汽车零部件企业全面预算管理研究——以D公司为例

吴伟荣

一、引言

目前，以美国为首的发达资本主义国家为谋求本国经济利益最大化，限制国家之间的技术交流、限制发展中国家发展，卡脖子的事件时时在我国发生，全球经济一体化的状况遭到破坏，全球经济出现停滞、下滑的状况。现阶段，相对突出的是全球芯片供应短缺，芯片的短缺限制相关很多行业的发展，我国的汽车行业正面临销量大幅下滑的状况，作为汽车行业的上游供应商的汽车零部件企业在这个时代背景下如何提质增效，如何长期生存下去，是经营者必须面对的问题。

二、全面预算管理运用的重要性

“凡是预则立，不预则废”，这是一个人处事的基本道理，它强调了事前准备的重要性，同理，一个企业在运营管理中，事前有计划，事中有跟踪，事后有分析，从中可以吸取到成功与失败的经验与教训，企业在不断的持续改善中，从而会得到更多的生存与发展的机会。在这一过程中，全面预算管理工具的运用是相当的有效；目前，我国已成为世界第一产销大国，汽车产业已成为国家一大经济支柱，在汽车行业细分的，能给汽车厂家配套的汽车零部件企业估计有一两万家，占了相当的比重，汽车零部件企业能否可持续发展，全面预算管理这一工具运用的好坏显得非常重要。

三、D汽车零部件公司全面预算管理中存在的问题

D公司于2016年9月成立，是YA公司和CD工业有限责任公司的合资公司，是专业从事汽车油箱系统制造和销售的公司，主要客户为长安福特、长安汽车等整车制造企业，公司分设五个职能部门及两个分厂，分别是：人事行政部、财务部、商务工程部、质量部、供应链管理部、一分厂、二分厂。公司预测2021年销量达75万只，2025年预测销量达88万只，2021年预测利润达2650万元，2025年预测利润达2880万元，D公司在2021年到2025年的规划预测中销量及盈利能力增涨性较低、明显停滞。D公司从成立至今，已运营四年多，有了一定的成长并取得一些进步，但全面预算管理方面也存在着不足之处，主要表现在如下几个方面：

（一）全面预算管理意识不强

目前，D公司正逐步推行全面预算管理，确定了公司财务部门为主控部门，负责预算管理的组织工作，同时负责与集团总部的对接工作。集团总部在收集各子公司预算及运营管理信息时，通常是将需求下放到D公司财务部，D公司财务部再向本公司的相关部门进行收集，这就造成D公司各部门片面的认为实施全面预算管理是在协助财务部门的工作，对全面预算管理的认知度存在不足，同时，公司员工因全面预算管理的意识薄弱，部门之间的沟通不畅，缺乏协同，在预算编制时不能涵盖所有业务，而预算一旦通过，就宣告这项工作的结束。结果是没有达到全面预算管理的效果，致使公司的预算与公司的发展方向脱节，形同虚设。

（二）预算编制准确性不高

D公司在编制年度预算时正常是根据YA集团公司下达的产品销量预算，进行年度预算的编制，形成初稿后即提交集团财务部，集团财务部依据集团的总战略目标，拟定各个子公司经营预算目标，当子公司报过来的预算目标与其集团总部分解的拟定预算目标相一致时，即认同该目标，若不致，即通知子公司解释利润目标的差异。D公司在组织本公司各部门编制预算时，各部门存在严重的自我保护主义，虚夸资源配置的需求，减少应承担的责任，部门之间缺乏相互协作，往往导致财务部无法向集团解释合理性，有时为了使预算顺利通过审核甚至调改数据，造成预算编制不准确，而后期对预算与实际的偏差也不认真分析，预算管理与企业管理不能很好的结合，企业战略目标无法落地。

（三）全员参与度低

D公司目前的管理模式是：年初，管理层将集团总部给D公司的几个指标分派给相关的职能部门完成，年末汇总结果，检查相关指标的完成状况，接受指标的部门就指标论指标，只是在数字上努力达到指标，而没有深层次挖掘问题，寻找解决问题的正确方法，没有将公司目标逐层下放至基层班组、个人，没有很好地调动全员参与的热情，无法将员工的主观能动性发挥到最大化。

（四）缺乏绩效考核手段

年末，集团总部依据整个集团的效益好坏程度，核定年度的薪资发放月份基数，各子公司参照执行，这就造成D公司各部门均能取得相差不大的报酬水平，而认真工作部门与敷衍了事的部门没有太大区别，没有将员工的努力付出与预算管理工作相结合，缺乏绩效评价系统，难以发挥激励作用。

四、针对上述问题的对策措施

（一）加强全面预算管理的认识，构建管理架构

一家公司的发展与壮大，首先要有发展战略规划，明确自身的愿景与使命，确立公司三、五发展的具体目标，同时输出完成具体目标详细业务计划，而全面预算管理就是确保其目标计划完成的可靠保证，企业需要将全面预算管理这一工具放在一个重要层面，需要组织公司所有员工学习全面预算管理的基础知识，了解全面预算管理与企业战略目标之间重要关联关系，认识到全面预算管理是一个全过程、全方位、全员参与的管理过程。

其次，D公司要建立预算管理委员会全面负责公司的预算管理，该管理机构成员应包括公司管理层及各职能部门经理，其职责应包括：制定企业全面预算管理制度；拟订企业各年度的预算管理目标，并确定预算目标的分解方案、预算编制方法和程序；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议年度预算调整方案，依据授权进行层层审批；审议预算考核和年终奖惩方案等。

全面预算管理具体的工作机构一般是财务部，财务部负责公司所有业务的全面预算管理，包括预算目标的初步确定、向公司预算管理委员会汇报、组织各部门实施等工作，财务部门有责任对公司各部门进行财务基础知识的培训，明确各个会计科目的定义及费用列支范围，明确成本与费用的区别，资产与费用的区别，同时将各成本费用科目进行固定成本、变动成本的分类。各职能部门需指定一名预算员负责部门预算管理，该部门预算员需组织部门员工，讨论该部门五年的业务开展的计划，全部梳理排序后，可按年列出业务计划开展内容，同时将所需要的资源需求进行列示，输出该部门的费用预算表单、投资需求表单、用工需求表、生产材料耗用表单、收入预算表单、人力成本表等，财务部可派一名财务人员参与该部门讨论，财务人员可协同该部门预算员完成本部门职责范围内的预算编制。

D公司应全面梳理公司现有制度，补全满足公司日常运营管理需要的各类管理规定，包括公司组织制度、预算编制的制度、预算执行控制的制度、预算调整的程序、预算分析的制度、预算考核的制度、成本费用管理的制度、物料管理的制度等等。预算管理与企业发展周期相关，企业处于初创、成长、或衰退等各不同周期时，关注的重点和方向是不相同的，每年在预算编制前，预算管理部门可针对当年的宏观经济与微观需求的不同情况，编写具体的预算编制说明、具体的操作手册，即明确预算的编制原则、程序、预算编制方法、时间要求等。

（二）科学、高质量的编制全面预算

全面预算管理的内容包括：经营预算、专门投资决策预算和财务预算。全面预算编制流程其流程大体如下：首先是销售收入预算编制，其次依据销售量预算，编制生产预算，生产预算一般包括材料消耗预算、生产人力成本预算、制造费用预算，同时，各管理与销售职能部门应同步编制部门的费用预算，在这一过程中，需输出应收款及应付款预算，财务部应收集各部门的投资预算及年度的投资支付需求，编制现金预算，从而发现现金需求缺口，确认融资方案，计算融资成本，预测出财务费用，最终输出三大报表，初步完成预算目标的编制。

D公司应在集团总部的发展愿景的引领下，结合自身总体战略经营目标，按照上述流程编制相关预算，初稿完成后，财务部需组织各个部门集中讨论一次预算，防止部门之间接口的工作出现漏报的现象。整个预算编制过程中需要防止预算松驰现象，这一现象主要是指预算编制单位少报收入、多报成本费用，造成低估收入、高估成本的现象，其产生的原因：企业经营过程中会有一些预想不到的变动及风险，预算松驰可以让管理者抵御这些不确定因素带来的成本增加；预算松驰也会就企业真实的盈利能力对管理高层产生误导，这会导致低效的资源规划及其配置，且无法有效地协调企业内部各部门的运作活动。解决途径：在部门考核指标是增加预算偏差率的考核范围；在编制预算时，获取更好的标杆数据；滚动预算运用也可以有效降低预算松驰；管理层参与部门的日常营业活动（如管理层可兼职部门经理），以此来掌握实际经营状况，来缓解预算松驰的负面影响。

所有的经营预算、专门投资决策预算和财务预算经公司预算管理委员会审核通过后上报（若审核不通过，则回到销售预算，再与公司各部门经过“两上两下”的修正与调整），最终方案报集团公司财务部，与集团财务部充分沟通后确定年度预算方案。D公司在编制年度预算时，尽量采用以下两种预算编制方法：增量预算法和零基预算法。

（三）全员参与推动预算目标的执行

1.预算分解

定稿的预算年度的经营目标需在公司各部门分解，公司经营层与公司各部门需签订预算年度的部门KPI指标。具体指标制定可围绕以下方面来控制：商务工程部可围绕公司预算年度油箱的销售价格的年降比率、新市场的开拓、争取新产品的数量、部门预算费用的控制额、应收款的回笼率等指标；工厂可围绕工厂制造降成本、班产定额完成率、原材料报废率、相关质量指标达成率、部门预算费用控制额等指标；质量部可围绕公司预算年度外部质量成本控制、客户评价、客户质量目标、内部制造过程质量等指标；财务部可围绕公司预算年度预算准确率、费用控制、利润目标达成率等指标；人事行政部可围绕公司预算年度人工成本、人事费用率、部门费用预算控制额等指标；价值链供应部可围绕公司预算年度采购降成本、部门预算费用控制、存货周转率等指标。

KPI指标是支撑企业战略目标实现的成功因素，它要与部门目标保持一致，要依据二八原则，将那些体现80%工作成果的重要指标做为部门的重点工作。职能部门需将KPI指标对本部门员工宣讲、按员工岗位职责分解给员工，使得公司所有员工都有工作目标与任务，部门经理可帮助员工进行工作任务的细化、时间进度的安排，所需资源的保障，以充分发挥全员的主观能动性，确保部门指标的达成。

2.预算控制

如何控制整个公司的运营？要点：是需要加强过程控制、突出管理重点。财务部可依据客户的月度排产计划，将全年的损益表、现金流量表、资产负债表分解为十二个月，每月做好当月与累计的预算与实际差异分析，具体要求如下：营业收入的差异，要测算量差、结构差及价格差异；材料成本的差异，需计算材料的量差、结构差及价格差异，每月需要对生产工序的材料报废率进行计算，与预算编制的材料报废率进行对比分析,找出节约或超支的原因,讨论改善措施,指定落实部门,定期进行效果的跟踪；各类费用控制：各类费用大体分固定费用和变动费用，固定费用控制原则不得突破预算值，实行刚性控制，变动费用，主要关注单位变动额（如单只油箱运费、单只油箱水电费等），变动费用总额按产销量的实际变化而变化。

各部门在分析完各自任务目标实际值与预算值的偏差后，要确定各层级员工去解决问题，可参照PDCA循环方式进行，做好问题解决计划、实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。只有将预算编制前提、业务规划实际落地，公司的经营目标才能实现，公司最终的战略目标方能实现。

3.预算调整

D公司在客户年度销售大幅增减时，或遇重大不可抗力事件时，公司各部门可提出预算调整，调整原则：预算调整应当符合企业发展的战略、年度经营目标和现实情况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面，调整时间一般放在年度中期进行，频次尽量减少。调整一般程序包括：职能部门提出书面报告申请，说清调整理由、调整方案、调整指标的前后变化等信息，报财务部审核同意后，报预算管理委员会审议同意后执行。

（四）加强全面预算考核

每季或半年末人事部需组织公司各部门对相关部门KPI值进行评估测算，以督促各部门指标完成进度，年末根据全年的测算结果，进行分值排名后报预算管理委员会确定奖罚方案。整个考核过程要从以下几方面进行：首先考核要从全局出发，要求各部门不能发生只顾本部门利益、不顾公司整体利益的行为；其次考核过程中需考虑例外因素，要求企业在受到市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等影响，应及时按程序调整预算，考核也应按调整后的指标进行；最后，考核标准要在执行前进行沟通后公布，考核结果应在适当的范围内公布，尽可能地做到公平公正。

各职能部门也需依据年度与员工确定的工作任务进行绩效，要注重过程的跟踪与评价，部门经理可每月与部门员进行一次面谈，以明确该员工工作任务的完成状况，同时给予工作的指导，与员工一起分析工作的成功与失败，提出待改进方案。部门经理在面对跨部门的工作任务上，一定要参与过程，必要时，可以请求上级管理层的支持。

五、结束语

全面预算管理是一个公司运营的管理工具，长期坚持使用，可确保公司战略落地、部门职责清晰、业务流程通畅、团队配合密切、财务分析到位、员工主观能动性充分发挥，从而有助于提升公司的经济效益，实现公司的可持续发展。