传统企业数字化转型探析

朱孟克 夏 咏

（新疆农业大学经济管理学院 新疆乌鲁木齐 830052）

企业数字化转型机制分析

（一）企业数字化转型动因分析

由于2020年年初以来新冠肺炎疫情的持续影响，企业的生产运营方式都发生了深刻变化，如办公、项目洽谈、支付等活动快速向线上转移。而这些变化也引发了大多数企业对数字化运作模式的思考。快速迭代的数字技术使得人们的生产生活方式发生了巨大的变化，无处不在的便利性也使得人们对数字技术的依赖性与日俱增，这种依赖性在企业的生产运营中同样如此。大数据、物联网、区块链、人工智能等一系列新的信息技术正在深刻改变着现代社会的思维模式，也赋能企业的资产、设备、组织、人员，从而使得数字化技术成为数字化商业的核心元素。

随着市场分工的逐步细化与用户需求的多元化，企业的供应链需要更高的敏捷性与更加快速的响应能力，而数字技术的应用无疑将很好满足企业在相关方面的需求。基于高效的数据抓取分析，企业可以对潜在消费者实施精准的广告投放；实时数据共享帮助企业实现信息的无缝对接，降低信息不充分条件下的交易成本；算法的不断优化助力企业更加高效地组织物流；未来区块链技术的广泛应用也将在很大程度上解决中小企业征信的问题，使得企业的融资更加便利化。数字技术在企业生产经营中应用的广泛前景也在吸引着越来越多的企业去尝试数字化转型。

（二）基于TOE架构的企业数字化转型动因分析

TOE框架作为研究企业成长影响因素的模型，由弗莱舍和托纳茨基两位学者在1990年首次提出并迅速发展传播，最初主要强调信息技术本身对技术采纳的影响，在随后的发展过程中逐步开始考虑组织因素、外部环境因素带来的影响。TOE架构将影响企业成长的因素归结为三部分，即技术（T-Technology）、组织（O-Organization）与环境（E-Environment）。

1.技术层面。新技术的应用往往被视为企业数字化转型开展的重要标志。随着技术迭代速度的不断加快，越来越多的企业尤其是传统制造业正在不断地将新技术引入到企业内部。传统企业在生产经营过程中通过引入数字化技术，根据各环节前期沉淀的数据精准分析用户需求，实现产品的柔性化设计与加工；营销与数字化手段的紧密结合可以快速促成营销数字化，企业可结合第三方平台以及直播电商等手段来实现产品与潜在客户之间的快速触达（邵宏华等，2020）。

2.组织层面。在数字化转型进程中，企业需要搭建更为灵活高效的组织框架。作为影响企业效益增长的内部因素，组织因素往往决定着一个企业的战略方向与管理模式的选择。传统的企业管理模式更倾向于多层级、垂直型、金字塔式的结构，而数字化转型过程当中企业面临复杂的外部需求变化与内部问题，需要各部门之间更多的协同。同时，大企业在财务管理与人力资源管理方面也应分别实行统一的数据核算口径，追求在提质增效的同时挖掘这两个方面的数据价值。

3.环境层面。环境因素主要指企业经营所面临的外部生存条件，如宏观政策、行业现状、供应链和产业链之间的通联状况等（王树柏等，2019）。企业自身的发展很难对外部环境产生影响，但在供应链数字化方面，头部企业却可以带动上下游供销商打通数据壁垒，通过同一产业链之间企业的相互协作实现共赢。数字化时代，企业的转型往往不仅使自身发生转变，还将对上下游企业的经营过程产生影响。

企业数字化转型历程分析——以美的集团为例

（一）企业简介

美的集团股份有限公司（以下简称“美的”）是一家以家电制造为主同时涉及智能供应链、半导体及工业自动化系统等多个领域的科技型制造企业。从电风扇小厂起家，经过五十余年的发展，如今已经成长为全球领先的白色家电龙头企业。虽然也经历了初期仿制国外产品的阶段，但美的却形成了自有的管理体系，而非对外部经验完全照搬。起步阶段的美的充分认清自身局限，通过与外部厂商的技术合作、并购从而在风扇行业逐步树立了自己的市场地位。2012年美的业务和组织进行大规模重组升级，以数字化转型为最重要抓手，系统性推动新战略落地。

（二）美的集团数字化发展历程

自2012年上市以来，美的先后分六步来推行自己的数字化战略（见表1）。经过数年的改革发展，企业由原先的贷款生产逐步发展到如今自有现金千亿级别的水平。作为传统制造业数字化转型的典型，美的的经验也值得传统企业在数字化转型过程中借鉴。

表1 美的集团数字化转型进度表

转型初期的美的面临着目前大多数转型企业所面临的问题，即投入与回报比不明确的问题。美的集团董事长方洪波表示：最艰难的阶段是数字化转型投入的阶段，自己在每次决定投入的时候都会很焦虑。不同于实体投资，数字化每年几十亿的投入大多是在肉眼看不见的方面，有时候甚至不知道方向在哪里，未知是他当时最大的焦虑。

数字化转型将涉及到企业的方方面面，甚至要到每个人每个环节，美的的成功转型得益于其“一把手”的全力推动。只有一把手展示出坚定的决心，动用全部的资源、人力、物力去为数字化转型打通道路，才能带动整个企业脱胎换骨。因为转型不仅会涉及企业本身，还可能会触及行业的上下游企业，所以在遇到阻力时才更需要来自企业顶层的全力支持。

另外，转型过程中美的也十分注重数字化人才。方洪波认为“数字化转型的本质是‘转人’，团队结构不转、知识结构不转、思维不转、能力不转，一切都是空谈”。转型过程中需要大量既懂传统业务结构又懂数字化技术、有数字化思维的人才，美的在内部培养的同时还通过与第三方机构合作、聘请外部专家等方式来吸引数字化方面的人才。

企业数字化转型过程中的普遍困境

（一）思维转型不充分

在传统企业数字化转型进程中，企业往往将数字技术的应用作为转型成功的关键因素，对于企业内部观念的转变并没有足够的重视。从本质上讲数字化转型绝不单单是技术上的问题，而是信息技术引发的系统性变革。但企业内部、不同职级以及不同部门之间对数字化转型的理解还存在较大差异，而当领导者对数字化转型的概念没有准确认识时这一进程将是十分艰难的（刘涛等，2021）。现实中更多的是传统企业的高层、一把手仍旧拘泥于传统的思维、管理模式不愿轻易尝试改变。可以说是人而非技术成了传统企业数字化转型过程中的最大阻碍。

（二）缺乏数字化能力人才

传统企业的数字化转型过程中存在的另一困境即数字化运营人才的匮乏。企业的数字化转型需要既懂数字化又懂传统商业模式的人才，就目前的情况来看这类人才尚属稀缺资源。多数企业受自身发展水平限制难以给出满足数字化人才的福利待遇也是导致人才流失的重要原因。企业在数字化转型过程中必然在生产、营销等各个环节沉淀下大量的数据，如何运用好这些数据来指导企业自身按照消费者的需求去研发设计和生产，数据的安全如何维护，这些都需要专业化的人才来支撑。故而人才匮乏也是多数企业在数字化转型过程中不可回避的问题。

（三）组织架构难适应新形势

数字化时代，企业若想适应迅速变化的外部环境，就需要有一个敏捷高效的组织架构。但以当前的现实情况来看，企业在转型过程中更多的还是沿用原有的组织模式或是只简单地增加一个数字化部门，与积木化组织、扁平化组织的新要求还存在相当的差距，这样不仅不利于数据的互联互通且容易产生“数据孤岛”，也不利于企业从整体上推进转型进程（王永贵等，2021）。所以在转型过程中，企业的组织架构包括业务架构都应当做出调整从而更好地适应数字化时代的新形势。

传统企业数字化转型建议

（一）顶层带动思维转型

数字化转型在企业内部涉及范围广、程度深，绝不是简单地引入某一套系统或者应用了某一项技术就能够实现的，应当改变以往将数字化转型完全依赖于信息或技术部门的观念。企业的管理者尤其是“一把手”更应该以身作则，自上而下地推动数字化转型进程，缺少顶层设计的转型必然失败。数字化时代需要不同于传统的思维模式，应更多地依据数据而非经验来制定决策。美的的成功很大程度上得益于其顶层领导的全力支持，不论是下决心整合内部不同部门之间的IT系统，还是每年巨额的数字化转型研发投入亦或是全面改革管理架构、带领整个企业转换思维模式，种种工作都离不开一把手的推动。

（二）注重复合型人才的吸引与培育

企业的数字化转型离不开高效运转的组织，高效的数字化组织需要既有数字化思维又懂业务的专业人才来支撑。面对市场上人才匮乏的局面，企业应当积极拓宽人才引进的渠道，这就需要企业在外部引入的同时也注重内部人才的培养。首先，内部人员对企业自身的状况有较为清晰的认识，更了解企业经营过程中的诉求痛点所在。其次，由于内部人员相对来说在一个更为熟悉的环境中，在协调各方时将更加便利。但同时为了更好适应未来的发展，企业也可积极与第三方专业机构合作，聘请外部专家进行指导，以更加直观的方式来解决数字化人才紧缺的问题，也可借助地方高校输送相关专业的对口人才。

（三）进行组织架构变革

面对数字化时代复杂多变的市场环境企业需要更加快捷的反应速度，工业时代需求端的千人一面状况在很多领域都被数字时代的千人千面的需求形式所取代。传统的金字塔式层级结构已经很难适应当前的新形势，“大中台、小前端”的模式正在被越来越多的企业所采纳。在转变思维与引进人才的同时，企业也应当对自身的组织架构进行调整，使之更好适应这个快速变化的数字化时代。

数字化转型并非要求企业转行，其本质是以信息技术赋能传统流程从而达到多样化效率发展的效果。行业不同、企业不同，转型的路径和重点可能存在极大的差别。数字化转型不可能一蹴而就，需要企业根据自身所处的阶段逐步去摸索，从而找到适合自身特质的数字化转型方案，再稳步推进转型方案的实施。