基于COSO框架的民办高校固定资产内部控制优化探究——以L学院为例

张 笑 陈晓宇

一、研究背景

自国家允许社会力量进入高等教育领域，民办高等教育在我国蓬勃发展，已经成为高等教育的重要组成部分。民办高等院校主要依靠自筹资金、学费收入维持日常教学及科研活动的正常运转。固定资产是学校维持正常教学、科研、学生在校生活的重要基础设施，是衡量学校办学实力的重要标志。特别是由专科升格为本科的民办院校，随着招生数量的增加，为了满足教育部规定的本科学校生均校舍和生均设备的指标要求，会逐步增加对教学设备、教学楼等固定资产的资金投入力度，伴随着固定资产的数量及占总资产的比例越来越大，固定资产管理难度也会加大，管理不当容易引发流失风险、资金流风险、抵押风险、安全风险等不确定性风险，这些风险会影响到学校教科研活动的正常运营，因此，本文选取一家新升本的民办高校固定资产内部控制现状为研究对象，识别固定资产管理中存在的关键风险点，基于COSO框架的视角探讨民办高校固定资产内部控制的有效途径，通过加强固定资产内部控制措施以规避和防范风险，以提高固定资产内部控制的效果。

二、固定资产内部控制相关文献综述

伴随着全球高校良好的发展趋势，高校内控制度管理已变成学界科学研究的热门话题。国内的专家学者对高校内部控制管理开展了深入的研究。张小蒙，任春晓，王益民（2016）将COSO内部控制框架的五要素运用到高校实验仪器购置项目的资金管理方法中，可以更好地提高项目资金在高校经济活动中的使用效益。张兰萍（2016）从COSO框架5个基本因素入手，分析了科研所在开展预算业务时存在的不足，并通过完善控制环境、提高风险应对策略等方式提高科研所的预算管理。

朱晓婷，刘利琼（2017）强调指出，高等院校在开展内部控制相关经济活动时出现了一些关键的缺陷：预算与实际情况存在的偏差较大，收支管理不严格，采购管理流程混乱，忽视资产管理，对合同管理缺乏系统性管理，内部监督覆盖面不足，无法做到公开化，全面化，应当改善成本预算，收支，采购，财产，采购管理及改进监督体系。

齐天，李学伟，李静（2020）认为高等院校科研费用的内部控制制度缺乏内部控制和风险评估的认识，科研费用的管理方法比较宽松，内部沟通和监督不及时，可以通过规范科研支出管理方法，成立专门的审计机构等对策对其进行改善。

国峰源，尚玲（2021）固定资产在高校的总资产中占有很高的比重，是高校办学发展的硬件保证和基础条件。李莉（2021）我国高校不断扩大教学规模，改善教学环境，购置大量的固定资产，以求更好地发展。高校固定资产的大幅度增加，使高校固定资产管理面临很多困难。因此，高校必须要高度重视固定资产内部控制问题，探索有效措施提升固定资产内部控制效率。

综上所述，目前国内的专家学者在企业与高校的固定资产内部控制方面进行了大量的科学研究，但是就目前的研究来看主要集中于企业和公办高等教育学校的固定资产内部控制问题。但是基于COSO框架的民办高校固定资产内部控制的研究相对较少，本文通过以COSO内控架构的介绍为着力点，从COSO内部控制框架的内容以及相关的基本理论出发，以解决民办高校在固定资产管理方面存在的一些不足，将COSO框架应用与改进其内部控制管理，以期对相关的民办高校固定资产内部控制提供有益借鉴。

三、L学院固定资产内部控制问题分析

（一）L学院固定资产基本概况

L学院是一所于2014年升格为全日制普通本科院校，具备学位授予权。自2014年升本以来，学校招生规模的不断扩大，为了持续改善办学条件，满足生均校舍和生均设备的需求，学校加大了资金投入力度添置固定资产，与升本当年的办学条件相比，教学行政用房、实验实训场所面积、室内运动场所面积、运动场面积、教学科研仪器设备资产总值等固定资产均在增长。L学院按固定资产的用途分类，主要分为七大类，见表1。L学院执行《民间非营利组织会计制度》进行会计核算，分别设置固定资产总账和固定资产卡片账，按直线法计提折旧。

表1 L学院固定资产按用途分类情况

（二）L学院固定资产内部控制存在的问题

根据COSO框架对L学院的固定资产内部控制现状进行调查与搜集数据进行整理分析，经研究分析，发现存在的固定资产内部控制问题。

1.内部控制环境不佳。根据访谈调查情况可知L学院固定资产管理内部控制环境方面主要存在三个问题：（1）固定资产管理机构设置不合理。主要由采购中心、后勤处和财务处三个部门联合管理，采购中心主要根据固定资产申请购置单采购教学设备、办公设备等，后勤处负责对购置的固定资产的验收，固定资产卡片的录入工作，学校各类公共设施、设备、建筑等修缮工作，水、电、气、暖设施设备的维修与保障工作，各类场馆的管理、服务与维护工作。财务处负责填制固定资产增加、减少、计提折旧、处置各环节的会计凭证录入和生成、固定资产总账的生成。在这种三级管理模式下，固定资产的购置、使用、核算由不同的部门负责，会导致固定资产运营管理过程各部门之间缺乏沟通交流，容易出现管理漏洞。此外，随着固定资产数日益增长，后勤部没有进一步细分科室，后勤工作人员的职责分工不够明确，杂事繁多，工作繁忙，没有专人对资产全生命周期的数据情况进行分析。（2）人力资源配置不合理。随着学校师生人数日益增长，固定资产的数量随之增加，固定资产管理工作难度也加大，由此学校增加了后勤处人员数量，但是增设的人员大都从机房实训管理人员调岗过来，业务技能不够熟悉，固定资产管理能力比较欠缺。（3）没有制定完整、系统的固定资产管理制度。由于没有严格可遵循制度规范，造成部分固定资产使用效率不高，或者有些教学设备、实验设备由于人为使用不当造成损坏。例如教室的多媒体设备，由于部分老师开启、关闭设备操作方法失误，缩短了一些多媒体设备的使用寿命，特别是教室的麦克风损坏率较高。

2.风险管理意识不强。风险评估是关于衡量风险发生的可能性及其后果。L学院到目前为止，没有建立专门的风险管理部门会增加固定资产内部控制存在漏洞的可能性。从表2中可以看出，L学院2017年至2019年，随着在校生人数的增加，固定资产的总额逐年增长，固定资产占总资产的比例分别为49.87%、54.69%、57.48%，占比超过半数，说明固定资产管理工作显得更加重要，固定资产的增长趋势可能会对学校的可持续发展与重大投资活动产生重要的影响，根据内部控制重要性原则，L学院应评估与固定资产相关的重要经济活动过程中的重大风险以及重点管理核心资产。例如L学院因发展规模扩大的需要，新校区第三期工程建设需要投入大量资金，抵押若干电子设备以及家私及装置去筹集资金，抵押固定资产去贷款的状况，当招生不及预期、学费收入缩减可能会面临巨大的偿债风险。

表2 L学院固定资产占总资产比例情况表

3.内部控制活动执行力度不强。L学院采用了经费预算管理制度，每年底各教学部门都会编制部门年度预算表，在预算审批环节，审批权是行政校长，审批时重点审查的是各项目的资金预算是否合理，当部门预算审批表审批通过后，各教学部门可以在预算资金范围内采购实际需要的教学设备和办公设备，不需要经过资产管理处的审批，审核是否出现重复采购或者有闲置资产可以调配。而在固定资产采购环节，采购中心人员收到采购审批单后通常凭借以往采购经验，自己寻找供应商采购教学设备和办公设备，极少采用招标采购方式，择优选择性价比高的供应商，以降低资金成本。

4.信息沟通不流畅。在固定资产管理过程中，由财务处工作人员使用用友T3总账系统进行账务处理，完成固定资产的取得、持有期间计提折旧、固定资产抵押、处置报废各环节的会计核算工作。而后勤处配备职员在固定资产卡片系统上录入固定资产的入库、领用、调拨、报废、转让等情况。由于固定资产的账务处理与固定资产卡片账分开在两个系统进行，这样财务部和后勤处对固定资产的管理会出现工作脱节情况，容易发生固定资产信息传递不及时，难以发现固定资产账实不符的问题。例如，后勤处收到审批通过的打印机报废申请单，资产管理人员变更了台账，由于报废申请单传递给财务处滞后，这样会影响学校固定资产核算的准确性和完整性。

5.监督管理不到位。L学院缺乏固定资产运行绩效考核的评价体制，虽然L学院也制定并实施了一些关于固定资产采购、使用制度，但内部控制评价体系缺失，使得L学院不能根据评价的好坏来不断改进完善相关的制度和措施。L学院到目前为止，没有建立审计部门，虽然学校设置了基建部门，工作重点集中在学校资金流的监控上，很少对实物资产进行必要的审计监管。

四、L学院固定资产内部控制优化策略

（一）优化固定资产管理组织机构

L学院的固定资产具有种类繁多、价值较大等特点，为了维护固定资产的安全和完整，达到资源的充分利用，首先根据《关于加强高等学校物资工作的若干意见》和《高等学校仪器设备管理办法》文件的精神，科学制定完整、系统的学院固定资产管理制度，需明确固定资产购置、验收、领用、核算、报废、盘点各环节的管理办法，重点明确固定资产的管理机构及其职责，以及设定责任与奖惩办法。有了规范的固定资产制度作为行为规范，有利于提高固定资产管理人员和使用人员的责任意识。其次，优化设立固定资产管理组织机构。以“统一领导、集中采购、分级管理、层层负责”的原则为指导，进一步做好权责划分，由决策层、执行层以及监督层构成。决策层由学校领导班子组成，执行层由采购中心、后勤保障处和资产管理处、财务处四个部门构成，其中把原来的后勤处划分为后勤保障处和资产管理中心，新设的资产管理中心重点负责固定资产验收、固定资产卡片管理、固定资产的调拨、转让、报损、报废、盘点工作。监督层增设审计处，以形成内部控制与监督体系。

（二）建立固定资产动态风险评估体系

L学院应增设一个风险管理工作组，风险管理工作组由学校领导班子、财务处负责人、审计处负责人、资产管理中心负责人、各教学部门负责人构成，制定固定资产动态风险评估体系，实施全面的固定资产风险管理体系关键在于对固定资产的预算、采购、验收、使用、处置、抵押这些关键风险点的管控，特别是要重点识别和防范大额实验设备的采购、若干电子设备抵押贷款、新建工程潜在的风险，建立风险预警机制，定期检讨主要资金状况以确保有足够的资金履行财务责任。

（三）加强内部控制活动执行

鉴于L学院在采购教学设备和办公设备方面，存在重复购置或者一些闲置资产未得到充分的利用的现象，影响固定资产使用效率，因此需要优化物资采购流程。首先使用部门提出固定资产购置申请由申购部门负责人审批，然后由资产管理中心审核学校是否有相应闲置资产进行调拨，如果没有闲置资产则同意审批，再由采购中心集中采购，对于重大的物资采购建议采用公开招标方式择优选择供应商提供物资，最后由资产管理员验收入库及录入台账，发放给申请部门使用。

（四）建立固定资产信息管理系统

随着L学院固定资产规模的增长，学校固定资产管理应逐渐实现信息化管理，投入资金购入固定资产管理信息系统。通过在该系统上信息录入，实现资产全生命周期的数字化管理，使财务人员、资产管理人员、资产使用人及有关领导快速查询、统计固定资产情况，实现合理配置资源、决策，及时发现资产闲置、账实不符等问题。例如，在系统里根据选定的固定资产自动生成粘贴于固定实物上的条形码，采用条形码管理，可以解决资产管理中出现的账实不符的情况，减少管理中对固定资产管理存在的盲目，提高固定资产使用效率。

（五）完善监督管理机制

进一步完善管理组织机构体系，建立固定资产网格化管理体系，变静态管理为动态管理，用实时监控替代事后监督，从而形成对资产的投入需求的精确了解、形成方式的步骤化记录、调拨使用的细致记录、审核报销、会计核算处置报废的严格审批控制的监控模式，使固定资产从需求、购入、使用直至报废都处于制度的严密监督和管理之下。