基于模糊综合评价模型的地勘单位职能部门人员绩效考核方法研究

刘清泉

（中核地矿科技集团有限公司，北京 100013）

一、研究背景

1.职能部门绩效考核的特点

职能部门是指组织中对生产单位具有计划、组织、协调等职责的管理部门，俗称机关，一般包括行政办公室、经营发展处、人力资源处、财务处、党群工作处等部门，职能部门在提高单位运作效率和核心竞争力中发挥着重要的作用。职能部门人员的绩效考核一般具有如下特点：（1）事务性工作居多，工作不易衡量；（2）多为过程性工作，成果不易显化；（3）与单位直接经济效益的相关性弱；（4）具体工作内容不固定，临时阶段性工作较多。

2.国内职能部门绩效考核研究概述

对于职能部门人员的绩效考核，国内学者提出了一些考核方法，陈艳民（2012年）采用基于绩效棱柱理论对职能部门进行绩效考核，从战略、流程、能力、利益相关者满意和利益相关者贡献五个维度对职能部门绩效进行考核；阿热孜古力·吾布力（2008年）采用KPI的方法对职能部门人员进行考核，他根据企业的总体战略分解出企业级KPI，各部门根据企业级KPI分解形成部门级KPI，并确定部门级KPI应完成的水平，最后确定各岗位的KPI，通过对各岗位的KPI完成各岗位的绩效考核；张冬（2011年）提出职能部门管理人员绩效考核SPORTS要素模型，从企业战略目标、个人特性、客观因素、工作职责、时间和部门战略目标六个方面进行绩效考核指标设计，采用了德尔菲法和层次分析法建立了不同层级和不同工作性质的职能部门管理人员绩效考核指标体系。

二、研究的主要问题

对地勘单位来说，绩效考核必须充分地分析考虑单位的管理基础、发展阶段和企业文化等多种因素，不能盲目地追求先进的考核理念和考核方法，最适合单位实际的才是最好的。在对中国铀业下属的11家地勘单位进行调查后，目前，地勘单位职能部门人员的绩效考核一般采用两种形式，一种是优秀推荐，即通过单位内部各部门和经营单位经过民主推荐投票，以得票多少确定本部门优秀人员，再由绩效考核委员会确定优秀人员名单。此方法简便、易操作，不易产生矛盾，缺点是由于没有明确的考核标准，评分者往往通过模糊的主观印象打分，容易以偏概全，大家往往形成轮流坐庄或者固定庄的情况，而且其他部门无法参与其中；另一种是打分，在德、能、勤绩中给出相应的考核指标，给每个指标赋相应的分值，由各单位对每个指标打分汇总后，按分数高低选出优秀人员。这种方法能够针对每个人员的考核指标一一进行评分，分数的高低在一定程度上代表着该人员的工作绩效，具有量化可操作的优点，缺点是因为评价者评出的具体分数有随意性，且主观因素的影响较大，加上评委们对优良中差的心理分值不尽相同，如果对评委没有有效的限定，就有可能出现差的比优的分数高的情形。

以A单位为例，以往单位对机关管理人员采用评分法，但因每个评分者对于优良中差的态度和赋值不同，造成了人员的评分分数没有可比性。我们通过表1来说明在评分过程中存在的评分差异，从表1我们可以看出，由于评分风格不同，严厉型评分的“优级”还不及和蔼型评分人的“中等”水平，这与评价者的初衷大相径庭，根据此标准汇总出的分数也不可靠，总分也无法作为评价优劣的标准。

表1 评分者主观差异表

本文在推荐优秀和评分法的基础上，采用模糊综合评价的方法，针对存在的问题对原评分法进行改进完善，从而保证绩效考核公平合理。

三、基于模糊综合评价模型的职能部门绩效考核体系设计

本文在评分法的基础上，运用模糊综合评价模型对评分法进行改进。模糊综合评价法（Fuzzy Comprehensive Evaluation Method）是一种基于模糊数学的综合评标方法，其概念于1965年由美国自动控制专家查德（L.A.Zadeh）教授提出，用以表达事物的不确定性。隶属度是指若对论域U中的任一元素x，都有一个数A（x）∈{0，1}与之对应，则称A为U上的模糊集，A（x）称为x对A的隶属度。模糊综合评价法根据模糊数学的隶属度理论，把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰、系统性强的特点，能较好地解决模糊的、难以量化的问题，适合各种非确定性问题的解决。

本文基于模糊综合评价模型的职能部门绩效考核体系设计的主要思路为：第一，结合A单位以往的绩效考核方法，采用德尔菲法确定职能部门绩效考核指标；第二，根据专家组对绩效考核指标的对比选择，运用层次分析法对绩效考核指标进行权重确定；第三，运用模糊综合评价法设计绩效考核体系；第四，对完成的基于模糊综合评价模型考核体系的应用。

1.绩效考核指标的选取

经调研地勘单位职能部门绩效考核指标体系，本文从众多绩效考核指标中确定了以下的绩效考核指标，经人力资源专家确认并认为该指标体系科学客观、简捷有效，更能体现员工真实绩效。指标体系和指标解释如表2。

根据表2，我们建立评价指标集

表2 职能部门绩效考核指标及解释

U={u1，u2}={工作业绩，综合素质}

U1={u11，u12，u13}={目标完成，工作效率，工作质量}

U2={u21，u22，u23，u24，u25，u26}={思想道德，执行能力，统筹能力，沟通协调，专业技能，工作态度}

2.绩效考核指标权重的确定

本文采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）计算职能部门人员的一级、二级考核指标的权重。层次分析法是将总指标分成多个层次，通过两两比较下层元素与上层元素的重要性，将主观判断用数量形式表达出来，经过处理，以得到指标权重。通过建立递阶层次结构，将考核目标进行分解，逐层建立判断矩阵，计算综合权重值。

职能部门人员绩效考核指标权重确定的思路是：先计算出一级考核指标对于总目标的权重，在一级评价指标中，计算出二级指标对每个一级指标的贡献（即权重），从而得到一级、二级指标的权重。

（1）建立层次分析模型（如图1所示）

图1 职能部门人员绩效考核层次分析模型

（2）运用层次分析模型评价绩效考核指标

结合地勘单位绩效考核的实际情况，考核指标权重差异不宜过大，经专家组确定，认为应采用1-4的标度，具体含义见表3。本文分别由人力资源处3人、其他职能处室2人组成专家组，对绩效考核指标进行对比，并给出判断矩阵。专家组赋予相同的权重，集结方式采用判断矩阵的加权算术平均。本文采用yaahp0.5.3软件进行各层次评价指标的计算，并通过了矩阵的一致性检验，确保绩效考核指标的权重分配是合理的。经计算，一级、二级绩效考核指标的权重如表4所示。

表3 绩效考核指标标度表

表4 职能部门绩效考核指标权重表

由表4可得到第一、二层权重，用向量表示如下：

3.建立评语集并赋值

根据地勘单位的实际情况，把职能部门绩效考核等级分为优良中差四个等级，用集合表示并赋值如下：V=（V1，V2，V3，V4）=（优，良，中，差）=（100，85，70，50），此评语集为一个“模糊集合”

4.绩效考核体系模型的建立

经过绩效考核指标集、权重和评语集的确定，形成如下的人员绩效考核模型：

5.评分者票数分配

因各评分者所占的权重不同，而在本文模型中是通过评分者的票数来决定员工的绩效考核结果，所以，本文通过对评价者票数的分配来达到评分者权重分配的问题，以A单位的实际情况为例，评分者和票数分配如表5。该表在以往评分者权重分配的基础上，按重要性、机构规模作了适当调整，其权重更符合实际情况。

表5 评分者票数分配表

四、模型的实验性应用

我们以人员A、B的评分情况为例，A、B的情况如表6。

表6 A、B评分情况一览表

按照隶属度原则，结合评语赋值表，得到表7。

我们以A员工的绩效考核综合评分为例：

首先，建立子集工作业绩和综合素质的评判矩阵为：

根据最大隶属度原则，我们可以看出A员工的评价为良好级，B员工的评价为也为良好级.若进行排序评选优秀，则B员工的综合考核为85.74分，高于A员工85.36分，故B员工排在前面，A员工排在后面，B员工为优秀员工。

根据表7可知，A员工和B员工相比，A员工的思想道德、专业技术和工作态度方面比B员工表现好，得分高，而在目标完成、工作质量、统筹能力、执行能力和沟通协调表现略差，得分相比B员工低，应在这几方面进行改进、提高。

表7 A、B绩效考核规范化表

五、结论及指导意义

第一，模糊综合评价结果可单独使用，也可比较使用。其一，将考核结果单独评价使用是指考核本着宁缺毋滥的原则，没有优秀的宁可不选。本文中A、B根据考核评价情况评价后，根据最大隶属度原则应进入良好级档，没有达到优秀级，则A、B均不能推选为优秀；其二，将考核结果比较使用是指矬子里拔将军，虽然A、B的综合得分应归类为良好级，但B比A综合得分高，若推荐一名优秀，则B为优秀员工。

第二，该评分法可消除评分者对优良中差的主观误差。将评分者对优良中差的评分值转为评分等级，消除了评分者由于主观差异而对优良中差评分不一致的情况，有利于让不同评分者把优良中差的人员放到相应层次上，在相同的平台上进行对比排序，可分析出员工之间的差距点。

第三，本文首次提出通过票数的分配确定评分者权重的方法，解决了评分者的身份价值问题。以往模糊综合评价法常常用于学校授课中学生对老师的评价，或者是在培训中学员对讲课老师的评价。而此类评价者往往是一人一票，评分者处于同一平等地位，没有权重分配问题。本文改进一般综合评价法给评分者一人一票的做法，对不同的评分者赋予不同的票数来控制权重，有利于对被评价者的合理判断。

第四，模糊综合评价法通过评分者的打分得出的客观结论，在评分者评价后，所有计算流程和结果均科学合理、真实客观。对于评分者来说，仅需要对员工的优良中差做出选择，而后续计算可在汇总部门汇总后通过计算机得出，可操作性强。另外，由于票数由多方投出，有效避免评分者与员工的直接矛盾，更利于被员工接受。