基于内外部关系发展的高职院校治理体系的构建

兰浈

摘  要： 教育治理，“治”的是权力，“理”的是关系。随着内外部环境的改变，高职院校的内部关系呈现复杂性、混沌性、挑战性、失衡性和不适应性。高职院校外部关系的关键即为与政府的关系，院校与政府之间的关系实为鱼和水的关系，院校与企业、行业组织之间的关系是战略伙伴关系。高职院校治理体系的要素，即院校运行和决策的系列制度安排和权力层级构造，均是围绕着治理主体（利益相关者）的关系而重构。由于利益相关者多元参与，高职院校治理体系须在法治、共治、善治理念的指导下构建;又因为职教环境不断发展变化，治理体系的构建体现区域性、开放性、跨界性、系统性、共赢性的特征。“三治”和“五性”的实现，需要依靠有效公平的制度规范、运作有序的权力机构和良好协商的沟通平台。而治理能力的现代化，是高职院校治理体系得以有效运行的必要条件。

关键词： 高职院校; 内外部关系; 治理体系; 构建路径; 治理能力

中图分类号： G717          文献标志码： A          文章编号： 1671-2153（2022）01-0069-07

《国家职业教育改革实施方案》明确提出“推进高等职业教育高质量发展”。职业教育的重要性，被提高到“没有职业教育现代化就没有教育现代化”的地位。百万扩招、产教融合、双高计划，从中央到地方的深化职业教育改革的举措，为高职院校发展赋予了新动能，创造了新机遇，提供了自身发展的选择。各级政府的推动和残酷的竞争压力倒逼高职院校主动求变，采取改革举措，扩张地盘、拓展办学、合并校区、成立职教集团、兴办或合办实体、职教输出到海外建立分校或教学点等等，在激烈竞争中博取一席之地。随着高职院校的规模不断扩大，创新载体不断涌现，使得高职院校治理处于前所未有的复杂局面，面临诸多的问题和挑战。教育治理，“治”的是权力，“理”的是关系。本文从高职院校的内外部关系着手，探讨现代化高职院校治理体系的构建实现路径。

一、高职院校的内外部关系

作为治理客体之一的内外部关系，其共同作用会对教育治理体系产生深远的影响，所以也是治理体系的重要组成部分。

（一）高职院校的内部关系

管理学中，组织是人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。作为社会管理一部分的高职院校是内部不同群体，如校长、行政干部、教师、学生等，为实现人才培养的使命互相协作，按照一定的目标、规章、任务和形式而编制起来的社会集团。高职院校内部不同群体之间的关系，包括权利运行、利益分配等，随着内外部环境的改变，呈现以下特点：

1. 復杂性。随着招生规模的扩大及自身实力的增强，高职院校主动拓展发展空间，在各级政府的推动下主要形成了统筹资源建设综合性的合并型和以扩大办学规模的扩展型这两种多校区办学形式;有的高职院校走出国门，在海外建立了分校或教学点。在内生发展和外部形势合力驱动下，多校区办学已成为高职院校顺应新时期发展的现实选择。然而，由于各校区分布较为零散，空间上的距离导致学校管理成本提高、资源整合困难和重复建设;各校区容易形成相对封闭的思想，行为不易统一，往往各自为政;多校区与主校区师生沟通交流较少，在校园主流文化和群体身份的认同方面存在明显分化;不同校区间存在教学资源不均衡、教学管理效率低、教学质量监控难度大等问题。高职院校因多校区办学而使内部关系呈现复杂性。

2. 混沌性。不同于21 世纪初的全国范围的合并升格浪潮，现今的中职院校整合升格是地方政府出于国家政策的改变而做出的教育布局调整，如行政管理部门须与其主管的企事业机构“管办分离”，再如幼师、护理等专业因职业资格的需要已不再适应中专层次等。由于现今国家政策不再允许中职院校自身或几所合并升格，只能依附归属到已有的高职院校融合发展。中职院校合并的包袱太重，包括师资在内的问题甚至严重制约和拖慢高职院校的内涵建设和特色发展。因中职院校原有管理体制僵化，办学基础薄弱及中职的教职工与高职之间的文化差异，普遍存在内聚力不够、教职工对新学校信心不足、缺乏心理认同感等问题。中职院校合并整合的后续问题使高职院校的内部关系呈现混沌性。

3. 挑战性。出于职教改革的需要，地方政府大胆创新，将与专业密切相关的民生事业实体划入高职院校管理，比如将辖区小学和幼儿园划为师范高职院校的附属小学和幼儿园，将某所医院划入拥有医学或护理专业的高职院校管辖，作为教学、研究和实习的重要教育实践基地和与校企（事业）合作、二元制培养人才等职教改革举措的试验田等。此外，高职院校也主动出击，接触县区政府寻求合作，共建附属小学和幼儿园等。这些附属机构的组织目标与高职院校办学目标不同，组织架构也不一致，人、财、物却要由院校统一管理，进行校内整合。附属机构的教学、科研未纳入学校发展整体发展规划，未能得到母校的资金投入与政策支持，高职院校专业系部（二级学院）和附属机构间的管理体制与运行机制未能理顺和有机结合，真正发挥多科性院校举办专业教育的资源优势。附属非办学主体与母校之间的关系给高职院校治理带来很大的挑战。

4. 失衡性。高职院校包括权利运行、利益分配等内部关系，主要以行政、学术和民主等三种权力方式呈现。行政权力和学术权力的不平衡是大多数院校内部关系固有的状态。高职院校在发展过程中，由于长期以来的官本位思想，存在党委书记与校长之间的权责界定模糊，行政权力与学术权力严重失衡，校系（院）两级责权利不对等，行政组织与教师教学、科研团队之间的权利结构失衡等突出问题。行政领导治校还是专家治校的较量从未停止。不少高职院校也确实建立了教代会、学代会、领导干部联系教职工制等方式进行沟通，听取师生意见。但因固有行政化思维模式和工作方式及权力的不平衡状态（教师和学生群体往往处于弱势地位），导致在学校事务决策上，广大教师与学生的参与权和发言权未能得到真正落实，师生的意见与建议未能得到吸纳，影响着民主权力的实施。

5. 不适应性。组织各部门、各层次所建立的一种人与人、人与事的相互关系通过组织内部结构来体现，一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制。目前高职院校普遍采取行政性主导的管理体制——科层制度，按照自上而下的纵向结构的行政机构模式管理学校，管理方式呈现“类政府”（即管理思维、组织结构和职能设置行政化）特征，具有“领导者—管理对象”的关系特点。这种行政性主导的管理结构在高职院校建成初期，起到十分重要的作用。但随着组织日益庞大、工作日趋复杂、职教新模式层出不穷，动态开放的市场使高职院校治理环境呈现复杂性和多样性，层级制固有模式已不再适应不断发展变化的职教环境。

（二）高职院校的外部关系

在诸多教育形态中，职业教育是与区域经济结合最为密切的一种，高职院校从来就不是脱离社会而存在。美国高等教育界的著名教授伯顿·克拉克（Burton R. Clark）提出经典三角模型，即政府、市场与学术的三角互动关系，形成了稳固的高校治理外部关系。

1. 与政府的关系

高职院校外部关系的关键即为与政府的关系。院校与政府之间的关系实为鱼和水的关系。政府通过把握政策方向、控制和配置资源及评估使用效益等种种方式，对高职院校施加各种影响。

（1）高职院校的职能机构设置深受政府影响。从历史渊源来看，许多高职院校是中职、成校、干校等合并升格而成，这些中职、成校、干校等原就是政府部门的所属机构。至今，部分高职院校依然是省教育厅直属，有的是省部共建，有的是地方院校的公办学校，投资方、管理方均为地方政府。高职院校的内设职能机构依然是党政部门的“翻板”，深深打着政府的烙印。

（2）高职院校与地方政府间具有资源供给上的天然依存关系。绝大多数高职院校办学定位为服务地方经济社会发展的技术技能型人才的培养。当高职院校服务地方经济发展的能力和繁荣区域文化的程度达到地方政府的要求，则更易获得政府的各项支持。为了获取地方政府的政策、资金等要素资源的支持，高职院校不仅在办学定位、专业设置、校企合作、社会服务等方面的机制体制依附于政府的行政性主导而进行有针对性的设置，还需要不时调整学校的办学和人才培养方向，保持与区域经济和社会发展格局的动态联系。

（3）政府的改革举措对高职院校产生很大的影响。政府通过出台职教改革政策，完善高职教育法制和监督机制，推进治理体制改革，采取合并调整重组、推动转型发展、直接输血救助等策略，调整改变着区域职业教育布局，也影响着辖区内高职院校的治理。近年来，各级政府逐步实施“简政放权”“放管服”等改革，但下放的是资源使用权，而资源的控制权和配置权仍然掌握在政府手中。从“示范校”到“双高”建设，这些由政府主导的职教改革重点工程的绩效考评及与之联系的资源分配基本上由政府决定。在这种情况下，高职院校加强了相应行政管理部门的设置，如增设 “评建办”等，并投入更多的人力物力与政府对接。

2. 与社会（市场）的关系

高职教育的最终目的是为了培养满足市场需求的应用型高技能人才，动态的、开放的市场变迁会给高职院校带来深刻的影响。在市场经济条件下，高职院校之间的竞争不可避免，社会相关力量对学校办学的支持和投资力度往往受到学校的社会声誉和办学成果的影响。校友、用人单位、公众大众等社会力量是高职院校发展的重要资源。高职院校的社会捐赠、美誉度和知名度、毕业生就业率、人民大众对高职办学的满意度等，都深深影响着高职院校的成长。

企业、行业等是职业教育人才培养的当然参与者，校企合作、产教融合等人才培养模式需要企业、行业的有效参与才能得以推行。高职院校与企业、行业组织之间的关系是战略伙伴关系，一些新情况带来的关系问题需要得到及时理顺：

（1）在校企合作中，高职院校与企业一方面有着密不可分的联系，另一方面又存在较大的文化差异，企业参與办学可能引发不同文化之间的碰撞，甚至是冲突。企业掌握行业领域前沿技术，但追求办学效益的最大化;学校应对市场的灵活性和敏锐性不足，但更注重教育的公益性。

（2）职教改革促成了职教联盟、职教集团、产教融合实体等松散型办学载体的出现，也给高职院校和企业行业的关系带来新变化，呈现复杂性。职教集团等办学载体把教学链与产业链紧密嵌接，为院校师生和企业员工提供了更贴近企业生产经营实际的技能提升和实操学习的机会。然而，这些办学载体是由若干独立法人组织而成的联盟性质的松散的非法人组织，治理结构缺乏相应法律依据，其运行效率低下，管理运营方式处于茫然状态，往往沦为每年开会的空头机构。在合作中，企业需求与院校需求的契合度差，企业则未获得相应的权力配置，参与积极性不高。此外，高职院校与走出国门的中资企业合作，在海外成立教学点、分校或培训学校等产教融合实体，因缺乏相应的法律法规的支持，也给治理带来很大的挑战。

（3）公办高职院校的董事会落后于实践发展需要。企业行业理事的参与明显不足，名额远远落后于政府理事代表。企业行业参与高职院校治理的途径不明确、治理权力运行通道不畅通、合作关系不清楚，未能充分发挥企业行业在院校治理中的协同作用。

二、高职院校治理体系构建路径探索

高职院校治理体系的构建既是高等教育领域改革的目标，也是高职院校内涵式发展的迫切需求。从高职院校的内外部关系来看，高职院校治理的重要任务为：理顺院校内部的关系，重塑与政府的关系，调适与社会的关系[1]，构建内外部关系良性互动的生态循环体系，为办学使命和目标的实现创造良好的生态环境。因此，从一定意义上说，高职院校治理体系的要素，即高职院校运行和决策的系列制度安排和权力层级，均是围绕着治理主体（利益相关者）的关系而重构。

利益相关者概念由斯坦福研究所（SRI）于1963年首先提出，后在战略管理和公司治理研究领域取得了很大进展，并逐渐渗透入教育领域。由于利益相关者多元参与，高职院校治理体系要在法治、共治、善治理念的指导下构建;又因为职教环境不断发展变化，治理体系的构建体现区域性、开放性、跨界性、系统性、共赢性的特征。“三治”和“五性”的实现，需要依靠有效公平的制度规范、运作有序的权力机构和良好协商的沟通平台。而治理能力的现代化，是高职院校治理体系得以有效运行的必要条件。

（一）高职院校治理体系的指导理念：法治、共治、善治

高职院校需要改变固有的不适应发展的“一元管理”“上令下行”“行政主导”等理念为“法治”“共治”“善治”的治理理念，最终实现有效治理并完成人才培养使命。

法治：责任担当、依法治校。高职院校治理体系的建设必须遵守高等教育和职业教育法律制度，尊重教育发展规律，制定完善的院校章程和教育制度规则，实行边界清晰的权责划分，实现依法治校，体现治理主体的责任担当。

共治：协商沟通、共同治理。高职院校治理要构建多元利益相关者参与共同决策和相互制衡的平衡体系。在此体系中，各利益相关者积极协商沟通，表达诉求，发挥作用，有效参与高职院校治理，体现“共同治理”的精神。

善治：积极参与、合作共赢。高职院校要达到社会利益最大化的目标，就必须依赖利益相关者的积极参与和合作。治理体系应能充分调动各利益相关者的积极性，促进利益主体的合作博弈，实现合作共赢。

（二）高职院校治理体系的构建特点：区域性、开放性、跨界性、系统性、共赢性

产教融合、校企合作、集团化办学、现代学徒制等现代职业教育办学重要特征和不断发展变化的职业教育环境，要求高职院校治理体系的构建必须体现区域性、开放性、跨界性、系统性、共赢性。

区域性：与学术型高等教育不同，高职教育服务于区域经济社会发展，兼具“职业性”和“本土性”特征。办学主体和服务面向的区域性决定了高职院校外部关系的区域性。经济越发达或经济活跃度越高的地区，高职院校人才培养质量、毕业生就业质量和社会认可度也会越高，高职院校的外部关系也就越好。高职教育与区域经济发展之间的共生关系要求高职院校治理接地气，体现地方特色，构建快速应对所在区域经济社会发展变化的治理体系。

开放性：现代职业教育已经成为更加开放的体系，既离不开政府部门在财政、金融、税收、政策等方面的综合支持，也离不开企业行业的协同培养，更离不开与开放市场的密切互动。现代职业教育的开放性特征决定了高职院校须构建开放的治理体系。

跨界性：随着校企合作、产教融合人才培养模式的实施，高职教育不再是高职院校一家的事，而是具有主体多元性特征。[1]治理“跨界化”特征是高职教育治理主体多元性特征决定的。高职院校治理体系要体现跨界治理，加强校、政、行、企之间的深度合作和有机整合，形成利益共生的局面。

系统性：院校（学术）、政府与社会（市场）不是孤立的，而是多向互动的。高职院校本身是一个系统，同时又是外部环境的一个子系统。因此，治理体系也不是一个闭合的系统，而是一个治理内部和外部紧密联系、内外部关系良性互动循环的动态系统。

共赢性：各利益相关主体在高职院校治理中承担不同角色，发挥不同作用，实现治理共赢：政府部门通过加快教育立法进程，深化教育领域改革，认真落实监管责任;高职院校实现依法自主管理，规范内部治理，不断提高教育教学质量;企业行业、社会组织、民众等社会力量积极参与协同人才培养、社会监管、教育评价等。共赢既是高职院校治理体系的构建特点，也是治理体系的构建目标。

（三）高职院校治理体系的构建要素：制度规范、权力机构、沟通平台

高职院校治理体系的构建需要有效公平的制度安排、运作有序的权力机构和良好协商的沟通平台来支撑。

1. 制度规范

制度规范是组织机构良好运行的保障，是高职院校办学、教学、科研、绩效、质量评估、奖惩等一整套紧密联系、相互协调的法律法规、制度和行为准则的总和，也是高职院校教育治理经验与成果的沉淀、累積和教育治理的成就反映[2]。高职院校要遵循高等教育和职业教育的办学规律，遵守《职业教育法》对学校治理的基本要求，完善学校章程和配套制度建设，将行之有效的治理经验与方法通过章程和制度固定下来并保持动态发展，即在治理过程中推动制度规范建设，制度规范的完善又持续改进教育治理。制度规范的建设是一个以法治为基础的清晰、开放、透明的过程，既要明晰治理的规则、程序与标准，也要保证权责利配置的匹配性，完善决策制度和合作协商机制等顶层设计。

2. 权力结构

高职院校内部各利益主体之间的决策权配置和利益实现以权力结构来呈现。伴随着高职院校规模的扩张和职教环境的复杂化，必然要求院校主动开展相应权力结构变革。目前，高职院校的行政运转是依靠科层制实现的，科层制以规则与程序为核心的制度设计，保障了学校治理的基本公平与秩序[3]。高职院校建立现代化治理体系，对原有的行政化治理模式进行变革，不是否定科层制，而是通过积极修正，为各利益相关者搭建能够实现各方权益最大化的平台，防止科层制走向僵化的官僚制，让利益相关者有效参与学校的决策、执行和监督。

为及时应对激烈的市场竞争和快速变化环境要求，高职院校应当精简行政性机构，构建扁平化的管理体制，将权限让渡给分校区或二级院系，发挥其核心载体的功效，以增强学校内部治理模式的灵活性，激发师生参与治理的内生动力。

（1）分校区管理

应对具有地域距离差距的多校区等复杂情况，高职院校主要基于“集权—分权”理论，采取延伸管理、分权管理和混合管理等结构模式来管理。从全国规模较大的多校区高职院校的管理实践来看，根据各校区的办学定位、办学成因和背景、所处发展阶段、地域距离等，高职院校并非只采取单一的管理模式，而是采取两种或以上的模式并行管理。同时，高职院校往往根据内外部环境变化，不断调整多校区管理机制，以实现管理的最优化。此外，高职院校自身的发展阶段，也会影响主校区与分校区之间的集权与分权关系。比如在组织成长的初期和组织改革初期，确立强有力的校级权力中心不可或缺。正如美国著名高等教育专家伯顿·克拉克所言，越是新大学，就越需要有一个强有力的治理权威。

（2）二级院系管理

二级院系管理是纵向权力结构治理的改革。借鉴本科高校校院二级管理模式，高职院校通过下放管理权力，降低管理重心，赋予二级院系在教学科研、专业建设、学生工作、人事、财务等方面独立自主的权力并保障责、权、利协调一致，充分调动其在教学、科研、服务中的积极性、主动性和创造性，形成学校统筹协调、二级院系自主发展的更加科学、合理、高效的良性机制[4]。二级管理即为学校层面的管理层和院系的管理层集权与分权的权力分配，主要有完全型和部分型权限下放的模式。目前，高职院校院系二级管理体制改革尚属实践探索阶段，其完善还需一个渐进过程。二级管理的院长（系主任）的权限基于“委托—代理”理论模式，除激励代理人为实现委托人的目标而努力外，还应对代理人进行有效约束。

3. 沟通平台

在共治、善治理念的指导下，高职院校要为多元利益相关者创造平等、民主的沟通平台，以协调和平衡不同利益主体之间利益诉求的博弈。换言之，要将传统教育管理模式转变为政府、学校、市场及教师、学生、家长、社区等共同参与的多方共治模式，形成权责明确、相互制衡、运转协调的协同治理体系，实现党委领导、校长治校、教授治学、民主监督，共治沟通平台不可或缺。董事会（理事会）是决策权机构，更是沟通平台，是各利益相关者参与院校治理的重要途径，是院校与社会保持密切联系、争取社会支持的有效举措，也是发挥政府、行业企业、优秀校友作用的重要平台。董事长可由政府官员担任，最好是地方行政决策层首脑，有助于资源向院校倾斜;要审查并确保董事具备能力和资格，为决策提供多方视角;同时明确各利益团体的董事比例，政府、社会、企业、院校等各方力量要达成平衡关系。监事会吸纳教育专家、政府、行業企业、用人单位以及家长代表等，履行独立监督、评价和问责职能，形成内外结合的权力监督和约束机制。学术委员会的成立避免行政滥权和行政干预具体学术事务，利益相关者委员会使利益相关者代表在财政预算、人事决策、资源配置及其他事务方面参与高职院校的决策及管理。教职工代表大会、学生组织等组织有助于建立健全高职院校民主决策机制，实现决策目标和过程的民主化。各种沟通协调小组的存在，是为了从多层面解决利益诉求。在各利益主体相互理解、协商和对话中形成符合各方利益的最优方案。

（四）高职院校治理体系的有效运行保障：治理能力现代化

现代教育治理体系必须有现代化的治理能力来支撑和践行，治理能力是治理优势转化为治理效能的关键，是高职院校实现治理现代化的核心要素[5]。从内外部关系的角度来说，高职院校治理能力表现为在内部进行决策、计划、组织、指挥、控制和协调，提高学校治理效率，对外部关系进行协调，优化学校发展环境，从而实现治理使命。治理能力常常受到内外部环境的影响，比如高职院校从日常管理向应急管理的快速切换能力，在新冠肺炎疫情这场突如其来的大考中受到检验。

教育治理能力现代化既包括教育治理技术的现代化，也包括人的现代化，是二者的有机结合。教育治理的方式、方法、手段等的创新发展和人的价值理念、行为能力、技能手段等的提升进步是相辅相成的。

1. 教育治理技术的现代化

随着现代信息技术的快速发展，“大数据”“互联网+”“云计算”“人工智能”等新兴信息技术在教育领域的应用，快速变革着教育理念和教学方法，也使透明治理成为触手可及的现实。基于大数据的教育信息化和“智慧校园”的建设是多校区协同发展、院校管理改革的需要，是推进高职院校治理能力现代化的必然要求。

在一些经济较为发达的地区，高职院校利用地方政府构建“智慧城市”的契机，获取政府资金投入，积极实施“智慧校园”项目，自主开发或委托开发打造网络化、集成化、可视化和智能化的大数据智能服务云平台，并与地方政府政务外网网络平台互联互通。该智能化平台集服务、沟通、管理、创新等功能于一体，实现数据的集中采集、存储、管理、使用和共享，一体化解决信息资源整合与应用系统集成问题;实现校内外各类人、物和业务、流程等信息化要素的深度智能“全融通”;实现教学、人事、科研、学生、财务、后勤、资产等方面的管理系统“全对接”;实现校内所有系统的“一站式”访问和管理服务事项的线上办理。“智慧校园”的建设，满足了高职院校决策层、管理层和业务层的协同需要，为广大师生的学习、教学、科研、管理、生活提供全方位的智能化、便捷化和个性化的服务，有力突破了跨地域多校区空间的障碍[6]，大大节省了基层投资和运营成本，极大提升了管理服务效率和透明度，为实现有效“共治”打下坚实基础。

2. 人的现代化

现代化的治理体系必须依赖治理主体来运行。从这个意义上说，治理能力即为各利益相关者参与高职院校事务决策时所体现出来的一种整体性能力。治理主体实现能力现代化，即要实现主体从价值观念、思维方式到知识体系、行为方式的全面发展与升级。在推进教育治理现代化的进程中，人们受教育程度及经过教育所获得的知识和才能已经成为促进现代化的决定性因素。人的现代化是院校治理能力提升的基础，也是教育治理的终极目标。

（1）治理主体的理念更新

从“人治模式”到“契约精神”的转型依赖于高职院校内部治理主体的理念更新。高职院校内部治理中，行政人员、教师和学生是推动和执行力量;高职院校通过治理后发展壮大，行政人员、教师和学生也是直接受益人。因此，每一位高职人，应树立全校一盘棋和法治、民主、参与、责任、共享等现代教育治理理念，培养公民精神，培育群众组织，转变传统管理为以师生为中心的服务意识，坚定信念，克服困难，以更加开放的心态，更加勤奋的态度，并付出更多的努力，积极参与学校治理。

（2）管理层的领导力提升

“5M领导力”模型指出，领导力可以被理解为通过关系管理来实现组织目标的过程。优秀的领导者就是有能力驾驭组织内外部的各种复杂关系，并且达成卓越的组织目标的人[7]。高职院校中以校长为首的管理层的战略眼光和整体驾驭能力是实现教育治理现代化的关键因素。管理层构成的科学性与合理性，将在较大程度上影响高质量、高效率的决策与管理，管理层成员的配置和领导力提升不容忽视。高职院校内部治理的领导核心，应该由一群具有创业精神、善于抢抓机遇、积极开拓进取、敢于追求卓越的人员组成。他们富有创新思想，教育管理经验丰富，对市场具备一定敏感度，时刻以积极主动的姿态面对外在环境和内在发展的变革需要。他们也具有较强的人际沟通能力，能够较好地处理政府、企业、社会和学校之间的关系。

（3）现代治理文化的重塑

有学者指出：“大学治理能力现代化，首先需要解决的问题主要是文化重塑的问题。”[8]在推动多校区办学和整合中职院校的过程中，实现文化整合和重塑成为高职院校首要解决的问题。高职院校治理需要文化引领，应积极继承和发扬自身的文化传统和人文积淀，培育倡导特色文化，形成优良教风、学风，强化主流文化地位，加强校园生活交流，构建院校发展行动共同体，营造浓郁的文化环境和有利于促进治理能力提升的治理氛围，使高职院校治理主体在治理活动中，能将对制度、目标、原则和程序的遵守转化为自主自觉的行为[9]。

在改革的动力、创新的活力和发展的内驱动力的推动下，高职院校须逐步探索建立现代化的高职教育治理体系。在复杂的职教环境下，高职院校治理体系不是一个静态的体系，它需要在治理过程中，时时根据内外部关系因时间变迁和环境发展所呈现出的新变化而做出相应的动态调整。高职教育治理体系和治理能力现代化将成为今后很长一段时期的新常态，高职院校要认识、适应并引领它。

参考文献：

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[4] 褚建伟. 高职院校院系二级管理问题归因与对策研究[J]. 中国培训，2019（8）：24-27.

[5] 陈金圣. 重塑大学治理体系：大学治理能力现代化的实现路径[J]. 教育发展研究，2014（9）：20-26.

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