企业财务BP的价值内涵与构建对策
2022-03-04■杨敏
■杨 敏
（贵州康美健健康管理有限公司）
财务BP作为一种新的组织创新模式，将财务与业务融合在一起，积极促进财务和业务的信息沟通，让财务人员深入了解业务模式、追踪和参与业务动态，帮助业务完成整个经营决策活动。这种变革促进了财务和业务部门的深度合作，将财务管理的颗粒度进行了细化，促进了经营决策等各项管理活动与业务管理的深化。
1 企业财务BP概述
财务BP（即业务伙伴）是管理会计的创新模式，按照管理会计的管理思维，站在业务的角度，参与业务活动并深入一线，及时为业务部门提供财务支持，为财务价值的创造赋能，实现业财融合。作为财务转型和创新的一种新模式，财务BP是业务和财务相融合的最佳典范。其主要职能是以业务单位为目标，财务人员先要对业务了解，然后再利用专业的财务知识，对整个业务活动进行管控，根据经营的需要快速为业务提供解决方案。它能够为业务单元提供财务支持，包括参与或实施经营计划、定价、设计商业模式、进行成本管控等。
2 企业财务BP的主要内容
2.1 深入了解业务模式，参与业务模式设计
财务人员在经营项目立项及业务模式的设计初期就参与其中，参与商业谈判、产品设计，站在财务专业的角度，提供投资收益及项目可行性经济价值测算。在产品的决策过程中，财务从产品设计、生产方案的制订、产品市场情况、价格制订及公司资源的分配等综合进行考虑，从成本费用、盈亏平衡点等利润指标出发，为业务提供对决策有利的财务数据。在产品开发全周期过程中，财务人员深入接触业务，在过程中不断与业务人员进行合作，参与市场调研、客户群体分析、业务模式设计及生产线全方案的设计，将财务触觉延伸到业务的各个方面，与业务部门深入的融合在一起。真正实现财务全方位的管控及为企业提供有价值的财务服务，优化了传统会计只在事后提供数据的局限。
2.2 优化管理流程，建立完善的流程体系
目前现代企业管理，通过流程优化找到公司最根本、最重要的问题，然后集中资源攻克。财务参与流程体系的建造，在流程设计的过程中，按内控管理制度的要求，建立健全管控类流程体系；与业务部门一起合作，以流程为主线，集成各类管理要素形成的一体化流程体系。通过流程设计，实现公司战略管理目标，使公司管理体系从零散到系统、从无序到有序，从低效到高效。
2.3 牵头制定公司预算目标及绩效目标设定
2.3.1 参与预算编制
公司的预算由财务部牵头，财务BP在业务部门制订的预算过程中，应全程参与业务部门对预算目标及成本费用及利润目标的制定。财务人员利用自己的专业知识，为业务部门提供技术上的支持，帮助业务部门合理的制订预算指标。通过对预算数据的掌握，使业务部门读懂财务语言，知道预算指标制订的逻辑及重要性，从而在工作中全力以赴的保证预算指标的实现。
2.3.2 参与绩效目标设定
预算目标的实现，关键是将预算指标的实现落实到具体的责任人，通过合理的奖惩机制调动员工的积极性，以确保公司预算目标的实现。绩效指标的制定，需要梳理出对应的考核指标，将财务预算指标与考核指标相结合，并匹配相应的业务流程。财务人员应与人力资源部门人员，一起共同制订绩效考核方案，通过预算指标完成情况的考核和评估，及时调整公司策略以确保公司经营目标的实现。
2.3.3 对公司应收款进行管理，控制资金回笼率
对公司的应收账款科学的管理，财务人员除了按传统会计定期做账龄分析及风险识别判断外，财务BP在业务人员签订客户订单时，应对客户的履约情况进行分析，若存在违约风险的订单，应提醒业务部门风险。在业务合同签订时，应在合同条款中明确回款时间及违约金支付比例等条款。当发现可能存在应收款风险时，财务人员应与业务人员一起跟进应收款回款情况，财务人员应及时判断应收款回收的风险，若在款项存在不能收回的风险时，应启动必要的法律手段确保公司的利益不受损失。
2.3.4 优化财务审批流程
财务BP需要将财务的触觉延伸至业务的前端，在对业务部门提交的合同审批及各类费用报销的审批流程上，应根据公司的管理需求，合理设计审批流程，使公司的业务流程快速、简洁和高效。财务人员在合同审批的过程中，应积极响应市场的变化，对特殊的客户需求及订单，把控好财务风险，积极配合业务部门。因财务人员接近一线，对业务内容非常熟悉，在合同审核过程中，审核更有针对性、审批的效率更高。财务BP作为财务部门和业务的纽带，深入业务部门，让业务人员懂得财务部门的各项报销流程及管理要求，从而积极配合财务部的管理工作，业务人员知道财务审批流程设计的初衷，故而也能积极配合财务部的工作，这样的双向管理模式，提升企业的管理效率。
2.4 建设财务BP的现实意义
随着现代化企业治理和组织形式的不断变革与发展，业务的量化决策和科学决策对财务支持能力提出新的需求，财务BP模式被大量企业导入和推广应用，成为当代财务转型和变革的模式之一，其现实意义在于：
一方面，它实现了财务人员的自我价值，充分的激发财务人员工作的积极性和主动性。财务BP岗位对人才的需求，促使财务部培养综合型管理人才、丰富财务部的管理方法，打破传统的认知和思维限制。另一方面，它通过无边界的业财融合，在经营活动的全过程中提供财务管理支持，打破专业壁垒、打破财务与业务的边界、助推财务工作高质量的发展，将财务管理嵌入每个业务流程，形成完整的价值链。
3 财务BP构建体系存在的主要问题
3.1 业务与财务BP的职责边界不清晰
财务BP随着集团型企业的财务转型而产生，财务BP职责和权力界限处于边实践、边摸索阶段。财务BP因工作深入到业务部门与业务部门紧密接触，在决策和处理业务的过程中，财务人员和业务人员存在大量职责重叠及职责边界不清晰的状况，目前财务BP的部门管理体系、工作内容建设尚在摸索和实践之中。
3.2 需完善财务BP绩效量化指标
财务BP在财经组织里扮演着增值财务的角色，如何衡量财务 BP的绩效是一个难题。财务BP有责任通过专业的财务支持，促使业务单元达成经营目标，不是决策的主体就不应承担业务单元的经营目标，否则会出现和业务单元一起搭便车的情况。财务BP应该相对独立，否则可能出现影响数据真实性的道德风险，但目前业务和财务BP还没有令人满意的量化指标和风险管控方法。
3.3 应加强信息化建设，打通业务与财务数据
随着经济的不断发展和进步，企业的各个业务单元发展需要信息化系统的支持。现实工作中因数据取数口径、来源和系统接口不一致，导致“信息孤岛”现象出现。财务BP需要的信息无法在系统中正确的产生，即使采用SAP等ERP系统，各模块的使用情况也参差不齐，经常需要借助CRM、预算系统、财务系统来完成。目前，财务BP大部分工作由于缺少系统支持，导致大量的处理繁杂的基础数据整理及归纳工作，存在重复工作及做趋势及财务管理分析时效率比较低。
3.4 缺少财务综合型管理人才
财务BP的需求日渐扩大，薪酬待遇虽然远高于普通财务，但能够胜任财务BP 的人才匮乏。导致财务BP人才储备不够的主要原因有三点 ：一是财务BP在大学教育中没有对应的学科，导致财务BP没有系统的知识体系 ；二是财务BP主要是传统的财务人员转型过来的，缺少业务方面经验，只能在实践中整理和总结 ；三是财务BP既要懂财务，还要懂业务。普通的业务知识和流程容易学习，但专业性较强的业务知识短期内较难学懂。同时财务BP要求财务人员有较强的沟通能力、分析能力及解决问题的能力，目前综合能力较强的财务BP人才比较匮乏。
3.5 财务工作没有为管理层提供有价值的参考信息
传统的财务工作属于事后核算，很多业务只有在涉及资金付款时才会通知财务，业务活动已经基本完成。由于财务人员属于企业业务价值链的闭环环节，业务结果集中在财务部门体现，由于不了解业务的来龙去脉，财务只是“记账核算”，很难将真实的业务信息反映出来，无法为经营管理层提供有参考价值的数据。
3.6 预算管理流于形式
预算是现代企业重要的管理手段，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排，在企业的管理活动中具有非常重要的作用。实际工作中，由于财务人员与业务人员对经营活动的理解程度，导致业务计划和财务预算脱节，财务对预决算进行分析时，财务人员站在专业的角度提供财务数据分析，由于没有充分站在业务层面看问题，数据分析往往被业务部门认为华而不实，不具备实际的操作性。
4 企业财务BP体系构建的具体对策
4.1 明确财务BP的职责和权力界限
由于财务BP的权责都呈扩大的趋势，需完善和明确财务BP的职责和权力，权利和义务是对等的，承担多大的职能就要承担多大的责任。财务BP和业务的工作交叉和重叠较多，责权利的边界应制定清晰，除了制订财务BP的岗位职责，还应梳理财务BP的工作流程，明确财务BP和业务交叉重叠的工作点及无人管的真空地段，通过对流程节点的优化，从而完善财务BP的岗位职责。
4.2 建立合理的绩效考评体系
财务BP是财务转型后的一个新兴岗位，为提高财务BP的工作积极性，绩效考核的建立可以从以下几点着手。一是明确财务BP的职责和权力，因财务BP深入业务一线工作，绩效考核应侧重于业务单元，考核比例中业务比例的考核应占60%以上。二是对财务BP岗位的工作进行认真的分析，对该岗位创造的直接价值与间接价值应进行初步的预估，企业根据财务BP这个岗位的价值，建立一套科学合理的考核体系，提高财务BP从业员的积极性，促进该岗位的发展。三是通过绩效考核奖惩分明，对专业技能和业务能力较强的财务BP加大奖励力度，通过合理的绩效考核挖掘财务BP从业人员的最大价值，充分发挥财务BP的作用，提升企业的整体经济效益。
4.3 加强数字信息化建设
为提高会计核算的准确性及工作效率，为财务管理奠定坚实的基础。企业应加强信息化管理，利用信息技术提升财务、业务及公司其他部门的工作效率。通过信息化技术让财务人员从繁杂的数据处理工作中解脱出来，从而有时间和精力参与公司管理，提升财务部的管理水平。数据信息化为基础的财务数字化转型将实现业务标准化、报告实时化、流程自动化和决策智能化，未来在整个财务信息化系统中，包括管理会计、共享系统、财务核算、预算管理、税务管理等职能；财务BP在数字信息化建设工作中，应熟悉业务流程和各个控制节点，明白业务及信息化的工作逻辑。在公司信息化建设过程中，财务 BP 应积极参与，与信息部一起对公司运营及财务系统进行设计、上线测试，完善和修正系统功能。
4.4 财务BP应不断提升专业能力
财务BP应不断的学习业务及专业技能，在实际工作中不断将理论结合实践，通过不断的复盘，充分将理论运用到实践工作当中，在工作中不断的解决问题。财务BP的工作因需要与业务部门及客户频繁接触，所以实际工作中对财务BP解决问题的能力及沟通能力都有较高的要求，若要很好的完成工作任务，财务BP除了不断的学习专业知识，还应加强沟通能力等综合素质的提升。
4.5 加强业财融合的团队建设
为使财务BP更好的发展，需要良好的团队建设和人才培养机制。在业财融合的视角下，应更重视财务人员的综合能力，让财务团队加强与业务部门的沟通和联系，对业务内容深入的分析与研究。同时还要加强人才梯队的培养力度，积极引入更多优秀人才，打造专业能力胜任、综合能力较强的财务团队，为财务BP的发展提供充足的人才保障。
4.6 转变财务人员的思维
基于业财融合发展的大趋势下，财务人员应适应环境，积极转变思维，不断加强专业能力及业务内容的学习，同时还应不断拓宽自己的知识面，打破自身知识的边界，站在更高的视角来看待财务管理工作、理解财务的价值，并全身心投入到企业的发展建设中，充分发挥财务BP的价值。
综上所述，财务BP是经济时代发展过程中的产物，企业要持续经营必须提升自己的核心能力。财务BP的主要作用是推动财务和业务的深度结合，增强部门之间的跨部门协作，把业务数据转化为财务指标，使业务活动数字化、可跟踪、可考核。财务BP作为结构优化、组织优化、设计优化及工艺优化的推动者和引领者，对企业的发展起到至关重要的作用。相信在不久的将来，财务BP将普遍运用于各个行业，全新的财务管理视角将深入到企业的各个角落，财务管理体系的运用将助推企业持续的发展。
