太原局集团公司临汾综合段“四位一体”融合管理模式实践研究

何 军，孟亚彬，赵小朋

（1.中国铁路太原局集团有限公司 临汾综合段，山西 临汾 041000；2.中国铁路太原局集团有限公司 办公室，山西 太原 030013)

0 引言

近年来，随着路网规模不断扩大、技术装备全面升级，既有专业化运输站段运营维护管理模式难以适应铁路生产力快速变化，管理综合化、专业融合化成为大势所趋。2017 年3 月，原中国铁路总公司率先在高速铁路探索推行综合维修一体化管理[1-2]，在既有专业化站段管理的基础上，按照“专业负责、站段协调、车间组织、工区落实”的原则，设立由工务、电务(通信、信号)、供电(电力)、房建等各专业工区及驻(值)守点组成的综合维修工区，实行区域性生产一体化管理模式。2019 年7 月，中国国家铁路集团有限公司(以下简称“国铁集团”)就进一步深化高速铁路综合维修生产一体化站段改革发布指导意见[3]，按照深度融合强化质量、强本简末优化机构、扁平贯通提升效能的工作思路，在中国铁路沈阳局集团有限公司、中国铁路西安局集团有限公司试点设置高速铁路基础设施段，将工务、电务、供电等专业纳入统一管理。2019 年10 月，国铁集团首次对既有普速铁路综合维修机构的规范设置，提出了参考性指导意见。2020 年6 月，国铁集团结合高速铁路运营发展变化，对高速铁路基础设施段设置原则和主要职责等进行补充修订。与高速铁路相比，普速铁路存在设备可靠性差、专业结合部多、用工劳效不高、天窗利用率低等问题[4]。借鉴高速铁路综合维修生产一体化管理和站段改革经验，在普速铁路中推广专业融合管理，具有重要的现实意义。

结合中国铁路太原局集团有限公司(以下简称“太原局集团公司”)临汾综合段(前身为吕梁综合段)瓦日铁路(瓦塘—日照南)专业融合管理实践，区别于综合维修工务、电务、供电专业的一体化管理，率先实行车务、工务、电务、供电专业“四位一体”融合管理模式[5]，为普速铁路运营维护管理改革提供了可推广、可借鉴的工作经验。

1 临汾综合段基本概况及发展沿革

临汾综合段成立于2017 年12 月，管辖瓦日铁路瓦塘—长子南(不含)段、魏瓦联络铁路(魏家滩—瓦塘)及相关专用铁路[6]，总营业里程520 km。主要负责行车、货运组织和工务、电务、供电等基础设备维修工作，设有16 个车站，1 个线路所，10个车间(包括7 个综合车间、3 个专业车间)，属于综合性运输生产站段。临汾综合段推进实施专业融合管理，主要经历了3 个发展阶段，具体情况如下。

第一阶段(2017 年12 月—2018 年6 月)：起步建设期。以既有宁岢车务段、吕梁工务段、吕梁电务段、吕梁供电段4 个筹备组为基础，组建吕梁综合段，全面接管瓦日铁路行车、客运、货运组织和工务、电务、供电、通信、房建等基础设备维修业务，实行车务、工务、电务、供电、通信、房建“六大专业”融合管理。下设7 个综合车间和1 个综合保障车间，其中每个综合车间管辖若干车站和若干工务(含房建)、电务(信号、通信)、供电专业班组，车间主任由车务人员担任，兼任管辖车站站长，以站区为单位实施生产生活一体化管理。同时，为补强专业维修力量，引入委管机构，辅助工务、电务、供电设备维修作业。

第二阶段(2018 年7 月—2020 年9 月)：引深发展期。结合前期实践经验与教训，将综合车间承担的车站管理职能划出，实行站区车务专业单独管理；组建道岔整修队、供电维修检测车间、工务检查工区等，推动运输组织和设备维修精细化专业化。2018 年11 月，基于有利于生产组织、吸引人才、节约成本等原因，段部迁址至山西省临汾市，更名为临汾综合段。选配310 名电务、供电专业人员，补充到综合段生产一线，推动电务、供电专业由委管模式向自管模式转变，进一步引深专业融合管理。

第三阶段(2020 年10 月至今)：优化成型期。将工作量较少、管理边缘化的客运、通信、房建专业，逐步移交既有运输站段延伸管理，推动人员机构精干高效、生产组织集中可控，车务、工务、电务、供电专业“四位一体”融合管理模式稳定成型。

2 临汾综合段“四位一体”融合管理模式的实践

2.1 机构设置一体化

坚持从顶层设计出发，按照精干高效原则，优化综合段机构设置和人员配备。

（1）段机关层面，集成多个专业站段的管理职能，设置运输、供电、电务、桥隧、线路5 个专业管理科室，党办、安教、计财、综合、材料5 个综合管理科室和1 个生产调度指挥中心，建立每日早交班、晚对话沟通机制，促进各专业密切配合。

（2）车站层面，发挥车务专业对其他专业的牵头协调、生产指挥、安全互控作用，设置16 个车站和1 个线路所，主要负责行车、货运等运输组织业务。除洪洞北站外，各站均按应急值守模式配备行车岗位人员，并根据业务范围配置调车、货运岗位人员。临汾综合段车站设置情况如表1 所示。

表1 临汾综合段车站设置情况Tab.1 Railway stations setting of Linfen Comprehensive Section

（3）车间层面，按照因地制宜、专业齐全原则，每50～ 80 km 设置1 个综合车间，下设工务、电务、供电专业生产班组，负责工务、电务、供电等基础设备的日常检查养护，实施集中办公、统一管理，打通专业融合“最后一公里”。同时，设立道岔整修队、供电维修检测车间、综合保障车间，负责对钢轨、道岔、供电、轨道车等设备进行专业化维修。临汾综合段车间、班组设置情况如表2所示。

表2 临汾综合段车间、班组设置情况Tab.2 Workshops and teams setting of Linfen Comprehensive Section

2.2 运输维修一体化

树立“一盘棋”理念，正确处理运输组织与设备维修关系，加强车务专业与工务、电务、供电专业协同，促进运维联动、运维互助。一方面，坚持设备维修为运输组织服务，提高设备保障水平。例如，针对车务专业提出的瓦日铁路冯家川装车环线能力制约问题，各专业共同上手、主动研究、协同作战，分阶段实施了设备集中整修、单线双向自闭改造等一系列挖潜提效措施，全面提高设备质量和运输能力，推动冯家川单日发运能力由16 列提升至26 列以上。另一方面，坚持运输组织为设备维修创造条件，提高运输组织水平。例如，针对基础设备维修一体化作业实际，车务专业发挥自身优势，在运统—46 登销记、非正常处置方面，给予工务、电务、供电专业帮教指导，积极协调做好提前准备、按点组织施工，减少辅助准备占用计划维修作业时间，增加天窗纯作业时长，营造良好维修作业环境。

2.3 调度指挥一体化

紧扣运输组织、施工维修、应急处置等，以生产调度指挥中心为主体，实施车务、工务、电务、供电专业生产调度集中管理，强化综合指挥职能，做到“四统一”。即统一计划审核，根据现场各车间提报的维修计划及点外作业计划，组织各专业科室集中审核把关，对相互冲突的作业及时调整，对任务不饱满的作业及时补充，确保维修计划准确性、合理性；统一关键卡控，突出关口前移，每日编制《施工、维修分布示意图》，明示现场作业风险点，通过电话抽查、视频回放等方式，掌握施工负责人、驻站联络员、现场防护员等人员到位情况，并利用CTC、微机监测、供电远动等监控系统，严格管控作业车运行转线、道岔加锁、接触网停送电等环节，确保安全关键实时受控；统一应急指挥，坚持统一协调、联合出动、协同排查，建立信息沟通和应急联动机制，统筹调配抢险人员、车辆、机具等资源，加强站区防洪检查、扫雪除冰、应急抢险、设备检查等工作一体化组织，共同确认专业设备及结合部状态，做到快速响应、联防联动、及时处置；统一信息分析，搭建综合信息分析平台，每日收集轨道车分析、6C检测、轨道电路等数据，在开展专业分析的基础上，加强各专业信息共享、关联分析，及时发现解决结合部隐患问题。

2.4 维修作业一体化

以站区为单位，属地综合车间为主体，固化瓦日铁路每周2 次180 min 天窗作业，合理统筹天窗时间、人员力量、生产资源等，实行维修作业一体化。

（1）统筹天窗利用。组织各专业进行集中天窗作业，按照主体作业优先原则编制作业计划，优化安排作业项目，统一设置作业负责人，加强内部配合协调、互补互控，避免各自为政、相互干扰、相互掣肘，提高天窗利用效率。自2020 年8 月首次实行天窗一体化作业以来，已累计组织258 次维修天窗一体化作业。

（2）统筹防护力量。多专业同一区段施工维修作业时，在保证安全、具备条件的前提下，实行统一防护制度，共用驻站联络员、现场防护员，避免各专业重复设置，有效节约辅助作业人员。以一次普通天窗作业为例，实施一体化作业相比3 个专业单独作业至少节省6 名防护人员。

（3）统筹人员出行。针对瓦日铁路区段跨度长、线路条件复杂、公路交通不便等实际，常态化实施维修作业人员出行“公转铁”，安排轨道车集中运送作业人员和材料机具，在消除交通安全隐患、减少维修成本投入的同时，降低作业人员劳动强度，压缩辅助作业时间，保证维修作业质量。

2.5 基础管理一体化

围绕多系统、多专业融合管理实际，以保安全、抓生产、促融合为主线，依托制度管理信息系统，先后出台了安全监督检查、施工维修管理、职工培训教育、设备联合检查、应急联动处置和激励考核等25 项“一体化”工作机制，保障“四位一体”管理模式规范高效运转。打破以往车务、工务、电务、供电专业各自为战的局面，梳理年度工作任务清单，明确牵头领导、职责分工、完成时限、标志成果，项目化管理、清单化推进，确保期到必成。将站区管辖的道岔、绝缘、钢轨、道床等结合部设备全部纳入联合管理，“一件一档”统一建立电子档案，动态掌握设备运行状态；建立结合部专项问题库，日梳理、周汇总、月分析，紧盯追踪落实、整改销号，促进综合管理效能充分释放。

2.6 检查考核一体化

注重系统性、全面性、科学性、协同性，制订实施《检查考核一体化管理办法》，以站区、车间联合检查验收为抓手，从综合管理、安全问题、重点任务、设备质量、作业标准等方面，细化16项通用类检查项点和169 项专业类检查项点，抽调车务、工务、电务、供电专业人员成立联合检查组，对所属车站、车间整体工作进行打分排队，将评比结果与干部绩效、职工工资、各类评先等挂钩。修订完善工效挂钩分配机制，根据专业分工、贡献大小、阶段重点，实行精准灵活工资分配，如轨道车司机按照出车趟数计件清算，钢轨防断关键期对线路工、探伤工进行倾斜补助，汛期对桥隧工区人员进行倾斜补助，发挥考核激励“指挥棒”作用，引导全员责任共担、任务共干、安全共保。

2.7 综合保障一体化

按照“统一管理、共享共用”原则，成立临汾综合段综合保障一体化管理委员会，出台生产生活一体化管理办法，全面整合生产生活资源，实行统一配属、集中管理和统筹使用。以站区为单位，集中设置一个联合办公区、一个宿舍区、一个伙食团、一个练功场和一个活动场的“五个一”场所，实施各专业人员同吃、同住、同学、同练、同娱、同心“六同”，为联劳协作创造条件。坚持大统筹、大调配、大后勤理念，打破各专业界限，对通用类材料、机具、备品等实行统一登记、集中保管、信息共享，根据需求统一安排使用，保障生产生活物资精准配置、合理利用。

2.8 组织管理一体化

坚持人员共管、阵地共建、活动共办、品牌共创、成果共享理念，突出党务业务融合与各专业融合相结合，大力推进站区党群工作一体化建设。打破行政机构设置界限，在综合车间所在地成立站区党总支，其他站区成立站区党支部，由车间、车站干部担任总支、支部委员，共同研究推进站区融合管理，切实发挥政治优势、组织优势和群众工作优势。制订段、车间(站)两级管理人员现场跟班调研、谈心谈话制度，加强各专业干部职工之间的交流谈心[7]，每月分析职工思想动态，维护队伍稳定。紧密围绕安全生产、运输经营、货运增量、改革创新等中心任务，深入开展党团员主题实践活动，凝聚攻坚合力，为融合管理提供坚强组织保障。

3 “四位一体”融合管理实践成效及发展对策

3.1 应用效果

4 年来，依托“四位一体”融合管理的新体制、新模式，临汾综合段各方面管理机制逐渐完善，安全生产、货运增量、设备养护、天窗组织、经营管理等工作均取得良好成效，企业发展质量稳步提升。

（1）安全生产有序可控。通过紧盯瓦日铁路运输安全，强化各专业协同联动，有效防范各类风险隐患。特别是2020 年汛期，面对严峻的雨情汛情，实施一体化防洪检查3 836 人次，及时发现处置水害险情4 起，确保汛期安全平稳、运输畅通。建段以来，杜绝了重大安全事故发生，实现安全生产1 400 d。

（2）运输能力持续增强。临汾综合段货运量、份额占比逐年攀升[8]，其中2018 年完成货运量2 560 万t、同比增幅167.8%、全局占比3.8%；2019 年完成货运量4 200 万t、同比增幅64.1%、全局占比5.7%；2020 年疫情影响下仍然完成货运量4 815 万t、同比增幅14.6%、全局占比6.4%。2021 年，完成货运量5 684 万t，同比增幅18.0%、全局占比7.3%；日均装车2 254 车，同比增幅19.2%，这2 项任务指标均较2018 年翻了一番多。

（3）设备质量不断改善。在运量持续攀升、设备高负荷运转的条件下，加强各专业设备的维修保养，集中整治隧道特殊地质灾害、防洪重点处所等重大设备隐患，设备质量得到全面提升。以线路设备为例，2021 年轨检车不良扣分平均值3.28，较2018 年平均值下降0.5；轨道质量指数(TQI)平均值7.7，较2018 年平均值下降0.7，设备质量逐年稳步向好。

（4）作业效率明显提升。依托一体化作业组织优势，有效减少辅助作业时间、增加有效作业时长，提升设备维修效率。经过不断磨合，综合段单个180 min 天窗纯作业时长由原来的90～ 125 min提高至目前的110～ 160 min。

（5）人力资源高效利用。相比普速铁路既有管理模式，瓦日铁路大幅压减了管理机构和人员。按照现有人员(含委管人员)和营业里程测算，临汾综合段车务、工务、供电专业劳动生产率均高于太原局集团公司平均水平，在机构设置、人员配置、生产组织、劳动组织等方面均体现了科学先进、精干高效。

（6）运营成本大幅降低。人力资源的高效利用、组织机构的精干设置，也带来了管理成本和人工成本支出的大幅压减。同时，各专业围绕节支降耗同步发力，节支取得更大成效。综合段用工成本、非生产性费用等成本支出在全局处于较低水平。

3.2 发展对策

在推进多专业融合管理过程中，面对思想观念急需转变、维修能力有待加强、专业管理相对薄弱、队伍素质仍需提升、保障体系尚未完善等问题，积极探索相应的发展对策。

（1）坚持以融合化发展为理念。将融合理念贯穿到运输组织、生产组织、经营管理等各个方面。全面推行综合车间组织生产模式，同步推进工务、电务、供电专业劳动组织、维修体制和修程修制等改革，提高设备运维管理质效。同时，创建综合维修岗位实训基地，选拔优秀青年人才，开展交叉培训，培养一支以本专业技能为主、其他专业技能为辅的复合型人才队伍，为综合段提供人才支撑。

（2）坚持以专业化维修为支撑。针对瓦日铁路运输任务重、设备标准高、维修难度大的特点，必须走专业化、精细化维修之路。太原局集团公司分批次对口支援技管人员、配备大学生近200 名，补强专业力量。同时，整合专业维修力量和大型养路机械资源，构建“综合车间+专业维修+保障车间”生产维修组织架构，做强段级专业维修力量，提升基础设备用管修专业化、精细化水平。

（3）坚持以制度化建设为保障。研究出台太原局集团公司层面服务保障临汾综合段“四位一体”融合管理的指导意见，建立机关部门与综合段日常沟通对接渠道，在政策导向、专业管理、资源配置等方面给予支持，为综合段改革发展创造良好条件。太原局集团公司先后2 次组织安监室、人事部、职教部和各业务部门等10 个部门入驻综合段，实施集中对口帮教，帮助细化完善各类规章制度110 项，夯实管理基础。

（4）坚持以集约化管理为目标。集约化是实施“一体化”的最大优势。坚持共建共享共用，系统整合沿线站区资源，全面实施生产、办公、食宿一体化管理，统一工务、电务、供电劳动班制，采取“集中为主、分散为辅”作业组织形式，减少天窗时间、工机具、人员等投入，实现降本增效。

4 结束语

多专业融合管理是铁路管理变革的创新之举，是优化运输生产力布局调整、提高企业效益质量的有效途径。临汾综合段紧扣“基层站段作为运输生产组织实施的作业中心”职能定位，结合瓦日铁路运营维护管理实际，按照综合维修一体化、专业管理融合化的基本思路，探索形成了车务、工务、电务、供电专业“四位一体”融合管理模式，在安全生产、运输效率、维修质量、运营效益等方面取得良好成效，为全路创新普速铁路运营维护管理提供依据。同时，在实践过程中，要积极开拓思路，主动应对新情况、解决新问题、攻坚新难题，推动各专业更深层次融合，不断满足铁路改革发展需要，切实增强运输站段多专业融合管理的生命力。