设计院牵头的EPC 项目联合体运行管理效果提升探究

2022-03-10魏海楠

大科技 2022年8期

魏海楠

（中铁工程设计咨询集团有限公司，北京 100055）

0 引言

近年来我国各级地方政府及建设工程行政主管部门相继出台支持性政策，推进总承包（EPC）模式的发展和应用。在该模式下，通过组建设计、采购、施工深度融合、高效运行的团队，最大化优化配置各资源要素，合理控制质量、进度、成本，可实现工程建设过程高效运转，工程实施效益显著提高[1]。《中华人民共和国民法典》第七百九十一条规定，发包人可以与总承包人订立建设工程合同，从法律层面上支持建设工程总承包模式应用。根据国家接连出台的政策导向，加之全球市场一体化，经济全球化信息化进程加快，EPC 模式因其天然的优越性将成为建筑市场的主推模式之一[2]。

基于上述EPC 模式之下，由于设计阶段在整个建设工程实施过程中的龙头地位优势和全生命周期的投资控制优势，设计院在EPC 项目联合体中的主导作用愈加突出。在EPC 项目的实际内在需求激发之下，由设计院牵头的EPC 项目联合体形式应运而生，且逐渐被行业及市场接受和推广。

设计院牵头EPC 项目联合体的形式，目前发展尚处于初级阶段。理论上而言，设计院为知识密集型企业，核心技术人才聚集，其专业技术优势是EPC 项目可以产生效益的重要因素。然而在实际的工程建设过程中，设计院较之传统施工企业缺乏现场施工及管理经验，设计图纸与施工现场实际脱节，加之设计院作为牵头人，其盈利点仅为设计费及总承包管理费，在工程全部费用中占比较少，与其联合体牵头人的责任不匹配。因此联合体运行管理过程中会出现责权界限不明确，各自实施各自内容，各环节界面不清晰，管理混乱等问题。这说明在我国建筑市场中，设计院牵头EPC 项目联合体的形式发展还不够成熟，联合体各成员单位参与主体的意识均还存在一定的缺点。

1 设计院牵头联合体的特点

EPC 项目强调设计、采购、施工深度融合。由设计院牵头组成的EPC 项目联合体具备如下特点。

（1）由设计院牵头组成的EPC 项目联合体中，设计及基于设计图纸的项目管理贯穿于项目的始终，且对项目正常运转及关键节点的突破起到决定性的作用。

（2）由设计院牵头组成的EPC 项目联合体中，设计院可充分发挥其主观能动性开展优化设计。在EPC 项目中，业主单位与联合体签订合同，并将联合体协议纳入备案。在联合体协议中明确设计院为联合体的牵头方，并将设计、采购、施工、试运行等各阶段工作内容明确分工。由设计院作为EPC 项目联合体召集人，整体负责投标前决策、完成投标文件编制及递交、中标后合同谈判和签署、项目整体的对外接口管理、联合体内部成员组织协调等内容。因EPC 项目大多签署总价包干合同，业主单位对项目的具体环节不会过多干涉，只会进行适当的监管。在此条件之下，设计院作为牵头单位的主观能动性被大大激发出来，积极运用自身的专业技术优化设计，有效降低工程造价，获取利润空间。

（3）设计院作为联合体牵头单位的EPC 项目，对项目成本和进度控制提出了更高的要求。设计院需在投标前对项目做好精确的策划。在项目实施过程中由于非业主责任的设计变更、工程量增减甚至缺项漏项导致的成本增加和工期延迟，业主单位一般不予受理，该部分风险将由联合体单位遵照联合体协议分工而共同承担。

（4）设计院作为联合体牵头单位的EPC 项目，业主单位将大部分风险转移到联合体单位上，加之大多数EPC 工程工艺技术复杂，不确定因素较多，随时有可能面临未知因素导致的风险。对于设计院而言，人员资金体量较小，较之传统施工单位抗风险能力较差，如何在波诡云谲的总承包建筑市场中站稳脚跟成为至关重要的考验。

此外，联合体这一组织模式，存在着先天的因项目临时组建的属性，注定其机构运作稳定性较之独立中标单位较差，究其原因是联合体成员为具体项目而临时组合，各参与成员经营管理模式有所区别，素质参差不齐，没有真正融合为一个整体，无法发挥“一加一大于二”的效益。

2 运行管理效果提升建议

设计院作为联合体牵头单位的EPC 项目虽在一定程度上具备优势，但该模式在我国方兴未艾，尚未形成完整可靠的执行体系，传统设计院在转型过程中“摸着石头过河”，对风险的认知和把控能力不足，工程实施过程中易造成不可逆的损失。在中国裁判文书网查询发现，设计院作为联合体牵头的EPC 项目涉诉案件近年来从2011 年的2 件，提升至2020 年的1049 件，至2021年有所回落，总体呈现逐步攀升的趋势，如图1 所示。

图1 设计院作为联合体牵头的EPC 项目涉诉案件数量

细究其中大部分案件皆工程进展过程中遭遇先期未遇见之因素导致的。这其中一方面归因于我国建筑市场的蓬勃发展，另一方面也警示设计院完善管理体系，制定科学的风险规避与分担对策[3-4]。以下对设计院牵头组成的EPC 项目联合体潜在的不足提出3 点运行管理效果提升建议。

2.1 优化联合体对象选择

联合体模式承包EPC 项目，其核心特点是将联合体所有合伙伙伴的优势整合，提升整体竞争力。设计院作为牵头单位，其整体负责对外接口管理和对内组织协调，也就是说设计院要从联合体的合作伙伴中有针对地选择，从众多候选对象中进行决策。建议设计院对选择联合体的合作伙伴成员时采用SWOT 分析法，将内部因素strength（优势）、weakness（弱势）和外部因素opportunity（机遇）、threat（隐患）有机结合开展分析。构造SWOT矩阵，逐一分析潜在合作伙伴，将那些项目推进有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。通过以上操作，找出选择合作伙伴的关键点，辅助设计院进行联合体对象选择的决策。

2.2 优化收益分配，建立风险分担机制

收益分配机制和风险分担机制为联合体协议中的重要内容。在传统的建设工程实施模式下，设计阶段虽为整个工程实施的灵魂所在，但是收费占比确只占极小的份额，一般不超过工程费用的3%。一般认为，设计费用相对于施工费用而言，在整个项目报价所占的比例较小，但其对工程造价的影响可达75%以上，如图2 所示。

图2 EPC 项目各阶段交叉及成本关系

而设计院作为牵头单位的联合体中，设计院需要转变思路，向管理型的总承包单位转型，摒弃传统设计院部分设计人员“怕担责”，采取保守设计，过分追求设计的可靠性，与EPC 模式的初衷背道而驰。

（1）建立联合体内部约束与激励机制。围绕项目管理的三大因素即质量、进度和成本，在联合体内部制定约束与激励机制。该机制需对项目付出努力水平及投入资源更多的一方给予更多激励，对于消极合作，甚至违约的一方进行严格的惩罚措施。在联合体中引入“惩罚额”和“分配系数”以约束和激励各成员积极合作，提高整体的主观能动性。按照权责关系行使权力与义务，增强凝聚力，充分激发团队意识，携团队之力共同进行项目优化，实现联合体收益最大化。

（2）建立联合体内部合理的风险分担机制。EPC 工程建设生命周期中存在着许多风险因素，贯穿于联合体运行每一阶段，这些风险不可直接度量，却直接影响联合体各方收益，甚至可能导致不可逆的严重后果。设计院在联合体组建之时，即应该约定所承担风险责任的上限[5]。为了尽量减少合作失败，必须在项目前期就着手风险管理。签订责权利明确的联合体协议，建立完善的风险分担机制，明确各方的风险责任，减少矛盾，自觉预防和规避风险，提高总承包联合体对抗风险能力，促进项目完成，获得相应的收益。

2.3 联合体内部管理优化

对于设计院牵头组成的EPC 项目联合体而言，其联合体管理与以往的设计管理有很大差异。类比企业运营管理来看，联合体运行管理过程是一个投入、转换、产出产品和服务的过程，是一个组织维持劳动或价值增值的过程，运行管理必须考虑如何对这样的组织运行活动进行规划、组织、控制和有效的优化，是对项目的全生命周期的集成管理。结合EPC 项目的特点，其管理也需要围绕工程质量、进度及成本展开。传统的设计管理模式需要与施工单位的管理相结合，建立并完善出一套属于设计院特有的牵头联合体管理体系。通过内部管理的优化，提升运行管理效果，在以下3 个方面提出建议。

（1）设计院充分发挥知识密集型单位的技术优势，改进顶层设计，从被动管理向主动管理转型转变。在向总承包管理型单位转型的过程中，培育有工程经验及有EPC 项目管理思维的全方位管理人才，该类人才需善经营、通技术、精管理、熟法律。设计院需要重视对总承包管理的研究，勤于学习，精于实践，建立起完善的项目管理体系，培养资源整合、计划管控和专业管理的基本能力，不遗余力鼓励传统设计技术人才向复合型管理人才转型。

（2）EPC 项目联合体为一次性的临时机构，组成联合体的各单位在履行完总承包合同义务之后将解散并释放本项目的相关资源投入到新项目中去。通过共同完成EPC 项目，总包联合体伙伴可在磨合中发展成长期战略合作伙伴，建立良性而稳定的利益共同体，以备有新项目发生时减少磨合时间，提高沟通效率。这也需要双方建立起良好的信任机制，尊重各自单位文化的差异和利益出发点的同时，关注合作伙伴共同的效益，树立共同的远景目标。

（3）设计牵头的EPC 项目联合体在明确设计的龙头地位的同时，也要建立交叉融合的项目机构，减少审批流程，畅通联合体内部的信息沟通渠道。建议成立联合体成员委员会，由联合体各成员单位领导层组成。从务实角度出发解决工程项目推进过程中出现的实际问题。成立例会制度及各机构负责人通信簿及往来记录可追溯制度，实现信息高效管理。对于重难点项目或工艺技术复杂、交叉程序较多的项目，牵头方可以依托技术手段构建BIM 信息平台，基于集成管理，通过参数化模型整合各项信息，在EPC 项目全生命周期中及时插入提取、更新和修改信息，进行交互共享，实现全过程协同控制，以达到消除联合体各方信息壁垒，对信息加以高效处理及应用的目的。

2.4 案例分析

山西朔州地区某铁路专用线改造工程为某央企铁路行业设计院和某铁路行业央企施工单位组成联合体承揽的EPC 总承包项目。该项目开工时间为2020 年3 月1 日，计划工期6 个月，改造目标为完成既有铁路到发运量的增加和装卸效率的提升。具体改造内容为延长既有装车站铁路到发线有效长度，增设煤炭定量装车漏斗等工程。为保证供暖季到达时采购方的煤炭消费需求，该项目工期十分紧迫。然而在该项目的实施过程中，由于各种客观原因叠加，导致项目实际进度较计划进度有所滞后，且因该区域地质条件复杂，已开挖的路基边坡出现坡顶局部坡体沿结构面坍塌，错滑的现象，工期正值雨季，此段坍塌如不及时进行处理，在多种外部因素的作用下，极易造成更大范围的塌方，阻塞周边河道及营运铁路，造成难以估量的损失。在此种危急情形下，设计院迅速做出决策，制定了如下措施。

（1）与施工单位签订赶工及整改协议，设定赶工奖励及惩戒方案，建立了T=φ（Q，P，C）即综合评分与质量（Q）、进度（P）、成本（C）考评情况挂钩的奖惩体系。

（2）迅速成立项目保开通领导小组，分析当前项目机构（图3）运行管理的弊端，认为既有项目组织机构各方保持了较高的独立性，导致沟通路径长、成本高，人力、运维资源共享程度低，各项目环节易产生脱节，难以实现资源的优化配置，不能有效发挥联合体的“一加一大于二”的效益。根据自我分析，提出要迅速建立联合体内部的畅通的信息沟通渠道的思路。根据领导小组决策，建立了交叉融合的项目机构（图4），保证深化设计和变更设计能第一时间传递到施工现场，同时及时开展技术交底、基槽验收等工作。此外，建立了项目盯岗轮班制度，成立联合体成员委员会全力负责相关保障事宜。