值方面，会员权益不能仅限于低价促销、积分换购、赠送礼品等低附加值的商业活动，而应在这些基础权益的基础上进行拓展和创新， 如山姆会员店额外提供停车位服务和口腔护理服务等，企业应在设定的运营成本范围内，尽可能深入地做好增值服务，通过丰富的权益设计挖掘会员价值。在无形价值方面，要求企业注重沟通、服务等升华情感的软性利益，主动搭建线上交流窗口，积极举办线下活动，以便更好维系与会员的关系，例如，可以通过定期召开高级会员见面会的形式了解消费者需求，还可以为兴趣相投的特定会员群体举办旅游、聚会等促进交流的活动。值得注意的是，企业应意识到其与会员的互动应是双向交流而不是单向传递，如在生日之际通过电话、群聊等能够双向沟通的方式致以祝福必然比发格式化短信的方式更触动会员用户。

(四)合作联名搭建生态会员，线上线下共享会员数据

目前企业搭建生态会员比较普遍的做法是平台之间跨界联名，形成1+1 大于2 的效果。联名企业借助对方的资源能够较为方便地吸引更多付费用户，从而快速增加本企业的用户规模，此外高质量的联名合作方还能够为本企业输送质量较高的会员用户，为企业带来的价值也更大。目前，联名会员主要依据双方企业的规模划分为平台生态模式、双头联名会员和一大一小联名会员三种模式。第一种模式面向的是具备较全面生态业务的平台型企业集团，采用此种模式需要集团整体协调内部生态业务的资源，自上而下配合落地，如阿里系推出的88VIP 主要涵盖了阿里旗下所有的核心业务，目的就是让生态业务内的高价值用户顺畅流通起来，增加用户粘性和忠诚度；第二种模式面向的是产品规模层级差不多的联名企业，双方通过合作可以提高会员权益的感知价值，继而吸引更多会员加入并使高价值的用户互相导流，如京东与多个平台分别联名；第三种模式面向的是产品规模层级一大一小的联合会员，大企业借助联名合作可以提供更加丰富的会员权益，有利于维持和增加会员留存，而小企业则可以通过引流以较低的成本吸引较高价值的会员用户。除了积极进行上述联名合作搭建生态会员之外，O2O模式下，零售企业还应该实时联通线上线下的会员信息，实现会员身份的多渠道识别和权益共享，如盒马和山姆店付费会员的会员身份都能够在线上线下通用，这种权益的打通有利于企业完成商品及服务的线上线下一体化运营，对搭建生态会员体系并借助会员体系实现全场景消费覆盖也有一定的促进作用。

综上所述，搭建会员体系是零售企业实施会员制的核心，在激烈的市场竞争中，企业若想获得长足发展，必须优化会员体系的现存问题，进一步完善企业会员制度，搭建权益丰富、个性化突出、一体化运营的符合本企业发展特色的会员体系，持续深耕细作以便吸引并留存更多会员用户，从而更好地为企业驱动O2O 闭环自循环提供海量数据支撑。