策之以道

杰米·罗卡 高德纳公司高级副总裁

在培养员工的过程中，管理者主要做的两件事就是反馈和指导。然而研究发现，盲目遵从持续性指导方法并不能取得最佳效果。管理者指导时长与员工绩效之间并不存在显著关联，指导时长并不影响绩效，能够提升一个人当前和未来潜能的是一系列更复杂的因素。而且，大多数管理者不太可能在员工擅长的事情上进行引导，而是会强调员工的短板或者需要提升的方面。尽管这些管理者可能试图通过这种方式让员工更能胜任工作，但往往适得其反———矫正性的反馈会使员工丧失信心，进而难以取得进步。

洪天峰 领教工坊领教

如何提高灵活性？一方面要有规则，另一方面要有例外，千万不要一刀切，要去激发创新，针对不同的场景发展出不同的方法。

说到规则和例外。规章制度、流程、手册等规则是在普遍主义和特殊主义的价值两难中不断权衡和取舍形成和发展的，它是将成功的行为和思维模式制度化、规范化、流程化，是企业文化最基础的部分。同时必须要有灵活性，不断地去发现例外。管理者的工作就是要做好例外事件的管理，工作的过程就是解决问题的过程，提升解决的能力其实就是要增加灵活性。

艾伦·伯森 管理培训与咨询专家

想要高潜力下属倾尽全力，首先应该消除他们对失败的恐惧感，避免在谈话中使用这样的开场白：“我们分析一下哪里做错了。”这会让人产生“我应该负责”的恐惧感。当你责备他们的失败时，通往变革的大门就此关闭。管理应该通过这样的题目来鼓励创新：我们哪里做得比较好？我们能从中学到什么经验？遗憾的是，大多数组织的领导者觉得成功理所当然，而失败必须受到惩罚。为什么不能取消成败之鉴，带着一种从实践中学习经验的心态呢？这种态度能鼓励不同背景的员工支持共同的事业，打破各自为战的局面，促进团队协作。

王泉庚 美特斯·邦威原董事总裁

不少民营企业治理机制几乎空白，总体上以人治为主，没有明确的决策机制、授权机制，没有体系化的经营管理流程，责、权、利不清……企业文化要么空白，要么贴在墙上，老板不信，员工更不信。老板有自己的动力系统，高管、员工也有自己的动力系统，唯独没有老板、高管及骨干团队共识形成的组织动力系统。在这种组织土壤下引进外部高管是很难成功的。空降高管有自己的动力系统，越是真高管，越是有独特的个性，而且很难改变。动力系统的契合度低是老板、老高管、新空降高管之间很难合作长久的根源。