完善企业科研机构科技人才激励机制的建议

■文/梁才（中国国际人才交流基金会）

党的十八大以来，习近平总书记高度重科技人才培养工作，提出“创新是第一动力”“人才是第一资源”。2021年9月中央人才工作会议再次强调，“全方位培养、引进、用好人才”“加快建设世界重要人才中心和创新高地”，为开展科技创新人才培养工作指明了方向、提供了重要遵循。企业是我国科技创新的主体，是国家科技创新体系的重要组成部分，也是优秀科技人才的重要培育主体。企业科研机构作为企业科技人才的主要聚集地，不断完善科技创新人才激励机制，对深挖人才潜力、激发人才创新活力，进而更好地发挥企业创新主体作用具有现实意义。

一、企业科研机构科技人才激励存在的问题

近年来，企业科研机构作为企业技术创新的基础平台，不断加大对科技人才的发现、培养、激励力度，推动科技人才在增强企业自主创新能力中发挥了重要作用。但同时，我国企业科研机构科技人才激励还存在一些问题，主要表现在：

一是高层次领军人才培育激励机制相对缺乏。一流的科技领军人才和创新团队对于企业构建核心竞争力至关重要，目前我国企业尤其民营企业缺乏针对高层次领军人才的发现培育机制，普遍存在缺少一锤定音的专家、高层次人才储备不足的情况，具有国际影响力的科技领军人才更是稀缺资源。二是对能打攻坚战的科研攻关团队激励不够。重要的科技创新成果通常不是个体成绩，需要依托于团队的通力配合。企业在重视个体考核激励的同时，仍需加强针对团队的考核和激励设计，从而有利于聚焦重大创新目标，实现更大的创新成果产出，激发群体智慧和潜能。三是对不同类别科研人员的差异性考虑不足。激励考核指标相对单一，未能体现不同工作岗位的性质难度和具体工作所需知识技术含量，也未考虑实际付出的脑力成本和承担风险等因素。针对不同类别科技人员的需求差异，需要综合考虑激励和约束、长期和短期激励、经济激励和成长激励进行分类施策。四是针对科技人才自我价值实现和职业发展的渠道相对有限。青年科技人才普遍面临职业发展通道单一、晋升周期长的困境。在重大科研任务的承担和科研资源的分配上论资排辈、轮流坐庄、领导挂帅的现象还较为普遍，年轻科技人才缺乏担当重任的机会，从而限制了其成才成长速度，在熬资历中消磨了科研激情。

二、完善企业科研机构科技人才激励机制的建议

做好企业科技人才激励，需要针对科技人才特点和成长规律，不断优化科技人才发展环境，从理念、评价、文化等各方面同时发力，促进人才成长、释放人才潜能、发挥人才作用。

（一）针对科技人才特点，树立更加科学全面的激励理念

科技人才普遍具有高学历、高能力、注重自我价值实现等特点，在所从事领域具有精湛造诣或掌握核心技术，处在人才金字塔的高端部分。企业科研机构作为科技人才的重要聚集地之一，要充分考虑科技创新人才的个体差异性、创新能动性、动态时效性等群体特点和社会属性，按照马斯洛的需求理论，统筹运用好物质激励、创新激励、精神激励、自我激励。

物质激励是基础，即要首先满足科技人才的基本需求和物理损耗，激发其知识和技能的隐形属性，通过自我实现和自我突破创造更大价值，这也是激励体系中的首要激励。创新激励是核心，即对科技人才的激励要紧紧围绕创新活动，制定科学完善的创新评价标准，通过对人才创新贡献的衡量，推动激励政策的落地实施。精神激励是关键，即要让创新人才获得尊重感、荣誉感和成就感，满足人才高层次精神需求，积极引导科技人才参与企业发展决策，优先岗位晋升、推荐荣誉和奖励评选。自我激励是保障，即通过树立终身教育和终身学习理念，促进科技人才不断自我加压和自我激励，持续更新知识体系、保持创新能力，最终实现“去标签化”的素质飞跃。

（二）重视领军人才作用，加大对科技领军人才的培养扶植

领军人才是典型的稀缺资源，对于企业创新发展，尤其是攻克重大创新问题、构建持续的创新能力具有决定性作用，是企业提高核心竞争力的关键依托。

一是勇于破格提拔“干将”和“闯将”。内部人才具有归属感强、适应性快、融入性好等先天优势，对于确有真才实学、创新业绩突出的优秀青年科技人才，要不拘一格大胆使用。设置破格提拔的能力参考标准，如能力和贡献明显高于竞争者，或实力远远胜任岗位任职资格，或为企业发展作出重大突出科技贡献等，在遵循优秀青年人才成长规律的前提下，提前锚定选拔储备人才。

二是加大对领军人才的托举扶植。坚定打造人才高地的强企理念，建立领军人才培育扶植计划，对企业内部具有领军人才潜质的骨干人才进行精准托举。把潜在的科技领军人才推送到重大科研攻关团队、新兴技术创新领域负责人等重要岗位，给予他们更多主持、参与重大、重要科技项目机会，在大事、要事、急事、难事中砥砺能力、干出成果。助推其加入各类有影响力的学术组织，推动其在行业、领域等各类学术会议、技术论坛上积极发声，树立学术权威等。

三是赋予领军人才一定的“人财物”自主支配权。对领军人才“贤之尽之”，使其充分发挥“传帮带”作用，为企业打造一支高水平的科研梯队。赋予领军人才一定的人事任免、人才引进、职位升迁权限，给予打造精英人才团队、开展高效人才激励的最大自主权。同时，根据权责对等原则，设计高标准的团队考核要求，瞄准重大科技突破、重大成果应用、重大社会影响打造、重要经济利益实现等方面开展中长期考核。

四是多元柔性实现领军人才智力引进及智力支持。在短期内跨界人才无法造就、新兴前沿领域人才不易募得的情况下，基于“不求所有，但求所用”的思想，通过设置高端咨询顾问、组建柔性科研团队、科技学术论坛等方式，与外部高端领军人才建立稳定联系，既可以扩大团队能力边界、提高团队能力水平，又可以解决外部人才不能为我所用的难题。

（三）组织机制同时发力，实施差异化的科技人才激励策略

科技人才创新潜能的充分发挥，有赖于从组织架构和机制设计等方面同时发力，把人力资源工作从传统的“选用育留”职能向人才资源开发职能转变，从而强化人才激励力度和效果。

一是在企业决策层面设立人才发展办公室。把人才发展办公室作为企业高级战略部门之一，专门从事人才战略资源规划工作，承担的职责包括构建灵活、高效、开放的创新型人才引进、培养、使用、激励和交流机制，跟踪重点技术领域的国内外科技人才分布，定期适时向决策层推荐引进人才，负责领军人才等专家日常服务保障，制定针对高端创新人才、专家人才的专门化培训、考核等相关政策。

二是设计差异化激励机制满足科技人才不同阶段需求。科技人才在不同岗位、不同层级、不同年龄等方面的需求具有显著差异，需要结合不同阶段需求特点设计差异化激励制度。尤其针对领军及骨干人才，必要时为其“量身定制”人才待遇，通过薪酬福利、环境待遇、发展机会等方面的激励配比，解除各类人才后顾之忧，促使他们将主要精力投入创新创造活动。

三是物质激励与非物质激励并重。大力推进企业科研机构的薪酬改革，通过岗位工资、绩效薪酬与分红激励相结合的薪酬兑现方式拉大薪酬分配差距，并对不同类型科研人员实施薪酬分类管理。努力变革人才创新制度环境，建设开放包容的创新文化，改善科技人员工作软环境，完善科技人才培训制度和职业发展通道，提升科技人才创新积极性。

四是努力化解科技人才“青蓝相克”的矛盾。“青出于蓝而胜于蓝”是正常合理的人才新老更替现象，却不是青年人才抑制前辈晋升发展的借口。企业对科技人才的青蓝接替，要注重对资深前辈的能力水平的认可，激发老一辈甘为人梯、奖掖后学的热情，可以建设以保护伯乐为基础的“师徒共奖”机制，助力隐性知识在组织内部的交流与传承，最大限度激励人才资源的相互带动。

（四）尊重科研活动规律，建立多元化人才考核评价机制

科技人才根据其所承担的科研内容的不同，其行为规律和成果产出存在很大差异，并不适用相同的评价标准，需要建立多元化的人才考核评价机制。

一是尊重科研规律，制定差异化的人才考核机制。充分了解各类科技人才从事研发工作的特点，尊重科研规律，设计差异化的考核标准。充分给予承担基础研究及颠覆式创新工作的人才容错试错空间，考核周期适当拉长，考核指标以创新成果导向为主。针对承担产业化、市场化工作的人才，考核指标更偏向于其所实现的经济效益和社会效益指标，使其更加注重创新成果的实用性。

二是明确从事创新工作人员的职责范围，减轻“双肩挑”带来的沉重压力。企业科研机构的科研人员在从事科研工作的同时往往担负大量繁重的业务和管理工作，对于专业从事科学研究的人员需要以考核标准为抓手，通过梳理设置相关岗位职责和考核标准，明确其科研工作范围，增加创新工作、创新绩效的考核指标和指标权重，引导双肩挑人员合理分配精力。

三是构建多元专业评价标准，丰富职业晋升渠道。对从事不同类型科研工作的科技人才需要设置差异化的职业通道和专业职级晋升标准。不同类型科研人员产生成果的类型和所需时间，以及成果的学术价值、经济价值、社会价值等都存在显著差异。例如研究型人才要更加关注学术价值和创新贡献，重视成果价值的同行评议考察。应用型人才则要更关注产业和市场化过程中的经济和社会效益，注重对成果解决现实问题及转化应用情况的评定。通过多元化晋升通道的设计，让从事不同类型研究的科研人员都能安心从事本领域科学研究工作，向所在学术领域纵深发展。

（五）激发主人翁意识，营造开放包容的创新文化氛围

激发企业上下各级组织开展科技创新的工作热情，努力营造尊贤重才、勇于创新、鼓励成功、宽容失败的创新文化氛围。

一是增加服务型领导行为，将嘘寒问暖落到人才内心。营造尊重创新、尊重人才的氛围需要企业高管的带头示范，企业高管要主动做到尊重专业权威、宽容创新错误、认同并欣赏科研人才专业价值，同时以这种态度和方式濡染带动下属。如，利用正式和非正式场合主动向科研人员寻求建设性反馈，重要会议为无行政职务的科技骨干留席，建立专门的科研资源申请渠道等。

二是邀请优秀科技骨干参与企业管理决策。建立组织决策信息双向沟通机制，通过“董事长信箱”“创新建议收集大会”“科研意见登记簿”“征求科研人员企业战略想法”等方式，为杰出科技骨干创造参与企业管理决策的机会。从而帮助科技人员更全面地理解工作的全局全貌和价值意义，进而提高其存在感和荣誉感，增强主人翁责任意识和决策认同度。