业财融合下集团公司财务管理转型研究

焦国强

摘要：基于经济全球化迅猛发展、互联网经济发展呈现蓬勃状态的时代背景，企业面对内外严峻的双重局势，即企业内部财务与业务体系长期独立运行、业财融合进程受阻的问题，更多企业开始追求探索“本土化”业财融合财务转型计划。财务管理作为企业追求效益最大化目标的有效管理职能，想要进一步加强企业自身的价值创造能力，务必更加重视财务与业务融合问题，明确只有落实业财融合工作，才能向企业领导层提供科学合理决策参考依据。然而根据实际现状来看，在业财融合视角下企业财务管理转型工作进展出现问题，如财务目标不明确、信息化建设缺乏均衡性等。因此，本文就财务转型活动实现业财融合企业展开深入研究，实行可行性强质量优的业财融合财务管理转型模式，这不仅是企业提升运营管理水平的基本要求，更引导企业后续发展趋向。

关键词：业财融合;集团公司;财务管理转型

一、业财融合及财务管理转型概述

集团公司开展业财融合过程中，管理人员转型升级是一项重要工作内容，以往会计人员主要负责一些基础性财务工作内容，无法充分发挥职能，由此可见管理会计模式应用的重要性。通过从横向、纵向两个角度分别拓展财务人员职能范围，更大程度发挥财务人员多方面作用，从而进一步提升企业运营决策的科学性、合理性。

二、业财融合下集团公司财务管理转型现状及存在的问题

（一）财务目标不明确

以某集团企业财务转型发展历程为例进行概述，该企业自2004至2007年间，由企业首席财务官提出“整体发展为企业战略导向，灵活应用财务管理工具，有效引领企业发展方向、控制运行环节、评估经营成果、向企业领导层制定决策活动提供参考依据”的财务管理运行理念，主要借助三级事业部匹配型财务管理模式，达到推动集团企业发展的目的;之后在2008年至2011年间将财务管理运行理念调整为“视企业推动为基础，借助财务工具辅助企业运营管理、整合现有资源，最大程度发挥财务职能”，明确要求企业定期整合现有资源，充分发挥财务职能，创建职能支撑型财务组织结构，于严峻形势中发现突破点;再于2012年至2016年间重新制定集团企业财务战略发展规划，完善核算与管理职能建设工作，嵌入信息化技术至企业各项管理工作中，尤其需要注重财务管理信息化建设工作，促进企业实现业财一体化模式;在发展进程中不断强调财务转型的重要性。但是，分析该企业财务转型情况可以发现，集团企业仍旧无法制定出符合需求、合理化、科学化的财务管理模式，缺乏明确清晰的财务目标，导致业财融合道路仍旧受阻[1]。

（二）信息化建设发展不均衡

集团企业在财务转型升级过程中，利用OA办公系统运行促进企业实现财务数据信息共享化模式。关于OA系统，该系统具有子系统基数多的性质，主要包含了集团财务、共享化平台、成本管理、合同管理等多项内容。但是，由于部分集团企业的业务所涉地区范畴较为广泛，所以各地区子公司在运行的财务信息反馈机制方面依旧存在差异性，制定的数据核算标准规定也大不相同。尤其是对于部分处在发展水平滞后地区的子公司来说，财务共享系统尚未更新升级，其兼容性不足，与集团企业财务管理整体发展需求严重脱节。

（三）财务管理重心依旧偏离

随着我国社会经济改革进程逐渐深化，集团企业想要落实可持续发展目标，需引导财务深入业务前端、参与企业管理决策制定、辅助企业落实管理战略工作。但是，就实际现状而言，集团企业子公司过度依赖于总部管理模式，大多数子公司还尚未真正意识到财务管理变革转型的真正意义，对该项变革工作缺乏系统性考量，财务工作实践中的侧重点依旧深受传统财务会计模式的影响，将工作侧重点集中在一些基础服务内容上，如会计核算、保障、數据分析处理等，没有真正参与到企业决策管理过程中，并且没有根据财务视角对企业重要业务活动、运营管理内容提出参考性意见，从而影响财务管理手段自身价值与作用的充分发挥[2]。

（四）财务管理方法选择不科学

基于权变理论，集团企业在选择应用财务管理方法时，需以企业所处的宏观环境与内部变化情况作为两项主要参考依据，在大数据背景下综合性考量选择符合需求、合理的管理会计工具。财务管理工作人员务必以总部企业价值创造作为前提条件，丰富财务管理工具，实现多元化模式，在实践选择财务管理方法及应用工具过程中，发挥企业自主性，确保财务管理方法选择最优化。一旦集团企业没有结合自身发展现状及需求选择所需财务管理工具，仅仅通过借鉴其他企业的方式，极易促使财务管理整体流于形式。在以往推行财务转型道路上，集团企业虽然结合所处内外环境的情况及时对现行财务管理理念做出调整完善，并进行财务升级，但是在企业管理会计工具选择环节中，并没有根据上述理论做出修订。例如：集团企业依旧运用传统的预算编制方法，尚未联合企业既定战略、绩效内容，并且与集团企业事业部及相关部门联合性不足，这样不仅会影响工作效率与主动性，而且会增加管理成本，对集团企业业财融合实施造成不利影响。

（五）业财融合度低

受到以下因素的影响，促使集团企业以往财务转型审计工作中业财融合程度低。第一，集团企业业务部门与财务部门目标不统一。其中企业业务部门工作目标在于绩效指标、提升销售收益、挖掘潜在客户方面，业务部门甚至对财务部门相关建议存在抵触心理;而企业财务部门工作目标在于各项经济业务预算、风险及价值创造方面，定期编制财务报表便于向管理层决策制定提供参考信息;第二，集团企业业务部门与财务部门交流沟通口径缺乏一致性。由于两部门专业知识关联性少，而财务部门专业性要求高，业务部门对其专业术语完全不了解，业财融合进程中财务部门未深入到一线业务运行中，业务部门需不断提供所需数据，无疑加剧工作难度，造成两部门发生矛盾;第三，财务部门与业务部门融合积极性不足。由于两部门侧重点不同，财务部门数据分析无疑会加剧业务部门工作量，从而降低业财融合积极性[3]。

（六）缺乏完善的保障机制

首先，集团企业在过去财务转型升级的进程中多存在管理会计制度运行待完善的情况，在财务转型升级过程中并没有对管理会计体系进行优化变革，缺乏科学合理的管理会计工作模板，与业财融合视角下企业管理会计工作转型升级要求不符。例如：由集团企业财务部门负责管理会计制度建设工作，而业务部门并未参与到该项制度建设过程中，在推行财务管理理念进程中，并未以集团企业单位分布地区作为依据落实推进工作，降低集团企业运营效率与质量;其次，集团企业在财务升级拓展环节，虽及时应用了信息技术手段，但尚未真正落实信息化建设工作，有待进一步完善;再次，系统设置、系统上线启动工作，其系统功能发挥不充分，无法对企业后期财务转型实施工作起到推动，如：某企业正式启动SAP系统且上线各子功能板块，但由于对系统功能进行深入研究，导致功能发挥不足，最终影响财务转型实施工作;最后，负责财务管理转型升级分析人员专业技能待提升优化。一方面，相关工作人员对业财融合管理会计工具、信息技术掌握不到位，实操能力较差，理论知识体系有待完善，思维不全面。另一方面，集团企业因发展规模普遍较大，财务职位设置精细化，相应职工数量多，造成现有工作人员专业能力高低不一，多数职工对工作原则掌握不到位，缺乏灵活性，无法同步发挥服务与监管职能作用。

三、业财融合下集团公司财务管理转型优化策略

（一）明确业财融合和财务管理转型目标，构建良好的融合环境

首先，是集团企业发展目标于财务层面分解。集团企业制定的发展目标，即“降本增效、创造最大化价值”。从财务层面分解可理解为强化财务防范、监管风险，找准生产运营风险管理的薄弱处，及时进行处理改善;与业务密切配合，将财务数据转换为业务部门需要信息，便于加深业务部门理解的基础上及时回应矛盾点;有效应用财务数据信息，有机结合业务深入探索数据体现的运营问题，及时反映存在的情况及问题[4]。

其次，是集团企业发展目标于业务层面的分解。集团企业整体发展目标引进于业务层面是指采购部门的供应能力，材料采购与市场同期情况的对比合理;合理规划生产部门的生产量与产能的分配工作，在保障供应及时性的同时合理科学储存货物;提升销售量，进而提升集团企业整体运营收益;设计各项目标值，强化销售合同管理力度，以防出现呆账、死账情况;保障人力部门资源供给的充足性。实现业务流程全过程的有序性、稳定性。

（二）革新信息系统，保障实操流程顺畅

集团企业应当从先进财务管理模式入手，不断创新优化管理方法，识别现行信息系统的薄弱点，搭建健全的财务共享平台。将前提系统规划作为前提，高效处理系统管理流程、法人一套账系统等，便于精准掌控项目建设，实现采购、付款等一套流程的一站式，从而提升集团企业管理水平及效果。

設置全新财务信息处理系统需制定统一的权限、流程及标准，促使各流程运行实现密切配合，保障参考数据的统一化，针对存在的无费用支出、无合同规定付款等情况，提出针对性改善措施，从而优化会计核算质量。

另外，关于财务内控工作，利用信息系统的智能监管功能，转变审核方式，精细化划分财务实操流程。

（三）创新财务管理模式

第一，促进工作人员职能转型工作，将集团企业中基础、重复性特征工作内容引进至财务共享中心完成，加快企业会计模式的变革，即转换为管理会计模式，充分发挥管理会计的职能及作用，科学预测业务活动、运营决策，立足于价值导向驱动业务部门工作开展进度，例如：借助集团企业产品销售具体情况、营销措施选择等内容深入分析既定营销计划的合理性，同时向材料采购、制定销售方案提供可行性建议，对定额生产计划的制定工作提供引导性作用[5]。

第二，优化职能体系，以业财融合理念作为思想指导，集团企业合理设置资金财务、销售等具体职位，同时在业务部门重点职位新增加财务人员，便于发挥财务部门的引导与监管作用，高效促进企业业务部门与财务部门的交流、联系。

（四）推动财务向业务纵深延展

集团企业财务人员基于管理层分析业务运行以外，还需深入至一线业务中，指导业务活动运行，同时结合业务反映的问题，对财务决策作出适当调整。财务工作人员从运营评价、成本考核、传统成本分析分别着手，参与各项考核指标的设置工作，不断完善目标评价方法及流程，科学论证分析各项指标。通过科学排序，识别各项指标的异常情况，从利益最大化完成产品盈利情况的核算工作，结合内外环境变化情况，分析预测关联产品的相关数据，合理评估产业链的盈利能力，充分发挥联动作用，向企业调整生产方案提供有力保障。同时，需实行分析多维度，即从企业产量、消耗量、采购及定价方面入手，对比具体情况，掌控对企业实际效益产生的影响，同时具体化分析周期，多角度展开深入分析，挖掘可改善之处，落实企业业财融合工作。另外，从企业生产、采购、销售三个方面，对影响企业收益的要素进行分析，便于向企业生产运营提供有效数据，进而实现业财一体化建设工作。

（五）推动业财人员转型

集团企业想要完成财务管理转型升级，推动业财人员成功转型是基础条件，传统业财“各自为政”的运行管理模式已经与现代集团企业发展需求严重脱节。为此，集团企业需创建长期人才培训机制，定期安排此为人员参加业务学习，熟练掌握业务运行流程，同时组织财务工作人员参与业务交流会议。同时组织业务工作人员定期参与由财务部门组织的财务知识探讨会议，设置流动性职位，便于业务人员积极参与财务学习活动中。

（六）完善制度、人员和技术保障机制

1.财务转型的制度保障

第一，设立法律法规数据库。严格遵守相关法律法规，是集团企业梳理业务、财务管理流程的基础前提。因此，在业财融合视角下的财务转型升级工作配以相应数据库方可。集团企业财务与业务部门均安排了专业工作人员，充分了解掌握法律法规及会计档案管理等内容，将我国出台的相关文件作为基础依据，全面性开展业务融合体系改革工作，促使其满足业财融合下业财转型升级工作需求。

第二，对接财务管理相关机制。在遵循我国及地方法律法规的基础上，以可行性、完善性及合规性作为准则落实财务管理制度建设工作。在现行财务管理制度基础上，借鉴成功实例，积极吸取各部门意见，不断完善优化现行财务管理制度，由财务部门与业务部门共同规范财务实操。利用制度引导，实现业财融合有据可依，实操中制定出符合需求的改革计划，确保业财融合实行制度化，根据企业子公司范畴进行逐层实行[6]。

2.财务转型的技术保障

为企业成功转型，财务管理持续性变革是必然趋势。例如：某集团企业在变革进程中，积极引进信息技术，驱动财务成功转型升级。同时该企业为形成“三支结构”，选择设立财务共享中心、数字化平台。基于对管理效率、流程流畅性的考虑，采取应用SAP系列的技术，同时从角度设置接口。通过设立该平台，能够直接完成全部财务业务循环建设工作，实现共享模式。而该平台的设立也为企业业财融合下财务管理转型升级工作奠定了良好基础，促进转型升级速度而同时，完成资源整合工作。有助于形成良好循环模式，保障业财融合下财务转型升级工作的有效性、可行性，完成战略与财务管理模式的对接，从而推动集团企业实现可持续发展目标。

3.财务转型的人员保障

根据我国财政部门制定的相关文件，明确强调了管理会计人才培养的重要性。按照集团企业领导层对业财融合人才的预期要求，就自身技能提升提出以下建议：

首先，提升财务人员洞察能力。业财融合建设中的财务人员不仅需要分析历史数据，还需利用数据分析结构预测后续发展方向、机遇及潜在风险，且提出有效建议。企业通过建立综合性培训体系，不断提升财务人員专业能力，从而对整体战略发展提供有力支持。

其次，提升财务人员交流沟通能力。业财融合建设中的财务工作人员在转换财务语言为业务语言的同时，还需具备业务运行情况转换为财务数据的能力。可通过组织技能比拼活动，在激发工作人员主动性的同时，促进业财部门交流，提升工作人员专业能力。

最后，提升财务人员变革能力。不同于国外企业，我国集团企业需特别注重制度与流程管控。为此，业财融合建设中的财务工作人员在具有专业财务知识的同时，还需提升管理能力。

四、结语

综上所述，基于业财融合推行视角下，现代企业财务管理转型升级是必然要求，这样才能使得企业面对激烈化市场竞争下实现稳定健康生存发展。总之，通过分析集团企业财务管理存在的薄弱点问题，提出针对性的优化措施，在向各企业、各行业财务管理工作提供借鉴价值与参考意见的同时，对集团企业自身成功实现财务管理转型工作、提升财务管理水平提供有力保障。

参考文献：

[1]周鹏，姜洪涛.中国邮政业财融合下的财务战略转型之路，财务与会计，2017 （4）： 33-35.

[2]王建婷.探索全面预算管理视角下的业财融合——基于A公司预算管理实践研究[J].财会学习，2020 （12）： 90-91.

[3]牛健.业财融合之财务管理业务与财务核算业务的融合——以A建筑企业为例[J].国际商务财会，2020 （3）： 39-41，45.

[4]曾祥兴.大数据时代背景下企业业财融合一体化建设研究[J].中国商贸，2020 （05）： 33-34.

[5]王丽娜.基于业财融合视角下高校基建工程全生命周期财务管理探讨[J].财会学习，2020 （09）： 48-49.

[6]杜艺佳.企业财务管理中的业财融合问题探析[J].纳税，2019，13 （15）： 163.

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