基于零缺陷理论的企业孵化器管理模式构建研究

巩家诚

（青岛市市北区对外经贸大学青岛研究院，山东 青岛 266034）

到目前为止，中国企业孵化器无论是数量还是规模、种类、基础设施、社会网络、服务功能、服务质量及孵化效果等均实现了重大的突破[1]，但是同时也存在一些问题尚未完全得到解决，例如：服务的专业性差、整合资源方面弱等[2]。服务专业性、整合资源能力弱也是衡量企业孵化器经营管理能力的重要指标，经营管理能力差必然会影响到企业孵化器的可持续发展。因此，本文试图借助零缺陷“一次做对”[3]理论来衡量企业孵化器的经营管理能力，通过专业化、资源化和网络化配置[4]等方面的提升，进而有效地解决孵化器在发展过程中存在的一些问题。

一、零缺陷理论概述

零缺陷是指无缺陷（Zero Defects）、缺点预防，零缺陷管理（Zero Defect Management）也称无缺点管理，它是由被誉为“全球质量管理大师”“零缺陷之父”“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B.Crosby）在20世纪60年代初提出的，它率先在美国推行并很快风靡全球[5]。零缺陷理论是基于零缺陷管理形成的一种理论，其核心是第一次把正确的事情做正确，又称“一次做对”。“一次做对”的完整理解包含三个方面：第一，第一次就满足了客户的要求，强调的是第一次，不是第二次，也不是第三次，也可以理解成效率。第二，正确的事情。在工业产品中正确的事情就是满足客户的要求，客户要求体现在三个方面，即产品的质量水平符合客户的要求、产品的成本符合客户的购买力要求、产品的生产周期符合客户的交付要求，这三个方面做到了，客户就会满意，客户满意就会再次购买，对于企业这就是正确的事。第三，做正确。把客户要求的质量水平做出来、成本受控在误差范围内、在客户规定时间内交付产品，这就是做正确。做正确不是一个部门的事情，各个部门（市场、销售、研发、采购、生产、物流、质量、售后、人力、财务等）以及各个部门的每个人、每个环节都需要做好各自部门的质量、成本、交付周期，最终结果表现出来就是客户满意[6]。

二、零缺陷理论在我国工业企业中的应用案例

2013年中车集团大连机车公司在修造分公司3个班组试点导入了零缺陷班组的活动，2014年在全集团的196个生产班组全面导入“过程模式作业表”，借助于八个步骤识别出上工序（或客户）的要求，然后满足下工序（或客户）的要求，该工序的下工序又是下个工序的上道工序，以此类推，利用“过程模式作业表”把企业、供应商、客户串联起来。企业满足了客户的要求，就是做对了事情，逐个工序达到了客户的要求就是工序正确。对车辆淋雨试验工序展开的过程作业模式表设计，利用了“过程模式作业表”，主要目的是改善质量问题，而成本和交付周期没有涉及。步骤1：过程名称是车辆淋雨试验；步骤2：过程范围，从准备淋雨试验到淋雨试验结束；步骤3：输出的淋雨试验后的车辆；步骤4：本工序的操作者输出的淋雨试验后的车辆；步骤5：通过淋雨六个过程策划确保本工序的操作将漏雨的车辆全部试验出来；步骤6：输入的未进行淋雨试验的车辆；步骤7：供应商是上工序的操作工；步骤8：密封条和焊接是确保不漏雨的关键，因此要求必须如此。通过八个步骤导入，工序间符合要求，物料变差得到控制，做到了符合要求和正确的操作该过程。针对其他变差和零缺陷标准，通过输入环节的各个变差要素进行识别与事先加以控制，设备符合要求，操作工具备本工序操作的全部知识，按照程序和作业指导书正确地作业，按照零缺陷的标准进行生产作业，达到一次就能够将有缺陷的产品检验出来，从而构建了车辆淋雨试验工序“一次做对”的管理模式。质量改善是一个过程，因为消除变差需要过程，车辆淋雨工序导入过程模式作业表后的六个月错漏检率从0.73%降低到0.12%，可见，导入基于“一次做对”的过程模式作业表能够带来过程工序能力的大幅提升，最终表现在产品质量的提升上。

2015年，一汽轿车发动机主动齿轮热处理车间淬火工序应用了过程模式作业表，“一次做对”针对本工序的质量问题、本工序的成本管控问题、本工序的生产进度问题都提出了要求，质量（有效硬化层深度：2.1~2.7mm，齿面硬度58~62HRC，碳化物等级：≤5级，这个标准来自客户图纸要求，本工序完全符合客户的要求，做出的产品按照这个标准生产，符合客户的要求也是零缺陷一次做对的策划）、成本（辅料损耗为0.2%以内能够满足企业利润的要求，也是具备有竞争力产品价格，因此控制此范围是符合客户成本要求的，符合了客户的要求，就是零缺陷一次做对的策划）、进度（工作分解到本工序单件工时为0.6小时，如果在这个时间内完成，是能够符合客户交付工期要求的，因此符合客户的要求了，这个0.6小时就是零缺陷一次做对的策划）都一次符合要求。输入的主动齿轮（物料）、传递卡和工艺卡片（信息）的传递从输入到输出产品都是严格按照八个步骤做了策划，客户要求得到传递，这就是“正确的事情”。导入过程模式作业表以后，主动齿轮淬火工序质量指标从2014年0.27%废品率降低到0.042%，带来0.14%综合成本降低，生产周期缩短1.7小时。

基于以上两个案例分析，可以得出如下结论：基于“一次做对”建立的“过程模式作业表”对于单个指标（例如质量指标）可以适应，多个指标（质量、成本、进度）也是适用的，能够实现经营质量的提高。

三、“一次做对”的零缺陷理论对企业孵化的启示

企业孵化器提供的服务在工业产品中等同于产品的原辅材料，企业孵化器的材料、操作者、产品、内外部客户的对应关系（见表1）。

表1 企业孵化器的材料、操作者、产品、内外部客户的对应关系

可以构建一个企业孵化器“一次做对”的过程模式作业表，以提升企业孵化器的服务质量，并使其价值主张得到在孵企业的认可，推动企业孵化器的可持续发展。比如，对于第三代企业孵化器，价值主张之一是提供管理培训给在孵企业，在产品交付过程中会因为不能符合在孵企业的要求而导致实施的培训得不到在孵企业的认可，这就是错误的事情，提供的价值不能得到认可，不能得到认可的价值主张会影响到企业孵化器的运营。因此，能够准确地把握客户的要求是非常重要的。要把握住客户的要求，还存在正确地实施要求的问题。由于讲师、设备、讲课的方法等因素影响讲课质量，或由于成本或讲课时间的变差控制不住，同样会使提供给在孵企业的服务得不到认可。

作为研究对象，需要构建一个“一次做对”的过程模式作业表（图1），目的在于把握客户的价值诉求。如果价值诉求是管理培训需求，那么企业孵化器的价值主张就是管理培训，即提供具有综合竞争力的管理培训，这是企业孵化器的经营重点之一，然后再利用过程模式作业表构建“正确的事”。步骤1：过程名称是管理培训；步骤2：过程的范围是培训需求从开始到培训结束；步骤3：在孵企业要的是培训知识，供应者是企业孵化器提供的讲师；步骤4：供应者对讲师（供应商）的要求；步骤5：要求讲师必须清楚准确地把握在孵企业的困难或需求；步骤6：输入在孵企业；步骤7：供应商提供对讲师的详细需求；步骤8：把握输入的要求的各种要素如内容、时间、天数、地点、人数、目的、受训人、授课风格等。这样就能够解决在孵企业遇到的管理困惑或问题，从而使企业孵化器清楚准确地把握住在孵企业的要求，这样正确的事情就基于上述八个步骤完成了。

图1 企业孵化器“一次做对”的过程模式作业表

但是，讲课过程有很多变差，如果不能对之加以控制就会影响目的的达成。A（培训过程提供的设备设施等必须确保完好，以确保能够传递培训知识）、B（需要选择适合在孵企业需求的讲师，同时要求工作人员具有使用和维修设备的能力，有故障能及时排除）、C（确保设备设施不出现问题，需要具备面试一个合适讲师的流程以及会用满意度问卷的程序等等）是讲如何做正确的事情。D（可以量化的要求，如果能够达成，使在孵企业满意，就要第一次都达成。指标如下：讲课满意度90%，比市场价格低40%，讲课时间不能低于6小时、不能超过7小时。要第一次就达成，对于讲课满意度设定了游戏环节，同时要对讲师课件进行审核，并要求讲师注重讲课技巧；对于成本要求，企业孵化器签约讲师，保证讲师讲课量，并做到价格优惠；关于讲课的时间控制，助教老师会及时提醒讲师把握时间等等）的操作方式就是确保第一次成功，这样第一次把正确的事情做正确的模式就建立起来了。

四、研究结论与建议

本文通过文献回顾了企业孵化器的发展演变，梳理出企业孵化器的价值主张，即提供更好的服务给在孵企业。企业孵化器的孵化网络的文献回顾总结出企业孵化器的服务网络，确定了服务的范围，锁定了企业孵化器全部的价值主张。本文还总结了我国工业企业中“一次做对”零缺陷管理理论的典型案例及其对企业孵化器提升经营质量的启示。基于研究与结论，本文对企业孵化器提出如下建议：（1）提供的价值主张须与时俱进，可以经常性地针对在孵企业做问卷调查，从而倒逼出其价值主张的时代性；（2）企业孵化器提供的价值主张是服务，服务的态度会影响价值主张的效果，在谋划服务质量、服务成本、服务进度的同时，应注重服务态度的管控；（3）再好的服务质量、再低的服务成本、再高效的服务、再明确的价值主张都离不开人去完成，因此需要不断提升企业孵化器人员的综合素质，人的素质提升加上过程模式作业表，一定会带来零缺陷的结果。总之，零缺陷不仅仅是数字，更是哲学，既是方向也是结果，只要坚持使用和完善过程模式作业表，企业孵化器的零缺陷就一定会实现。