如何利用多渠道营销提升企业绩效？——基于NCA和fsQCA结果的分析

邓 琪, 庄贵军, 李思涵

(西安交通大学 管理学院,陕西 西安 710049)

1 引言

随着电子商务技术的发展，企业采用多渠道营销已成为常态。加之新冠疫情导致人们消费习惯发生改变，网络购物、移动支付、线上线下融合等新型消费模式迅速发展，企业有效实施多渠道营销，有助于企业应对外部危机和快速发展。多渠道营销涉及渠道成员的数量、类型、功能和行为等多方面的综合计划和部署，是一项复杂的管理工程[1]。受管理实践的推动，在工商管理、管理科学和管理工程领域逐渐被学者们关注。如多渠道营销[2]，全渠道运营[3]，多渠道供应链[4]等。微观企业的发展不仅影响其未来经营与发展，也进一步关系到国民经济的高质量发展。网络时代关注多渠道营销问题，对管理工程理论与实践具有重要意义。

现有研究对多渠道营销与企业绩效间关系仍存在不同的看法。有学者发现企业采用多渠道营销能够提升整体绩效[5]，也有学者发现新增渠道会蚕食原有渠道收益，导致跨渠道冲突出现和企业绩效下降[6]，还有学者认为渠道间的相似度高时才会发生蚕食效应[7]。因此，如何避免跨渠道冲突和增强跨渠道协同成为多渠道营销研究的重点[8]。已有研究认为渠道差异化和跨渠道整合是缓解跨渠道冲突，实现多渠道协同发展的重要方式[9,10]。渠道差异化是通过在多渠道间建立市场区隔，来避免渠道成员对相同目标市场的争夺，但这种方式却不利于渠道成员间的资源共享和相互协作[9]。跨渠道整合强调通过渠道间的相互协作和信息共享来实现多渠道协同[10,11]，但是也会给不同渠道以及企业带来负担。例如，线上订购线下提货增加了线下渠道的库存压力，让线下渠道不得不保有比从前更大的库存量和更多的品类，从而增加了库存成本[12]。可以看出，这两种多渠道管理方式虽然能够有效缓解跨渠道冲突，促进多渠道协同，但与企业绩效间关系仍不明确。例如，现有研究发现跨渠道整合会正向影响企业绩效[13]、也可能与企业绩效是非线性关系[14]。可以看出，多渠道营销涉及的多个渠道因素之间存在着密切关联和相互影响，在这种复杂情境中多渠道营销还能提升企业绩效吗，又是通过什么路径提升企业绩效呢？这是一个值得关注的问题。

已有研究未能回答上述问题，可能与采用的研究方法有关。现有研究侧重于采用多元回归分析，关注多渠道营销对企业绩效影响的“净效应”，而未考虑变量之间的相互作用和联合效应，如Fürst等[9],Cao和Li[13]，Gallino等[12]，赵星宇和庄贵军[15]，Wang等[16]的研究。多元回归分析虽然有助于探索单个变量的净效应或两个变量之间的调节、交互效应，但是难以解释多个变量之间的联合效应[17]。这使得现有文献无法反映多渠道营销对企业绩效影响的真实状况，限制了理论研究结果对企业营销实践的指导意义。为了弥补这一缺陷，本文基于组态理论，从多渠道结构(渠道多元化)、多渠道行为(跨渠道冲突)和多渠道管理(渠道差异化和跨渠道整合)方面建立研究框架。结合模糊集定性比较分析(fsQCA)和必要条件分析(NCA)两种方法，分析多渠道营销相关因素和企业绩效之间的复杂关系。本文拟解决的关键问题是：在渠道多元化、渠道差异化、跨渠道整合和跨渠道冲突四个要素中是否存在实现高企业绩效的必要条件？这些要素构成的哪些路径可以使企业获取高绩效？而哪些路径使高绩效受到抑制？本文的理论贡献有两点：第一，基于组态理论，结合已有研究文献我们提出了多渠道营销与企业绩效关系的研究框架，并发现了多渠道营销和企业绩效间存在复杂的因果关系，这丰富了现有多渠道研究内容。第二，应用fsQCA方法对研究框架进行了实证分析，发现了三条通过多渠道营销提升企业绩效的路径。通过对引致高水平企业绩效路径的具体分析，为现有研究中存在的分歧提供了补充说明。研究结果为后续多渠道营销研究提供了新的视角，也对企业实施多渠道营销提供了重要参考。

2 文献回顾和研究框架

2.1 多渠道营销与企业绩效

Rosenbloom[2]对多渠道营销相关研究进行回顾后指出，多渠道结构、多渠道冲突和多渠道管理对于企业建立竞争优势，提升企业绩效发挥重要影响。多渠道结构描述的是企业所使用的多条渠道的类型和数量，常通过渠道多元化来衡量[9,11]。多渠道管理是企业管理多渠道所采用的方式，现有研究主要关注了渠道差异化和跨渠道整合。

渠道多元化是指企业销售产品或服务而采用的渠道类型的丰富程度[15]。渠道多元化能够更好地适应不断变化的客户需求，扩大企业市场销售范围和销量[18]。在网络环境下，渠道多元化还可以帮助企业节省成本，与建立实体店相比，建立虚拟渠道的成本相对较低且可触及的客户范围更广[19]。此外，企业还可以通过渠道多元化分摊经营中的风险，降低销售波动[20]。然而，也有研究发现企业增加新的渠道会负向影响线下渠道的产品丰富程度[16]，或导致渠道间竞争加剧，抑或蚕食原有渠道的收益[21]。其中跨渠道冲突是渠道多元化带来的常见现象，也因此让许多企业未能从多渠道中获益[19]。例如，当雅诗兰黛计划直接在互联网上销售其旗舰品牌倩碧时，雅诗兰黛既面临自营线上和线下渠道的竞争，又需要解决线上渠道与那些以销售化妆品著称的百货公司竞争[22]。此外，由于网络消费者很容易转换购买渠道从而获取自身利益的最大，这也加剧了渠道成员间的“搭便车”现象，即一个渠道成员从竞争的渠道成员的行动和努力中获益，而不支付或分担这些努力的成本[23]。这些现象会增加企业渠道管理的负担，也会使得渠道成员从以销售为中心的竞争转向以对手为中心的恶性竞争，对企业绩效产生负面影响[24]。

为了发挥多渠道的积极作用，现有研究关注了渠道差异化和跨渠道整合两种方式[9,13,16]。渠道差异化是指不同渠道服务不同目标市场或者承担不同的渠道功能[9]。渠道差异化通过建立市场区隔可以减少区域重叠，提高市场份额和渗透率[25]。也可以通过授予不同渠道成员在特定地区的经销权，或让不同渠道成员侧重承担不同的渠道功能，避免发生争夺顾客的情况[9,25]。然而，渠道差异化使得多渠道成员难以共用企业资源，因此负向影响多渠道合作[5]和企业绩效[25]。跨渠道整合，是通过保持渠道间信息一致、信息共享和功能协作来发挥渠道协同作用[26]。例如，线上线下渠道共享消费者订购信息，为在线消费者提供实体店提货、退货等服务。跨渠道整合有助于渠道成员更好地进行协同合作，提升企业绩效[13]。跨渠道整合可以弱化渠道多元化对跨渠道冲突的正向影响[15]。但是跨渠道整合也会带来消极影响，例如Gallino等[12]发现，线上订货线下提货会增加产品销售的分散性，使库存中的产品品种和库存成本增加，且库存成本的增加呈现出倒U型。Jing[27]发现线下渠道承担展厅功能，会加剧线上和线下渠道间竞争，降低企业绩效。也有研究发现跨渠道整合与企业绩效间呈倒U型关系[14]。

2.2 研究框架

从组态理论来看，任何个体因素可能会对结果产生正向或负向影响，这取决于因素间的不同组合方式[28]。多渠道是一个复杂情境，包含大量动态的、随机的、非线性的信息，越来越多的学者开始尝试应用组态观点去解释复杂营销现象[11,29]。因此，企业能够通过多渠道营销提升绩效，也要依赖于多渠道结构与管理方式的共同作用。从上述文献回顾可以发现，渠道多元化、跨渠道冲突、渠道差异化和跨渠道整合与企业绩效之间的关系并非是线性关系，并且这四个变量之间相互关联。企业利用多渠道营销提升绩效可能是多因素联合作用下的结果，适合采用组态视角来审视这一问题。为此，本文综合考虑跨渠道整合、渠道差异化、渠道多元化和跨渠道冲突4个前因条件，探究它们之间如何联动和匹配才能实现高企业绩效。本文的逻辑框架如图1所示。

图1 逻辑框架

3 研究方法

为了回答“如何通过多渠道提升企业绩效”这一核心问题，区别于以往研究中采用的线性思维，本研究采用fsQCA和NCA方法进行具体分析。定性比较分析(QCA)侧重于通过布尔代数求解发现触发特定结果出现的复杂条件组合[30]，这一方法适合于解决复杂情境下多渠道营销与企业绩效间的关系问题。本文采用里克特量表获取研究数据，适合于采用模糊集QCA(fsQCA)方法求解。与QCA相比，NCA在关注点、方法设计和衡量标准等方面有诸多差异。QCA侧重于充分性分析，而NCA侧重于必要性分析，且NCA可以更精确表示必要程度，两种方法的结合更具价值[31]。

3.1 数据来源与处理

在问卷设计上，我们将已有文献采用的相关量表翻译成中文，根据中国的具体情况和本研究的实际情况对量表的问项做了相应修改，并由3位营销相关领域的研究者对问卷进行了核查。问卷填写人员来自制造企业的营销主管或渠道负责人等。调研从2021年9月开始历时4个月,收到335份问卷，剔除题项不完整等不合格问卷后剩余有效问卷194份。其中受访企业来自陕西、广东、河南、安徽、江苏、上海、重庆等14个省市，涉及纺织服装、机械制造、电子产品制造、食品生产等行业。数据回收后，我们主要采用两种方法进行共同方法偏差的检验。首先，采用Harman单因素方法检验共同方法偏差，发现首个因子的方差解释率为19%(低于50%)。然后，采用分离标签的方法进行进一步检验[32]。由于“产品饱和程度”这个变量在模型中未涉及，且与模型中至少一个变量不相关，故将“产品饱和度”与模型中所有的变量进行皮尔逊相关分析，其中最低的相关系数绝对值为0.018。各变量之间的相关系数在加入分离标签后没有变化，这进一步说明共同方法偏差问题不会对分析结果造成严重的影响。

3.2 变量测量

本研究的构念主要通过李克特量表获取，为确保量表的效度和信度，主要变量的测量参考已有的成熟量表。企业绩效是企业达成经营目标的程度，通常视为一种竞争性绩效。借鉴张闯等[33]关于企业绩效的测量指标，用3个题项测量。渠道多元化借鉴Fürst等[9]的研究，计算企业所采用的所有不同渠道类型的总和。渠道差异化是指企业采用的多条不同渠道间的差异程度，主要通过渠道针对不同目标市场和具有不同渠道功能来衡量，量表来源参考Fürst等[9]。跨渠道整合是一个二阶构成型量表，包含跨渠道一致型、共享性和协作性三个维度[25]。由于该构念采用构成型指标测量，本研究遵循以往研究使用的题项打包法对构成型量表的测量题项进行打包处理[11,26]。跨渠道冲突借鉴Fürst等[9]，使用3个题项测量。

数据分析结果显示，每个变量的Cronbach’sα均大于0.7，并且删除其中任何一个题项，Cronbach’sα值没有显著变化，表明问卷使用的量表具有较高的信度。此外，每个测量题项的因子载荷均高于0.75，每个变量的组合信度(CR)均大于0.85，平均提取方差值(AVE)均大于0.65。上述指标说明量表具有较好的效度。

3.3 数据校准

在fsQCA中，给案例赋予集合隶属分数的过程就是校准[28,34]。校准需要设置三个锚定值，完全隶属某一集合的门槛值、完全不隶属某一集合的门槛值和作为分界线而存在的交叉点。对于7点李克特量表数据，通常习惯使用“7”来作为完全隶属的锚定值，“3”或“4”表示交叉点，“1”表示完全不隶属锚定值[17]。然而，锚定值的设定应依据自身样本数据特点，结合理论与实际知识具体分析[35]。例如，跨渠道冲突采用7分制，但最大可观测值为6；跨渠道整合采用 7 分制，但可观察到的最小值为2。我们结合样本的描述性统计分析，发现跨渠道冲突的第95个百分位值恰好是6； 对于跨渠道整合，第5个百分位值是2.9。 因此，本研究使用95%、50%和5%作为三个锚点是合适的。具体的 “calibrate”程序赋值标准见表1。

表1 calibrate程序赋值标准总结

4 数据分析结果

4.1 必要条件分析

NCA在判断方法上关注效应量，即没有观测值的空白区域相对于具有观察值的潜在区域的比值大小。效应量取值在0～1之间，越大代表效应越大，小于0.1代表效应量太小即不存在必要性[31,36]。在NCA方法中必要条件需要满足两个条件：效应量不小于0.1，且蒙特卡洛仿真置换检验(Monte Carlo simulations of permutation tests)显示效应量是显著的[31,36]。从表2的分析结果中可以看出，4个前因条件的检验结果都不显著，这表明单个条件不构成实现高企业绩效的必要条件。

表2 NCA方法必要条件分析结果(N=194)

在NCA中效应量也叫瓶颈水平(bottlen level)，它代表产生特定结果所需要必要条件的最低水平，能够进一步发现多个条件的组合对于结果变量的影响[31,36]，如表3所示。例如，要达到20%水平的高企业绩效，需要1.2%水平的渠道差异化，其余3个前因条件都不存在瓶颈水平。要达到80%水平的高企业绩效，需要0.9%水平的渠道多元化，18.2%水平的跨渠道整合，14%水平的渠道差异化，而跨渠道冲突不存在瓶颈水平。这表明，单个变量对于企业绩效的影响是有限的，只有发挥联合效应才能具有实现高绩效的必要性。

表3 NCA方法瓶颈水平(%)分析结果(N=194)

本文进一步采用QCA方法检验必要条件。如表4所示，单个条件必要性的一致性普遍低(<0.9)。这一结果与NCA结果一致，即不存在产生高跨渠道整合的必要条件。

表4 单项条件的必要性分析

4.2 组态结果分析

本文设置高企业绩效的PRI阈值为0.65，一致性阈值为0.88，频数为3。阈值确定后真值表中绩效为1和0的组态数量分别为6和7，对应的案例总数为127超过观察案例的75%，且不存在同时子集关系。 本文设置非高企业绩效的PRI阈值为0.65，一致性阈值为0.88，频数为4。

与以往研究保持一致，本文主要汇报中间解结果，按照组态一致性水平大小从左至右排列，见表5。QCA提供两大类指标判断解的合适度：一致性和覆盖率。一致性表示给定解会导致给定结果发生的可能性，覆盖率代表给定结果发生的个案中具有给定解的个案比例，类似于回归分析中的R2[17,30]。本文组态结果显示，高绩效组态中解的整体一致性为0.78，这意味着在满足3类组态条件的样本中，有78%的样本呈现高绩效水平。解的整体覆盖率为0.67，这意味着67%的高绩效样本在3类组态中。

观察表5，有3个高水平企业绩效组态结果，2个低水平企业绩效组态结果。组态S1的具体组合规则为“渠道差异化×渠道多元化×～跨渠道冲突”，其中渠道差异化为核心条件。这是一种跨渠道冲突水平低，而渠道多元化程度高和渠道差异化水平高的组态。该组态能够解释约41%的高绩效多渠道企业案例，覆盖的案例数为20个。组态S2的具体组合规则为“渠道多元化×跨渠道整合”，其中渠道多元化为核心条件。这表示高水平渠道多元化和高水平跨渠道整合相匹配，可以引致高水平企业绩效。该组态能够解释约54%的高绩效多渠道企业案例，覆盖的案例数为20个。组态S3的组合规则为“跨渠道整合×跨渠道冲突”，其中跨渠道整合是核心条件。该构型能够解释53%的高绩效多渠道企业案例，覆盖的案例数为20个。组态L1的具体规则为“渠道多元化×跨渠道冲突×～跨渠道整合”，其中渠道多元化为核心条件，表示高水平渠道多元化、高水平跨渠道冲突和非高水平跨渠道整合可以引致低水平企业绩效。该组态能够解释43%的低绩效企业，覆盖13个案例。组态L2的具体规则为“跨渠道冲突×渠道差异化×～跨渠道整合”，其中跨渠道冲突为核心条件。表示高水平渠道冲突、高水平渠道差异化和非高水平跨渠道整合可以引致低水平企业绩效。该构型能够解释41%的企业案例，覆盖16个案例。

表5 企业绩效组态结果

5 理论解释和研究命题

组态S1表示在低水平跨渠道冲突的情境中，高水平渠道多元化和高水平渠道差异化的组合可以引致高企业绩效发生，此时跨渠道整合程度的高低对企业绩效没有影响。比如，企业用了各种线上线下渠道针对不同的目标市场进行销售(即渠道多元化程度高且渠道差异化大)，但各条渠道之间相互干扰较小，很少有冲突，此时跨渠道整合水平的高低对企业绩效也不会有明显的影响。这背后的逻辑是，渠道多元化扩大了企业产品的市场覆盖面，有助于提高企业产品的销售额和市场占有率[17]，而渠道差异化水平高则意味着各条渠道进行了分工，在不同的渠道间建立了引发冲突的区隔或防火墙，将各条渠道之间的冲突限制在一个比较低的水平[9]。因为跨渠道冲突少，所以跨渠道整合也不是特别重要了。在实践中不难发现类似的企业案例，例如，施乐公司使用在线直接渠道向小型家庭办公室(SOHO)和零售市场销售复印机，同时也通过区域零售商向工业部门销售产品；德州仪器公司利用互联网渠道向升阳(Sun Microsystems)等大客户销售低容量高价半导体，同时依靠其他分销商销售存储芯片等高容量低价产品[37]。这类企业主要通过差异化形成不同渠道间的区隔，一方面避免多渠道的冲突，另一方面满足不同消费者的需求。在理论研究中，Fürst等[9]虽然发现渠道差异化负向影响多渠道冲突和多渠道合作，但并未检验渠道差异化与企业绩效的关系。组态S1既是对Fürst等[9]研究结果的回应，也进一步明确了渠道差异化在有效减弱跨渠道冲突时对企业绩效所产生的积极作用。由此本文提出：

命题1在低水平跨渠道冲突情境中，高水平渠道多元化和高水平渠道差异化的组合可以引致高水平企业绩效出现。

组态S2表示渠道多元化水平高的企业，通过保持渠道间高一致性、共享性和协作性能够实现高绩效，而渠道差异化和跨渠道冲突的高低对产生高绩效并没有影响。比如，企业使用多条渠道进行销售(即渠道多元化程度大)，但是为了发挥多条渠道的协同作用，企业进行了高水平的跨渠道整合，此时渠道差异化的大小和跨渠道冲突的高低对企业绩效都不会有明显的影响。这背后的逻辑是渠道多元化扩大了企业的市场覆盖面，提高了企业产品的销售额和市场占有率[18,19]。然而渠道类型的增多，使得不同渠道传播的信息开始难以同步，这给消费者带来认知困扰影响购物体验[13]。高水平跨渠道整合意味着各条渠道间保持着高度的一致、共享和协作，这能够给消费者在跨渠道购物时带来无缝的购物体验，也能够降低产品销售费用、提升产品回报率、增加市场份额和企业绩效[13,22]。高水平渠道多元化和高水平跨渠道整合联合发挥了多渠道的积极作用，此时跨渠道冲突和渠道差异化是否存也不是特别重要了。在实践中可以发现这类型企业，如优衣库在全国的500多家门店都已支持线上下单，最快24小时内门店备货完成服务，消费者可自行前往全国任何适用优衣库线下门店取货，跨省跨城也能享受该服务[38]。组态S2是对渠道多元化发挥积极作用的多渠道情境的补充发现。

命题2高水平渠道多元化和高水平跨渠道整合的组合可以引致高水平企业绩效出现。

组态S3表示不管企业用了多少条渠道进行销售，也不管企业的各条渠道之间差异有多大，只要各条渠道之间进行高水平的跨渠道整合，即使各条渠道之间存在较大的冲突，企业绩效也会提升。这背后的逻辑是，两个渠道在功能上相互依赖时，冲突便产生了[39]。高水平跨渠道整合意味着各条渠道间在业务上保持着高度的协作，也正是随着业务协作的深入，渠道成员间的相互依赖可能越来越明显，因此相互间的冲突也会频繁发生。虽然诸多研究结果表明跨渠道整合会带来企业整体绩效的提升，但是在实施过程中会给不同渠道成员带来不同的利益上的影响。例如，Gallino等[12]在研究中发现，线上购买线下提货增加了线下实体店的库存成本。可见，跨渠道冲突并不仅仅来自于对于稀缺资源的争夺，也有在合作中出现的利益不一致等情形。但是，这些非竞争性冲突并不会威胁到渠道关系，反而会促使渠道成员产生更多的创新思想和创新行为从而有利于提升渠道绩效[37]。此外，高水平跨渠道整合使得渠道之间发挥了协同作用，这会在一定程度上避免渠道蚕食现象出现，弱化跨渠道冲突对绩效带来的负面影响。观察组态L1，发现高水平渠道多元化、高水平跨渠道冲突与低水平跨渠道整合的组合可以引致低水平企业绩效出现。结合组态S3和L1，本文提出：

命题3在高水平跨渠道冲突情境下，高水平跨渠道整合可以引致高水平企业绩效出现，而高水平渠道多元化和低水平跨渠道整合可能引致低水平企业绩效出现。

6 结论与启示

6.1 研究结论

本研究考察了渠道多元化、跨渠道冲突、渠道差异化和跨渠道整合四个条件变量的组态效应与高水平企业绩效间的关系，得到了较为清晰的结论。

第一，NCA和fsQCA分析发现，跨渠道整合、渠道差异化、渠道多元化和跨渠道冲突并不构成高水平企业绩效的必要条件，但是合理部署多渠道营销因素对于产生高企业绩效发挥着重要作用。

第二，高水平渠道多元化与其他不同条件的组合，可能会引致不同水平的企业绩效。观察表6的组态S1、S2和L1，高水平渠道多元化出现在不同水平的企业绩效组态中，这些组态的跨渠道冲突水平不同，出现的多渠道管理方式也不同。这回应了渠道多元化会提升企业绩效，也可能会负面影响企业绩效的研究发现[6，39]。此外，组态结果还进一步发现，高水平渠道多元化和高水平渠道差异化的组合可能引致高企业绩效(组态S1)，而高水平渠道多元化和低水平跨渠道整合则可能引致低水平企业绩效(L1)。企业要实现高企业绩效仅仅依靠渠道多元化是无法完成的，需要重视与渠道差异化或跨渠道整合的组合。

第三，在多渠道情境中，实现高水平企业绩效不一定需要高水平渠道差异化，依赖高水平渠道差异化可能会引致低水平企业绩效。前者观察组态S2和S3，高水平企业绩效的实现路径并没有要求高水平渠道差异化。后者观察组态L2，虽然渠道差异化水平高，但引致低水平企业绩效。由此可以看出，在多渠道情境中要提升企业绩效，不一定需要渠道之间保持高度的差异化。因为保持渠道间在产品、价格和服务水平上的一致，可以为消费者提供更加无缝对接的跨渠道消费，提升消费者满意度，从而增加企业绩效[13]。同时，渠道间的区隔也意味着渠道成员之间很难共享资源和进行功能上的协作，差异化程度增加反而会给企业带来管理上的负担[9]。因此，企业采用多渠道营销时为了缓解跨渠道冲突而过于追求渠道差异化，这可能会引致低水平企业绩效。

第四，企业通过多渠道营销提升企业绩效，跨渠道整合将发挥重要作用。观察组态S3和L2，高水平企业绩效需要高水平跨渠道整合，低水平跨渠道整合则可能引致低水平企业绩效。然而，两个组态还拥有相同的条件为高水平跨渠道冲突，这意味着跨渠道间发生较高冲突的情境中，保持渠道间的共享和协作，能够帮助企业获取高绩效，否则可能加剧渠道间的蚕食，减少企业绩效。这既与Cao 和Li[13]的研究发现一致，又进一步补充说明了跨渠道整合发挥积极作用的情境。

6.2 管理启示

基于以上结论，本文提出如下建议：(1)虽然网络技术的发展为企业拓展营销渠道提供了机遇，但是企业要谨慎使用多渠道，多渠道可能会带来利润，也可能会带来负担。采用多渠道销售或传播信息时，要注意选择适合企业的管理方式，而不是盲目增加渠道类型和数量。(2)要重视跨渠道整合在多渠道营销中的重要作用。一方面，伴随着渠道类型的多样，制造企业需要保持不同传播信息的一致，避免信息不一致给消费者带来的认知困扰，同时要发挥不同渠道的功能特点，在营销活动中做到有效协作；另一方面，在多渠道成员发生利益冲突时，强化渠道间的信息共享和相互协作，可以有效避免多渠道冲突对绩效带来的负面影响。根据组态分析结果，无论在跨渠道冲突水平高或低的情境中，多渠道之间协同整合对于提升企业绩效都具有重要的推动作用。(3)跨渠道冲突虽然会给渠道成员间的合作带来消极影响，如果冲突严重还可能会导致渠道成员的利益受损，甚至影响企业整体收益,但高跨渠道冲突并不是构成低企业绩效的必要条件，通过采用高水平跨渠道整合，也可以实现企业绩效提升。