基于“阿米巴”经营理念的企业全员赋能管理提升策略研究——以临沂中联水泥有限公司为例

王建军 杨光伟 魏 莉 胡忠芹

（临沂中联水泥有限公司，山东 临沂 277716）

一、实施背景

推动企业的长远发展和盈利能力的提升，需要导入先进、有效的管理模式。临沂中联通过联合重组加入中国联合水泥后，其发展历程和自己的历史比，虽然不断进步，但发展速度不够快，同优秀企业相比还有一定的差距。特别是在集成经营格局加快形成的背景下，需要进一步推动企业管理的变革，建立精细化的管理体系，采用先进、有效的管理方法，促进企业加快发展，提升企业的盈利能力。

管理的核心是在调动人的积极性。“阿米巴”经营模式变革之前，员工的收入与本单位的绩效相关性不大，员工工作的自觉性不高，效率、效益意识不强。为了充分激发干部员工的工作激情，调动每位员工的积极性、主动性和创造性，由“要我干”变为“我要干”，实现精细管理，自主经营。

首先，打破部门画地为牢的本位主义。权责不对等，有权的责任少，有责的没有权，必然形成管理的次优化问题，造成企业经营效率不高。

其次，建立产销一体的对接市场快速反应机制。原来的管理方式存在生产和市场两张皮，生产部门缺乏对市场快速反应机制和消化价格成本或推动销售部门提高价格的主动性和积极性。建立“阿米巴”经营模式，就是要人人成为经营者，都要对利润负责，而不是总经理一个人。

从2017年初，临沂中联就着手探讨引入具有精细管理思想精髓的“阿米巴”经营模式，意在划小管理单元，变单机牵引为多机驱动。

二、“阿米巴”经营体系概述

“阿米巴”经营是一种经营方法，也是一种组织形态，就是把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算机制加以运作。在临沂中联内部不断地培养具备经营者意识的人才，实现全员参与经营。其核心可以归纳为“人人都是经营者”。

三、基于“阿米巴”经营理念的全员赋能管理提升策略

（一）推动组织变革

促进精简化，减机构、减层级。在机构的设置上，变垂直管理为扁平化管理、变分管领导制为辅导协调制。管理机构由原来的“总经理、分管领导、管理部室、车间、工段、班组”变为为现在的“事业部管理委员会、事业部（管理部室）”两级，将企业的中层组织分成两类。

一类是能够创造出利润的结算部门（事业部门），另一类是作为成本中心的非结算部门（事业支持部门）。

按照企业利润创造的工序，建立单独核算的盈利中心，成立了熟料、水泥、骨料、采购、郯城分公司等五个盈利事业部，在事业部内部建立“阿米巴”小组，形成事业部全员聚焦利润的体制。在此基础上，变分管领导制为辅导协调制，变上下工序制为部门结算制，变职能管理制为事业支持制，从而在体制确立了盈利部门的核心地位。

（二）组织功能定位

各个“阿米巴”单元之间的业务及工作关系不同，使命也不同。“阿米巴”组织的划分必须以经营的实际情况为基础。根据情况将临沂中联整体划分为两部分：

1.盈利事业部

（1）从各生产事业部的定位上，变成本中心为效率、效益优先的经营利润中心。将原成本中心的熟料、水泥、骨料车间、郯城分公司，定位为临沂中联生产经营的盈利单元，在坚持“高效率、高质量、低成本、零事故”的生产运营理念下，基于“收入最大化、费用最小化”的经营原则，通过精细化管理与精益化经营，确保公司整体稳定、高效、经济、安全运行，使事业部价值最大化，实现质量、利润、员工收入增长和员工幸福的目标。

（2）采购事业部。为公司各部门和各事业部提供采购服务，按照收入最大化和费用最小化的原则，通过经济采购、精准采购降低采购成本和库存费用，实现本事业部的利润目标。

2.事业支持部门

（1）经营管理部。定位为临沂中联“阿米巴”经营机制有效运行的支持部门和优化完善深化“阿米巴”经营机制的责任部门，是临沂中联事业部委员会的日常办事机构。

（2）技术中心。服务支持+技术创效，定位于公司技术管理、质量检验与监督以及对出厂产品质量最终负责的职能部门，并致力于工艺优化和技术创新，能为临沂中联带来效益的收入部门。

（3）技术装备部、行政人事部、资产财务部、安全环保部、党群工作部、纪检监察室。定位为临沂中联“阿米巴”经营机制有效运行的服务部门。

（三）建立日盈亏核算制度

促进管理精细化，降低成本。临沂中联所有费用下移分摊到各盈利事业部，确立各盈利事业部的利润核算标准，将临沂中联发生的管理费用、财务费用、销售费用全部分摊到各事业部，并分解到月和日，形成实时引导各事业部必须靠盈利才能消化费用的导向机制。

完善各种计量手段，全面安装电表、水表、皮带秤，精确计量各事业部的耗费，实行精细管控。

建立日盈亏核算制度，各事业部要按照临沂中联表单格式的要求，每天像家庭收支一样进行生产经营数据分析，计算出每日的盈亏数据，并基于“收入最大化、费用最小化”的经营原则持续改进，变事后分析为时时纠偏，对每个“阿米巴”的销售额、利润、耗费、人工等进行及时。细致的管理，并向员工公开。

（四）建立与市场高度对接的部门结算制度

促进经营精益化，聚焦市场，在盈利模式的设计上，变工序关系为客户关系。事业部与事业部之间关系确定为内部客户买卖关系，有利于保证产品质量和促进服务质量提升，同时培养了经理团队对市场的宏观意识。

与市场高度对接，各事业部的日销售收入要按市场价计算，只有销售出去或被下道工序消化才能视为销售，否则生产量再多也没用，从而引导各事业部全力支持销售。同时，当市场价格下调时形成倒逼机制，各事业部逐级消化因价格下调造成的收入下降，引导各事业部倒逼成本，确保利润目标不动摇。通过部门结算机制的设计，强化部门市场意识和经营意识。

（五）建立权责对等的事业部工作权限

一是组织管理权限。事业部可以对本事业部的富余人员、不称职的员工退回公司，可以根据提高生产经营管理效率的需要，优化内部部门设置、岗位设置、岗位定编，可以在公司范围内选择优秀员工。

二是采购确认权限。事业部对采购事业部提供的物、品、料进行内部采购价确认，对于质量、价格等不符合本部门要求的，可以退回要求重新采购。

三是定价磋商权。事业部对上下游提供的产品和服务，以当地市场价格为基准，结合市场价格的倒逼机制，启动协商机制确定内部交易价格。

四是质量补偿权限。事业部可以对低于质量标准的产品或服务，向上下游的协作部门提出采用降价等方式对本部增加的成本予以全额补偿的要求。

五是利益共享权。事业部基于公司制定的标准或磋商机制，进行适当的利益让渡，优化本部门的经营环境。

六是提请协调解决权限。事业部之间有争议无法协商一致的问题（超过3日），以及在生产经营和管理过程中需要公司协调或解决的事项，可通过经营管理部向公司事业部委员会或直接向有关领导提请解决或进行申诉。

（六）建立基于“阿米巴”经营理念的企业文化管理体系

在导入“阿米巴”经营的实践中，坚持文化先行，在中国建材集团和中国联合水泥的企业文化范畴下，植入“阿米巴”经营哲学，通过理念塑造和持续培训，逐步改变干部员工的思维模式和行事规则。根据中国建材“价本利”经营理念和“效益优先、效率优先”的经营原则，形成了《临沂中联经营七条》。根据中国建材 “敬畏、感恩、谦恭、得体”的干部素养要求，提炼出临沂中联干部员工《八项精进准则》。

八项精进准则

临沂中联经营七条

四、应用“阿米巴”经营模式后取得的主要经验和成效

临沂中联在“阿米巴”经营模式后，实施效果在经营绩效、员工素质、管理效率、品牌和社会影响力等方面发生了显著的变化。

（一）经济效益

在水泥行业激烈的竞争中，临沂中联通过“阿米巴”经营模式赋能，大幅地降低生产经营成本，提升盈利能力和抗风险能力，带动了公司循环经济产业链快速发展，创效、创新能力显著提升。

（二）管理效益

1.职工自动、自发工作积极性明显提升

“阿米巴”经营目标是最终实现销售最大化、费用最小化，员工目标明确。通过“阿米巴”经营变革，建立事业部盈利与干部职工收入高度关联的薪酬激励制度，按时给予兑现奖惩，员工收入同比增加21%，员工满意度明显提升。

2.中层管理人员管理能力、市场意识、经营意识明显增强

“阿米巴”经营把利润目标作为主要考核指标，将总经理一个人管利润的压力实实在在地传导到各盈利部门，提高了各级管理干部的利润意识。通过经理团队的竞聘和干预机制，并对各部门经理和事业部团队持续开展领导力提升培训，经过一年的实践，中层管理人员的领导能力也逐步提升。

3.机构设置扁平化，提高了管理效率

管理机构由原来的“总经理、分管领导、管理部室、车间、工段、班组”变为现在的“事业部管理委员会、事业部（管理部室）”两级，机构更加扁平化，更有利于信息传递。

（三）社会效益

第一，临沂中联加大对技术创新的投入，创新基础设施与设备完善，推进两化融合，通过“两化融合”管理体系贯标。2019年以来公司获得国家1项发明专利，6项软件著作权，6项实用新型专利；获得中国建材集团2020年技术革新奖一等奖1项、二等奖3项、三等奖5项；参与1项国家标准和1项行业标准制订；通过国家级“两化融合”管理体系贯标，获得“山东省知名品牌”“山东省优质品牌”“山东省两化融合优秀企业”等荣誉。2018年通过工信部全国第三批“绿色工厂”认定，2020年通过了国家级“绿色矿山”市级和省级验收。

第二，临沂中联狠抓质量管理，夯实质量管理基础，加强对标管理，提高产品质量。荣获全省水泥企业产品质量对比验证检验“先进单位”、全省水泥品质指标大对比“全合格单位”。

第三，临沂中联注重质量发展战略，坚持“以质量谋发展、靠品牌赢市场”的质量战略。荣获中国质检协会颁发“全国质量检验稳定合格产品”“全国产品和服务质量诚信示范企业”，还被纳入临沂市新旧动能转换重点示范企业，被省市多家媒体进行了大量报道，受到社会的高度认可。

五、结束语

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，是将领导力培养、职场管理和企业文化这三大管理难题融为一体，实现全员参与，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识。