业财融合视角下的Y医院绩效管理存在问题及应对策略

覃惠珍

一、引言

近年来，随着各项新医改政策措施的落实，如：取消药品加成、治理高值耗材，医保严格监管、单病种付费、政府监管层层加码等背景下，公立医院运行压力越来越大。医院为了生存与持续发展，必须通过实现业财融合、实施绩效管理的重要手段，从而提高医院的精细化管理，强化医院内部控制，使得医院的运营效益和社会效益进一步提升。而绩效管理成为医院管理的主要工具之一，对公立医院的改革有着推动作用，绩效管理水平得以提高，对提高医院整体运行效率、避免浪费资源、稳住核心人才等发挥了重要作用；对医院职工的工作积极性提高有较好的促进作用；提升了医院核心竞争力；有利于医院开展成本控制；有利于医院创新医院的管理水平。基于实施绩效管理的重要性，本文以Y医院绩效管理为例，分析其在实施绩效管理中存在问题，找出有效解决问题的策略，促进医院战略目标的实现。

二、业财融合下Y医院绩效管理现状

Y医院是一所集医疗、教学、康复、保健、预防、急救和科研为一体的国家二级甲等综合医院。目前，Y医院绩效工资总额的确定：根据上年度的实际发生情况和今年的经营计划、激励导向，确定当年的绩效工资总额。每月从医疗收入提取13%-18%作为当月绩效工资总额，前提条件是有医疗盈余情况下才计提月绩效工资总额。Y医院绩效管理按照工作岗位类别，分成医生系列、护理系列、医技系列、行政系列、后勤系列五大系列，并根据五大系列岗位内含价值、作用、风险等确定该系列的系数值，如：医生系列系数2.4、护理系列系数1.6、医技系列系数1.8、行政系列系数1.6、后勤系列系数1。科室绩效核算方法以工作量为主，运营成本为辅。绩效工资计算方法：业务核算科室实发绩效工资总额=[当月工作量绩效工资（占70%）+运营绩效工资（占30%）]×科室绩效考核得分。最后，根据核算出各科室各系列绩效分配结果后提交院领导过班子会讨论通过。科室绩效总额后再根据科室制定的二次分配方案，考核落实到个人。以工作量为主核算绩效方法，体现多劳多得，实现相对公平。但是，从业财融合角度下看，Y医院绩效管理，仍存在如下五方面缺陷，需要不断改进和完善绩效管理方法与措施。

三、Y医院绩效管理问题

（一）业财融合度不深，绩效管理体系不够完善

业财融合是指医院内部财务管理与业务管理互相融合，形成一种新型的管理模式。推进业财融合也是公立医院发展的大势所趋，绩效管理体系不完善，业财融合也会缺乏动力。而Y医院在业财融合方面表现得有所欠缺，例如大多数财务人员的工作仅限于会计核算、账务处理及财务上的其他工作，并没有对科室的业务进入更深入的了解，导致财务人员在财务管理工作中不能向决策提出指导合理意见。业财融合度不深，不能很好对经济业务做好预算，事先预测，核算业务绩效等等。Y医院绩效管理体系存在着不健全、不完善、不科学的等问题，导致医院在运营效率、诊疗以及服务等环节管理水平偏低状态。绩效计划制定没有依据，绩效辅导过程不到位，例如：绩效计划实施后，对科室的工作目标完成情况没有对工作完成情况进行审视和讨论等。绩效考核环节有随意现象，绩效结果应用不合理，管理层也未对职工进行及时的绩效辅导，导致在绩效管理方面存在的问题未能及时发现并给予职工支持;绩效考核中出现随意性大，未能使得绩效考核有公平公正的结果。

（二）绩效管理与预算管理目标脱节

全面预算管理也是推进业财融合的一项重要工作。医院管理层意识到预算管理与绩效管理二者之间的重要性，却没能将其二者融合在一起，不能带来预期的目标。目前，Y医院绩效管理与预算管理目标脱节主要表现：如：在编制绩效考核方案时人力资源部门未将预算考核目标完全纳入绩效考核范围当中，这样就会导致绩效管理与预算管理两者的脱节，如果医院制定的预算目标缺乏考核与激励，预算目标就无法实现。考核主体如果没有精细化，未按照各业务科室和各部门进行逐级分配，奖惩对象无明确的要求，这样会导致实际与预算目标相差较大。应该重视预算差异分析，如果没有深入分析预算指标未达成的主要原因和责任主体，就盲目地进行考核，会使职工产生消极懈怠的工作态度，从而造成对整体的不良后果。

（三）绩效管理缺乏目标，考核方式偏于重效益，轻公益

绩效管理目标对实施战略有着重要作用，绩效管理体系成为现代医院管理中的一个非常重要的环节。许多公立医院面对外部激烈竞争的市场环境，未能将绩效管理模式全面执行下去，“收入-支出=结余”这种粗放型管理模式，不适合公立医院精细化管理的要求，管理目标缺乏，这是大多数公立医院普遍存在的现象。科室以追求经济利益为目的，却严重忽略了绩效管理目标的意义。既没有制定详细的管理规划，也缺乏相应的目标引导，传统收减支模式的绩效分配方案，将医院医务人员导向与增加收入、减少支出就能增加个人绩效，忽视了医院的长远规划，淡化了对患者的考虑，也是引起医患矛盾的因素之一。因此，根本难以回归医院的公益性，导致医生公益意识淡薄，为增加收入出现过度诊疗等问题层出不穷，影响了医患者关系。

（四）绩效考核体系不完善

绩效考核的最终目的是为了实现医院战略目标，从而使得医院整体的运营效率和医疗服务质量水平提升。Y医院绩效管理体系不完善的主要原因是：职工对绩效考核理念缺乏，考核目的不明确等。具体表现：考核制度不完善，没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素。考核内容的标准缺乏对病人服务层次方面的考核，在绩效管理过程中缺乏有效的考核指标，忽略采用客观数据进行多方面因素评估方法，导致筛选指标难以做到公正合理评价，造成考核工作流于形式。关键业绩考核指标体系不完善，设计考核指标体系的关键环节、绩效管理各个环节工作不到位。绩效考核体系不完善最终导致职工工作效率和医疗服务质量得不到提升，阻碍公立医院的长远发展。

（五）缺乏有效的沟通和参与实时反馈环节

完整的绩效管理体系包括：绩效考核、绩效计划、实施与管理，沟通与支持、考核与反馈等环节。实施绩效管理的根本目的在于提高职工的工作积极性，要想提高职工对于工作的积极性，务必要及时发现绩效管理中存在的问题。反馈与沟通是绩效管理中的重要环节，反馈的主要目的在于向医院管理层提供绩效考核方案改进信息，对医院绩效管理持续改进起到重要作用。目前，Y医院绩效考核前，管理者未对所有职工进行有效的教育动员，或者仅停留在绩效的考评阶段，在绩效评价结果方面缺乏沟通和实时反馈环节。即使发现绩效水平差，也未能及时指出并帮助职工改进和提高。因此，导致有的职工对绩效考核工作有不满情绪，或者是个人对科室二次分配绩效不满，无申诉的机会，对医院的整个绩效管理工作理解带有片面性。职工对绩效管理满意度低，将不良情绪带到工作中，从而对工作也带来负面影响。Y医院绩效反馈缺失的主要成因：管理者对绩效反馈认识不足，只重视绩效考核结果，忽略绩效考核过程，反馈持续性差等。可见，缺乏绩效沟通和反馈环节，就不是健全的绩效管理体系了。

四、Y医院当前绩效管理存在问题的应对策略

（一）提高业财融合度，完善绩效管理体系

提高业财融合度对绩效管理是有很大帮助的。如何提高业财融合度？一是通过加强财务人员业财能力方面的培训，从而提高财务管理人员的沟通与协调能力、职业素养。二是财务人员要对业务部门工作有深入了解，从中提出财务方面指导与意见。如何完善绩效管理体系？首先，优化绩效管理流程、每个岗位分工要明确，确保绩效管理工作顺利完成。绩效管理是一项系统性的工作，如果要想确保这个系统的良好运转，医院就必须要根据自身目前的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。如：明确各岗位的主要工作职责，制定《绩效考核指标设计》、《科室绩效管理方案》和《绩效改进工作管理方案》，以确保绩效计划顺利进行，并形成良性运行状态。其次，要加强绩效管理辅导。绩效管理辅导内容包括：对设定的工作目标完成情况，实际工作目标未能达到预期目标，或者是工作质量完成不满意，管理层和职工都应该积极应对，努力想办法来弥补和改进。对职工工作中业绩有显著表现者，给予赞赏与表扬，并有激励措施。同时，指出职工工作中存在问题及需要改进的方面，只有指出职工的不足之处，管理者才能纠正职工的行为，让其明确改进的方向，如果有改进的地方，就要给予正确、合理化的建议。

（二）促进绩效管理与预算管理二者之间的有效融合

医院的预算管理和绩效管理都应以战略为管理导向，没有战略引导作为基础，医院的预算管理和绩效管理就没有目标。预算管理和绩效管理二者要有效融合在一起。首先，通过开展加强院内培训，强化管理人员及职能管理部门对于预算管理与绩效管理二者的管理理念，让各职能部门充分有机会参与到预算管理和绩效管理过程中。其次，将预算目标逐级分解到科室各部门。医院编制的预算目标要根据预算责任中心进行逐级分解，纳入绩效考核范围，预算管理为绩效考核提供重要的依据。当一个预算目标完成涉及多个责任主体时，绩效管理可以采取关联式考核，明确每一项指标属于哪个科室部门完成，并按此分别设定评分权重，从而确保预算目标从编制、执行、考核与激励的整个流程顺利完成。最后，医院应加强对预算控制过程监督管控，根据设定的预算考核目标，定期对预算管理进行考核、分析与评价工作，精准实施绩效考核，使得绩效管理和预算管理有效融合一起。

（三）树立科学化的绩效管理目标

绩效计划最重要环节是绩效目标，如何树立科学化的绩效管理目标?一是成立绩效管理领导小组，由院部领导与各部门管理者组成，先提出目标，再根据实际情况制定绩效目标，目标是可实现的，通常比现有水平略高，使得每个职工通过努力，可以完成目标。二是要以职工管理为主体，结合职工的工作效率指标和社会效益指标，社会效益指标核心是患者的满意度。三是绩效目标可以衡量，但不需绝对量化，能体现多劳多得的原则进行，体现出绩效管理以人为本的理念，完善绩效管理架构，从而强化绩效管理整体机制。四是提高医疗服务质量，加强对医疗服务质量的评价，按周期对科室和各部门进行医疗质量管控，实行医院精细化管理，才能使得经济效益和社会效益共同得到发展。

（四）建立与完善绩效管理监督考核机制

目前，我国公立医院的绩效管理建设过程中，缺乏明确清晰的奖惩措施和体系来约束医护人员的行为。缺乏规范性的奖惩制度，导致医护人员在绩效管理过程中就无法意识到绩效管理的重要性，更起不到恰当的激励作用。建立与完善绩效管理监督审查机制：首先，建立完善的医院绩效监督考核体系。通过进一步细化医疗质量、医疗安全、病患负担、发展能力及满意度建立完善的医院绩效监督考核体系，对医院医护人员的工作做出有效监管。其次，设定考核的指标。设定考核指标应结合定性与定量两类指标综合运用，把临床科室、医技科室、手术科室、职能部门与后勤部门要分开设定考核指标。绩效考核指标设定可以采用KPI（关键绩效指标），KPI通常不超10个为宜，KPI应体现目前院内首要解决的问题。最后，加强绩效监督考核。监督考核体系是进一步规范医疗服务行为、提升医疗效率及医疗服务质量，管控不合理增长的医疗费用的重要工具，监督考核工作的必须严格执行，奖罚分明，确保绩效管理的有效实施。绩效考核中发现存在问题，利用PDCA的管理工具持续性改进。

（五）积极主动沟通，完善职工绩效反馈机制

绩效沟通的主要目的在于：控制、激励、情绪表达和信息。绩效沟通方式可以通过面谈、书面沟通等，明确告诉职工应该做什么、如何去做、没有达到目标时如何改进工作。因此，管理层与职工的绩效沟通方面必须进一步加强，一旦发现职工有负面情绪，必须采取积极措施，帮助消除其不良情绪。绩效沟通的方式也可以通过组织召开绩效沟通会议，解答各科室提出相关问题，特别是对绩效管理有较大意见和较多建议的职工，从而增进共识。绩效反馈是绩效评价中最为关键的一个环节，能否达到预期目标，都取决于绩效反馈。如何完善职工绩效反馈的关键在于：一是对职工当期绩效测算结果公布，通过对绩效评估结果公布，职工明白其绩效表现处于医院中怎样的位置水平，对其绩效水平的有效增长加以改进。二是分析职工的绩效和目标之间的差距，确定如何加以改进。三是制定绩效疑问处理流程，进一步完善院科间的绩效沟通与反馈机制，确保绩效方案的调整与施行更加公开、透明。

五、结语

综上所述，本文对Y医院绩效管理问题进行了深入分析，Y医院需要解决目前绩效管理方面存在的问题，要通过提高业财融合度，完善绩效管理体系；设计与预算管理目标对应的考核指标；树立科学化的绩效管理目标；建立与完善绩效管理监督考核机制；积极主动沟通，完善职工绩效反馈机制来提高医院绩效管理水平，进而提高医院医疗服务质量和医院管理效能，实现医院可持续发展战略目标。