PMO在项目审查和监管中的职能分析

曾令东 董鹏 王飞辉

(1.海军工程大学管理工程与装备经济系，湖北 武汉 430033；2.91515部队，海南 三亚 572016)

0 引言

项目管理办公室(PMO)可根据多方面的分析和判断，综合做出项目管理决策。PMO负责决策能否启动下一阶段工作，当上一阶段工作没有完成而需提前启动下一阶段工作时更应如此。在阶段控制的管理行动中，PMO应执行4个步骤：监督→控制→审查→决策。监督的目的是收集并理解信息；控制的目的是发现偏差，对偏差程度做出判断；审查的目的是整合多个关注面的信息、挖掘问题原因、整合利益相关方利益、对项目情况做出判断、形成结论或解决方案；决策的目的是就结论或解决方案达成共识并正式发布。

1 PMO在项目审查中的职能

1.1 项目建议书评审

项目建议书评审重点关注的问题见表1。PMO根据评审意见决策是否正式立项，需要把评审会议的结果提交给公司决策层，得到决策层的签字确认后方可正式宣布决策结果。如果决定不立项，则项目就此止步，组织不再为项目投入任何资源。不管是否立项，PMO都需要收集和记录所有的项目信息，如立项申请、项目建议书、评审报告、决策理由等。同时，PMO还负责向项目发起人就决策结果进行解释。

表1 项目建议书评审重点关注的问题

1.2 项目可行性研究报告的评审

与立项评审相比，项目可行性评审关注的范围更加广泛，评审过程更加细致。PMO可把评审拆分为多个不同的评审专题，为每个专题组建专门的评审小组。项目可行性研究报告评审专题见表2。

表2 项目可行性研究报告评审专题

(续)

1.3 项目管理计划评审

PMO在项目启动和计划阶段的主要评审活动是针对项目管理计划的评审，评审会议内容和评审结果分析见表3。

表3 项目管理计划评审会议内容和评审结果分析

1.3.1 项目绩效报告审查

在项目实践中，应按照PMO要求的绩效管理方法表示项目绩效信息。项目团队可把项目中最严重的十大问题列举出来，由PMO对十大问题清单的内容进行分析，判断项目团队是否有能力自己解决问题、纠正偏差；是否需要来自PMO的指导和建议。项目十大问题清单报告模板示例见表4。

表4 项目十大问题清单报告模板示例

PMO还可以把十大问题清单扩展为更为详细的TOP10清单。TOP表示Threats(风险)、Opportunities(机会)和Problems(问题)。项目团队应提交十大问题清单、十大风险清单和十大机会清单，目的是促使项目团队前瞻性地看待项目,提醒项目团队仔细甄别项目中潜藏的机会，扩大项目的预期价值。

最后一种方法就是项目团队不能笼统地把项目中的十大问题列出来，而应把存在偏差的任务全部列举出来，并按照偏差的严重程度进行排序，把偏差最大的任务排在第一位。采用这种方法能更加具体地向PMO和相关方展示是哪些任务的偏差造成了项目的偏差。如果某个任务的责任人屡次在任务列表中名列榜首，则项目经理应帮助任务责任人从各个方面全面分析造成偏差的原因，并帮助责任人制订个人绩效提升计划。项目存在偏差任务清单报告模板示例见表5。

表5 项目存在偏差任务清单报告模板示例

1.3.2 项目审查会议程序和要求

必须严格遵循项目审查会议主要程序，完成相应要求，具体示例分析见表6。

表6 项目审查会议主要程序

1.3.3 适时组织项目走查

PMO应按照项目监控间隔适时组织项目走查，并最大限度地降低走查过程对项目团队正常工作的影响。项目走查过程通常包括文档审查和相关方访谈两部分。文档审查内容和要求见表7。

表7 项目文档审查内容和要求

相关方访谈并不意味着需要对所有的项目相关方进行逐个访谈。PMO可根据项目问题的事前分析评估，有针对性地选择受访人员，确定访谈名单。在走查过程中，PMO可根据实际情况临时决定增加或减少受访人员。PMO需要事先确定合适的访谈顺序，采用从上到下(从管理层到独立贡献者)、从内到外(先项目团队成员后外部相关方)的访谈方式；也可以采用相反的从下到上、从外到内的方式。后一种访谈方式可以避免权威偏见和先入为主，有利于PMO对项目状况做出客观中立的判断。确定受访人员名单和访谈顺序之后，PMO要制定具体的访谈时间表(细化到小时)，并提前和被访谈人沟通，获得认可。PMO可把受访人员分为几个小组，每个小组由一名PMO专家负责，这样PMO就可以同时对多个相关方进行访谈，提高访谈工作的效率。

2 PMO在项目监管中的职能

2.1 监管项目选择过程

PMO担当项目选择和决策的角色。针对具体的项目立项申请，PMO举行专家评审会议，进行小组决策。这种方式的过程较为复杂、费时费力，但具有一定的科学性，也兼顾了员工在组织中的心理安全感。在项目实践中，PMO需要根据组织情况，确定合适的项目选择步骤，并对每个步骤进行指导、管理和监控。选择步骤可与通用项目组合管理标准一致，也可结合项目实际情况进行适应性变动。PMO的项目选择过程分析见表8。

表8 PMO的项目选择过程分析

2.2 监管项目绩效

项目绩效包含对过去执行情况的总结和对未来执行情况的预测。PMO在监控项目绩效时，既要全面，又要关注重点。比较科学的做法是把项目绩效拓展为6个方面，分别是收益、范围、进度、成本、质量和风险。为了提高决策效率，便于横向比较，PMO要设置项目关键业绩指标(KPI)，要求项目团队在提交的绩效报告中包含KPI。应参照对项目团队的监控周期设定绩效报告提交周期。如果项目处于危机整改阶段，应按周提供报告。编写绩效报告可以促使项目经理和项目团队更加主动地分析问题和解决问题。手工编写的项目绩效报告可以灵活机动地增加项目团队认为有必要知会PMO和相关方的内容。

管理绩效的方法有很多，项目绩效管理应根据实际情况合理使用绩效管理方法。应使用相同绩效管理方法与其他同类项目进行比较，以保证可比性和参考性。PMO负责人制定和发布项目绩效管理方法，并对绩效管理办法的落实情况进行监控。确定绩效管理方法应充分考虑组织环境因素：当前的组织结构；项目经理权利和职责界定；当前财务体系对项目独立核算的支持情况；不同组织对项目经理的授权。确定绩效管理方法应充分考虑相关方的期望：项目团队提交的绩效报告必须反映相关方期望的实现程度；应涵盖相关方对进度、成本、质量等方面的期望。

2.3 监管项目重大问题

PMO应拟定问题分类标准和解决流程。PMO负责评估问题的紧迫性和严重程度，将问题划分为轻微、一般和重大三个层次。

PMO需要对重大问题进行明确定义，使项目团队在出现重大问题时能够主动报备PMO并请求支援。在处理重大问题时，PMO应监督并指导项目团队按照经过验证的流程分析问题和解决问题，并在需要的时候给予支持，如协调资源、影响关键相关方等。虽然PMO负责对重大问题进行监管，但是解决问题的责任仍然由项目经理和管理团队承担。当项目经理的能力远远低于解决问题的要求时，PMO可派专家帮助和指导。如有必要，可提出更换项目经理的建议。PMO对重大问题负有监管责任，对这种责任也应有明确的定义。当项目同时或连续爆发多个重大问题，可能会对项目成功交付产生灾难性影响，且项目团队凭借自身能力已经无力改变状况时，PMO应把这种项目列入危机项目，并且启动正式程序挽救危机项目。

对于重大变更，项目团队需要报告给PMO。PMO需要参与变更审批，综合相关方意见，从组织整体层面做出批准或拒绝的决策。PMO不仅需要参与项目重大变更的评审，还要对什么是重大变更进行明确的定义和沟通，确保项目团队在需要的情况下主动邀请PMO启动和执行管理流程。PMO对重大变更的审批要持谨慎态度，在审批过程中要启动项目立项审批时的几乎全部程序，包括技术可行性、经济可行性、风险和社会可行性再评估等。

PMO需要采用专业的风险分析工具，结合组织内外历史同类项目的特征，构建简易、可行、科学的风险评估模型。在项目选择阶段，项目发起人提出立项申请时，PMO对项目整体风险进行了评估，确认项目风险处于组织风险容忍临界度之内，项目才能被批准。项目团队在项目启动后的每个管理环节都应持续评估整体风险，并报告给PMO。在项目执行过程中，项目整体风险仍然要处于临界值范围内，并呈现不断缩减趋势。PMO应出台流程、工具、模板、查对单和指南进行单个风险的识别、评估和应对。PMO需要向项目团队提供专业培训，指导项目团队使用PDPC图、FMEA、故障树等工具，并结合专家判断、标杆对照、项目间共享等方法全面、系统地识别风险。

2.4 监管项目环境因素

PMO应指导项目团队根据变化及时做出调整，也可采取直接干预措施；PMO应建立关于项目环境因素变更的全局沟通方案。项目团队在全局沟通方案的指导下，根据项目实际情况，在相关方沟通管理计划中，建立环境因素监测和沟通计划。例如，由销售或市场部门监测市场的变化，由法务部门监测政策法规的变化，由PMO监测组织内部如组织结构、规则、文化等方面的变化，由项目团队的技术经理监测社会与技术的变化。项目团队应针对相关方报告的变化及变更，启动相关方评审会议。启动和规划阶段，PMO应检查确认项目管理计划是否包含监测和沟通计划。在项目执行过程中，项目团队提交给PMO的报告中需要有一栏专门描述环境因素的变化情况、影响分析及应对措施；PMO需要判断项目团队在环境监测和沟通方面的有效性。

2.5 监管项目流程

PMO需随时监控项目流程，确保项目团队遵循流程，并通过项目团队的反馈及时发现问题点，改进流程。项目中充满不确定性,项目流程需要有足够的灵活性，鼓励团队创新和团队自治。PMO应根据项目类型制定不同的项目流程，同时在流程制度中明确指出哪些流程环节必须执行、哪些环节可以由项目团队自己决定是否采用。PMO应制定项目相关人员的职业道德标准，并确保项目团队了解和认同这些标准。PMO可通过抽查、普查、访谈、调查问卷等方式确保项目团队遵循组织发布的项目管理流程和职业道德标准。如果发现异常情况，PMO可开展项目审计，既可采取全面项目审计，也可针对某一个特定方面进行专项审计，如采购审计、财务审计、质量审计、纪律审计、风险审计等。

3 结语

本文根据PMO的职能特点分析了PMO在项目审查和监管中的职能，以期提高PMO项目管理水平和效率，可为相关人员提供参考。