洞察之眼

稻盛和夫（京瓷创始人）：驾驭能力的是人格

不言而喻，对企业而言，人是财富。所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。其中最让经营者头痛的问题是：到底是能力重要，还是人品重要？……关于这个问题，如果能力和人品二者必择其一，我会毫不含糊地回答：“人品最重要。”……能力这种东西，由于驾驭它的人的人格不同，既可以向好的方面发展，也可以向坏的方面发展。所以人格比能力更重要。

之所以这么讲，是因为在京瓷还是中小企业的时候，看到那些吸引了许多优秀人才的企业，我不免羡慕感叹：“与那家企业比，到我们这儿来的尽是些脑子不灵活的人，这样下去我们的企业能发展壮大吗？”我不禁叹息，对那些头脑略为迟钝的人我就有点儿瞧不起。

一旦有才华的能人进来，我就寄予极大的期望，不断让他们做事，培养他们。但是，有好多次我对这些人的期待都落空了。或许是因为人品有问题吧，能干的人往往自以为优秀而翘尾巴，看不起别人。他们露骨的傲慢态度破坏了公司的气氛。而且同行业的其他公司用稍高一点儿的工资引诱他们，他们就会毫不犹豫甩手而去。这样的事有过很多次。

在这一点上，那些头脑略为迟钝但人品好的人，因为迟钝，心态就很谦虚，即使最底层的工作也会默默地拼命干。这样的人通过多年的积累，不知不觉之间，能力提升，工作出色，成长为优秀的人才，这种情况为数不少。

从这样的经验中我感觉到：“从长远的目光来看，比起那些半吊子的所谓优秀人才，倒是头脑略为迟钝但拼命努力的人可以成就伟大的工作。”现在我对这一点更加深信不疑。

还有一点特别重要，就是这个人对工作、对公司是不是无比热爱，是不是具备任劳任怨、尽心尽力的奉献精神。如果缺乏上述精神，不管此人能力有多强，人品有多好，他都只会让企业丧失活力……

有韧性、肯努力的人，通过长时期的工作，在磨炼了人格的同时，也提升了能力，到了晚年就会绽放大朵的鲜花———我想，所谓人生就是这样吧。

加里·哈默（世界著名管理大师）：员工不积极，归根结底是管理的问题

每家企业都希望拥有一流技能的员工，希望他们训练有素、求知若渴。服从、勤奋和能力正在变为全球性的商品。但是，如果公司从员工那里得到的只有服从、勤奋和知识，这个公司最终会失败。

我们必须向工作能力金字塔的上层移动。专业性的上一级为主动性———当员工看到问题或者机会时会主动采取行动，他们不会等待领导的命令，也不局限于岗位说明书上的责任，他们天生就积极主动。再上一级的能力是创造性。这一级员工渴望向传统智慧发起挑战，总是从其他行业寻找伟大的创意。最高一级的是热情———员工将工作视为使命，视为为世界创造价值的一种方式，他们将自己全身心地投入工作之中。

在当今创新型经济中，大多数价值都是处于顶端的工作能力创造的。勇敢、想象力、热情是竞争差异的终极源泉。当然，这些人类高级的工作能力都不是靠命令得来的。一个人不可能靠他人指令变得热情或充满创造力。

过去，管理者认为他们的首要任务是确保员工以服从、敬业和专业的方式为组织目标服务。现在，我们需要将“组织第一，个人第二”的假设调换一下顺序。不要去问“我们如何能够让员工更好地为组织服务”，而要问“我们如何打造组织，才能让员工值得将非凡的天赋带到工作中”。简而言之，管理者最重要的任务，是营造一个鼓励特殊贡献以及崇尚热情、想象力和主动性的工作环境。

你可能会说，我很愿意创造一个高度敬业的工作环境，但是我的员工只不过是接线员、客房服务员或者日用品打包员，工作本身不够吸引人，你怎么能期望员工敬业？

其实不是这样的。韬睿惠悦的研究发现，86%的员工热爱或者喜欢他们的工作。那么，为什么敬业度不能再高一些？全球劳动力研究者茱莉·加保尔指出，敬业度有三个要点：员工学习和进步的范围（有没有成长的机会）；公司的声誉和为世界创造价值的承诺（公司是否有付出艰辛努力的使命）；公司领导者的行为和价值观（是否值得信赖，员工是否愿意追随）。

以上这些都是管理问题。

正是管理者，决定是否对员工授权，是否为他们的优异表现创造空间。正是管理者，表达出引人注目、心系社会的愿景，并使其成为全员的呼声。正是管理者，展现出值得赞扬的价值观。必须承认，如果员工在工作上不够热情、不够积极，不是因为工作本身无趣，而是因为管理者糟糕。