OKR在企业内培训院校绩效考核中的应用——以农业银行培训院校为例

李传杰

（中国农业银行长春培训学院，吉林 长春 130012）

商业银行培训院校属于商业银行的一部分，其绩效管理体系往往与其所在的商业银行一脉相承，但究其业务性质，往往与经营有着天壤之别。商业银行培训院校如何探索一条新的绩效管理之路，充分激发员工的积极性、主动性，推动院校的长远发展，更好地发挥其在商业银行中知识传递、人才培养的职能，是一个值得深思的问题。

一、商业银行培训院校的典型特点

1.院校职能特点：培训部门和支持部门并存

商业银行培训院校主要职能包括培训管理、培训研发、后勤保障、行政支持等。以农业银行培训院校为例，在部门设置上主要包括培训研发部、培训管理部、服务保障部、网络培训部及综合管理部，其中，培训研发部和培训管理部属于培训主营业务部门，其他部门属于支持部门。

2.工作属性特点：知识型工作内容为主

企业培训院校是介于高校和企业之间的组织形式，既要承担研发的职能，又处于企业的管理范畴内。商业银行培训院校中从事研发性质工作的员工，往往承担培训项目的设计、开发、组织与实施，培训课程的研发与讲授，微课程的设计开发等，是典型的知识型员工。

3.员工构成特点：中青年员工和高学历员工占比较高

近年来，随着经济发展和市场环境的变化，商业银行面临日益激烈的竞争，为了应对新环境，商业银行不断招募新员工，商业银行培训院校也随之招募大量的青年员工。以农业银行培训院校为例，自2013年起，农行培训院校不断通过校园招聘、社会招聘、系统内招聘等方式补充新生力量，中青年员工占比不断提高，改变了以往员工队伍老龄化的面貌。新招募的中青年员工往往学历层级也较高，均为本科学历及以上，多为硕士或者博士研究生。

4.绩效管理的特点

绩效考核模式多以KPI考核或者360度考核为主。商业银行培训院校往往采用和商业银行业务经营部门较为相似的绩效管理和评价方式，如KPI考核或360度考核。同时，由于培训院校多为成本中心，没有客观的业务经营类指标，在绩效考核上采用主观的360度评分或者上级主管直接评分，进行强制分布的情况比较常见，往往客观依据不足，容易造成主观偏差。

二、OKR的内涵及其与典型绩效评价方法的区别

1.OKR的内涵

OKR的英文全称为Objectives and Key Results，中文为“目标与关键成果法”，是企业把目标（Objectives，简称“O”）与关键成果（Key Results，简称“KR”）结合的绩效考核方法。此方法与KPI一样，都是脱胎于彼得德鲁的目标管理法（MBO），由英特尔公司于1999年发明并使用，成就了英特尔公司在PC时代的霸业，后来，此方法推广到Google，成就了Google的辉煌，这种绩效管理的方法逐渐被各国企业所知晓。2013开始逐渐风靡全球，成为争相效仿的对象，尤其是在高科技企业中广为流行。

2.几种常见绩效评价方法的优缺点

组织内对于员工绩效的评价框架是，可以采用特征法、行为法和结果法三类方法。总体而言，对员工绩效进行评价的最常用方面是基于结果法的关键绩效指标法（KPI）和对结果行为评价都适用的强制分布法及360度评价，而采用目标与关键成果法（OKR）的企业非常少。OKR、KPI、360度评价与OKR四种绩效评价方法，各有其优缺点。

三、OKR在商业银行培训院校中推行的适用性分析

1.市场环境和管理理念的改变

随着科技的进步、经济的蓬勃发展、企业管理方式的变革，企业的管理理念也经历了传统管理阶段、科学管理阶段、现代管理阶段等更替变化。进入21世纪后，以人为本的管理理念，开始崭露头角。该理念突出“人”是企业管理中最重要、最活跃的因素，对企业生产起着关键作用。企业的目标除了获取利润之外，还要满足社会需要，引导企业成员全面快速成长，OKR与传统的绩效评价方式相比，显然更加契合此管理理念。

2.知识型员工自觉性更强

商业银行培训院校中多为知识型员工，知识型员工往往具有一些典型特点：第一，创新能力强，学习能力强；第二，自我实现的愿望强烈，更热衷于高成就感和挑战性的工作；第三，具有较强的自觉性，更强调工作中的自我引导和自我管理；第四，工作内容主要依靠智力投入，工作的投入度和质量难以通过表面的监督实现。以上特点决定了知识型员工更加适合以激励为主的管理方式。

3.中青年员工偏好挑战性工作

在农业银行培训院校中，80后、90后员工占比达到60%，他（她）们成长在一个经济高速发展，价值主张日益多元化的时代，恰逢国家出台独生子女政策，时代和政策的变迁，家庭结构的变化，赋予他（她）们与此前时代的员工与众不同的特点：第一，思想多元化，易于接受新事物，乐于接受挑战；第二，追求自由、平等的工作环境；第三，有明确的职业生涯规划，对企业的忠诚度较此前时代的员工下降，离职率增高；第四，更加期待魅力型领导方式；第五，对物质的依赖度下降，更注重自我价值的实现。

基于以上原因，以贡献为导向，鼓励员工围绕企业愿景目标发挥个人潜能，实现自我突破，更具有激励性的OKR评价方法更加适合以中青年、高学历的知识型员工为主的商业银行培训院校。

四、OKR在商业银行培训院校中推行的流程

1.制定目标（Objectives）

组织高层确定组织愿景目标，再将组织目标分解到部门，员工根据部门目标再结合个人优势确定个人目标。目标制定的原则包括：目标应该具体，可以是定性的描述，但必须可以量化衡量；目标需要具有挑战性，只有50%的机会可以完成，当完成目标的70%时，则认为完成了目标，设定目标时，要对完成难度进行衡量；目标数量要精简、不宜过多，有利于聚焦企业、部门和个人的业务核心；OKR目标在年度目标的指引下，还要制定季度目标或者半年目标；员工目标的设定是管理者和员工共同协商确定，尊重员工的个人意愿；每一个层级的OKR目标在组织内是全透明的。

表1 OKR、KPI、360度和强制分布法的区别

2.明确关键结果（Key Results）

根据“二八原理”，企业中80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住了20%的关键行为并对其进行考核，就是关键结果考核。组织、部门和员工确定目标后，组织各层级找出实现每一个目标对应的关键结果。需要遵循的原则包括：关键结果必须量化；以产出为导向，而非指标导向，并非出勤率、上级要求等内容；每个目标最多设计4个关键结果；以季度或者半年为单位，而非全年；员工关键结果的确定是与直接上级共同商议后确定，可以在与上级沟通协商后及时调整。

3.执行、沟通及回顾

在执行阶段，直接上级和员工可随时沟通OKR的落实情况，指出执行过程中的难点、障碍，是否需要资源支持，以推动目标的实现。此外，各个层级的目标及关键结果也需要每季度进行回顾，考察员工完成情况及关键结果是否有继续实施的必要，是否需要调整等。

4.绩效评估

对于OKR执行的结果，每半年或者每年进行一次评估并进行打分，打分规则可以分为若干个档次，如分成四个档次：1.0分，全部完成目标；0.7分，巨大的努力后达成了关键结果；0.3分，没有完成目标，但实现了一定成果；0.0分，没有达到目标，未取得任何成果。在绩效评估时，建议参照Google的方式，多主体360度评估模式，参与打分的上级可成立绩效校准委员会，保证公平性。

5.成果奖励

关于是否根据OKR的执行结果进行激励，业界颇有争议。一部分学者强调OKR只在于让员工明确目标，实现自我激励，因此不设置任何奖励。但在实践中，一些实施OKR的组织选择对完成OKR的员工或者团队实行超额奖励，如一些行动学习项目采用超额奖励，实现了员工和团队绩效飞跃式的提升。商业银行培训院校可以考虑对完成全部目标的员工进行额外的奖励计划，提升激励效果。

图1 OKR推行流程图

五、OKR在商业银行培训院校推行中的注意事项

1.高层的认同和推动至关重要

绩效管理的变革是“一把手”工程，OKR的实施需要财力资源、权威资源、企业环境等，这些都需要企业高层的支持才能有效推动。高层管理者需要根据企业环境、组织战略等明确企业目标及关键事件，需要成立OKR推动委员会，在OKR的制定、回顾、评价等各阶段，由高层牵头召开OKR会议，保证实施效果。

2.OKR的培训和宣导十分关键

做好前期的宣导和培训，提高员工对OKR的认可和接受程度是保证顺利推行的重要一环。对管理者进行培训，使其掌握OKR使用方法和管理思路；对员工进行培训，让员工充分理解OKR内涵和其实施的原因及价值。

3.打造开放、包容、创新的文化氛围

企业在文化上认同开放、创新的理念，以结果为导向，不拘泥于过程，才会真正接受OKR。要允许员工具有自主权，可以根据企业目标自主确定个人的OKR，才能避免其在落地过程中流于形式。

4.考虑先局部试点，分层推广到整个组织

为保证实施效果，OKR可以在企业内部工作成果更加易于量化、知识型特点更加明显的部门先行试点，如培训管理或者培训研发部门，或者采取自愿原则，自愿参加OKR 评价的员工先行试点，试点成功后，再推广至所有部门。

5.为OKR评价结果配套相应的激励措施

为OKR增加一部分单独的激励，可以预留出一部分绩效奖金，奖励能够完成OKR的员工，未达成OKR没有惩罚，达成则有额外的奖励，相当于在原有以强制分布法为主体的考核模式下，增加激励的因素，激励能够为企业目标达成作出贡献的员工。

6.逐步实现绩效考核方式的过渡

在OKR推行初期，企业可以不改变原有的考核模式，OKR仅作为独立的激励方式，双轨制是转型期比较好的选择。随着OKR推广应用，更多的员工参与并认可，条件成熟后，可以逐步寻找更优的考核方式。绩效管理往往随着时代的变迁、企业的变革、员工队伍的变化因势而变，组织需要寻找激励员工、促进企业目标达成、效益最大化的最优方式。