以行动学习为核心的新型学校发展规划模式研究

2022-02-28□杨志

中小学校长 2022年1期

□杨志

学校发展规划自二十世纪九十年代由国际组织引进国内后，广受教育界人士好评。[1]当前，各地学校都在积极制定学校的 “十四五”规划，为学校未来五年甚至到2035 年的发展设计蓝图、锁定目标。笔者曾指导过若干中小学制定发展规划，发现这些学校在制定发展规划时存在一些问题。针对这些问题，本文提出一种新型学校发展规划制定模式，供学校参考使用。

一、当前中小学发展规划制定中的问题

“学校发展规划” 一词是英国的哈格里夫和霍普金于1991 年在《被授权的学校：发展规划的管理和实践》一书中首先提出的。在他们看来，学校发展规划是为了学校的发展、管理变化而采取的必要行动，是对学校发展过程进行描述且更为规范化的一种解释，是施加给学校的一种具有创造性的革新方式。[2]当前，国内学者和中小学校长对学校发展规划的内涵通常作如下理解：学校发展规划是学校根据国家或地区教育发展战略要求，结合自身条件，对未来3—5 年内要达到的主要目标和发展途径，如发展目标、发展规模与速度、组织结构、人力资源、办学条件和实施策略等方面所做的系统安排。[3]从本轮发展规划制定而言，被调研的学校在制定发展规划中呈现出一系列可喜的变化。但同时，这些学校的发展规划制定也存在一些共同的问题，具体如下：

（一）校外利益群体参与程度不够

虽然大多数学校都做到了全员参与，但主要局限于校内教师参与。这些校长认为，建立在全校教职员工广泛参与、集思广益基础上的学校发展规划才是科学合理的，才能够被广大教职员工所认同。[4]这一理念固然没有问题，但与国外一些知名学校相比，在认知上还存在一定差异。如美国知名中学发展规划的制定过程是一个各方合作的过程，校长、教职员工、其他行政人员、董事、校友、家长和学生都参与其中。[5]对于国内中小学而言，利益群体的类型固然与国外学校有所不同，但校友、学生、家长、社区乃至教育行政部门等都属于学校发展的利益群体，他们关注着学校的未来发展，在某种程度上影响着甚至决定着学校的发展方向，如果没有这些群体的参与，学校的发展规划显然会缺乏有力的外部支持，难以取得跨越式发展。但目前这些利益群体在多数学校制定发展规划时仍然可有可无，没有体现参与度。

（二）发展目标不清晰

学校发展规划从本质上要解决三个问题：我们在哪儿？我们要去哪儿？我们怎么去？目前各校在制定发展规划时对第一个问题的关注度日益提高，SWOT 等分析工具被大量使用，甚至很多学校采用了问卷调查、访谈等方式对学校现状进行分析。但对于 “我们要去哪儿” 的认识依然不足，主要体现在将目标设置得过于大而全，并且没有衡量成功与否的指标。如不少学校将培养目标仅仅表述为 “全面发展” “五育” 并举，把教师发展目标定位为 “进一步提升专业化水平”，这些表述过于概括，需要进一步将实施措施具体化。[6]校长们之所以倾向于将发展目标笼统定位在大而全且不能衡量的陈述上面，一是由于校长们对学校发展的特色目标定位不准，没有自己的独特目标，只能把政府规定的教育方针作为本校的发展目标；二是由于对自身实现目标的能力估计不足，不敢将带有衡量指标的目标列入学校的发展规划。

（三）发展举措落实不到位

发展举措是实现未来目标的路径和方式，也是学校发展规划的核心内容之一。目前，很多中小学发展规划将大量功夫用到了陈述自身发展现状以及未来发展目标上，对发展举措大多概括化或陈述不清，既没有实现路径规划，也没有落实到具体的责任人，更没有衡量其成败的指标，从而导致很多举措落空，无法实现。

二、以行动学习为核心的新型学校发展规划模式的来源

很多学者早就注意到了当前我国中小学发展规划的问题，提出了学校发展规划的新模式。[7]然而，这些新模式要么是来自于国外经验总结，要么是纯概念和理念陈述，既没有系统成熟的方法论作理论支撑，更没有实践作检验。笔者所在的研究团队基于长期对行动学习的理论研究和课堂实践，在几十所项目校中推广并实施了以行动学习为核心的新型学校发展规划模式。具体内容如下：

（一）新型学校发展规划模式的理论基础

行动学习是新型学校发展规划制定模式的理论依据。学术界通常认为，行动学习是20 世纪40 年代由雷格·瑞文斯首次提出并应用到威尔士和英格兰煤矿的生产力与士气改造中。此后，行动学习理念传遍世界各地，受到各类组织的推崇，获得了极高的声誉。实践经验发现，行动学习在解决组织目标达成之类的问题时具有突出的效果。[8]也就是说，行动学习完全适用于发展规划制定。行动学习是通过帮助管理人员（包括参与管理的人员），借由小组模式解决尚未有答案的实际问题，来提高他们提问的洞察力。[9]因此，具有小组形式、规范步骤和做中学三个特点。所谓小组形式，是指行动学习的组织形式，是以小组为单位开展。小组一般由4—6 位成员组成，每位成员在会上分享自己的任务进展和遇到的挑战，从而集思广益，实现行动和研究的最优化。[10]所谓规范步骤，是指行动学习的整个过程，可以分为四个阶段：调研与诊断、计划与实施、小组赋能、项目沟通。[11]所谓做中学，是指行动学习的核心在于行动，在于做中学，其重点不仅在于制定改进方案，更在于将方案落到实处。

以行动学习理念作为指导的新型学校发展规划模式也遵循上述三个特点，从而使发展规划具有可执行性。

（二）新型学校发展规划模式的实践基础

新型学校发展规划模式有深厚的实践基础：第一，《义务教育学校校长专业标准》提供政策依据。该文件在 “规划学校发展” 职责下的专业要求中专门指出了 “专业能力与行为”，即诊断学校发展现状，及时发现和研究分析学校发展面临的主要问题。组织社区、家长、教师、学生多方参与制定学校发展规划，确立学校中长期发展目标。落实学校发展规划，制定学年、学期工作计划，指导教职工制定具体行动方案，并提供人、财、物等条件支持。监测学校发展规划的实施，根据实施情况修正学校发展规划，调整工作计划，完善行动方案。这四项专业能力和行为，事实上为研制新型学校发展规划指明了具体的研发方向。第二，一些全国知名中小学的实践探索。在进行新型学校发展规划模式制定过程中，笔者所在研究团队考察了上海市和北京市的很多知名中小学校，并对很多知名中小学校长进行了访谈，发现这些学校都采用了一种不同于传统学校发展规划的新模式，并对此种模式进行了深入研究，根据行动学习的基本理念进行改造，从而形成了新型学校发展规划模式。

三、以行动学习为核心的新型学校发展规划模式实践流程

相关研究表明，各国在制定学校发展规划的过程中所采用的模式以及侧重点等各有不同，但也有一些共同特点。综合来看，主要包括：共同评估学校目前所处的位置；建立共同愿景，描述学校发展的整体目标和基本策略；把目标、策略以及相关指标分化、具体化；制定出多种可供选择的发展方案和途径；对短期、中期、长期的发展项目进行优先排序；在各种可供选择的方案中作出选择，等等。[12]基于此，以行动学习为核心的新型学校发展规划的制定流程主要包括学校诊断、共启愿景、策略选择、团队承诺、战略实施以及总结提升六个环节（见图1）。

图1 新型学校发展规划模式实践流程

以行动学习为核心的新型学校发展规划的制定主体有两个：指导教师和行动学习小组。指导教师是指掌握行动学习理论的引导师，通常由校长担任。只要校长能够进行一定的行动学习引导培训，就可以成为指导教师。而行动学习小组则由学校自主选出、自愿组成。在正式规划制定之前，校长需要对行动学习小组进行导入培训，主要介绍行动学习的基本方法和发展规划的基本逻辑。各个环节的具体操作内容介绍如下。

（一）学校诊断

通过学校发展自我诊断，唤醒学校发展各利益相关者的需求，是制定科学、合理、切实可行的学校发展规划的有效方法。[13]学校诊断的核心是运用各种方式发现学校内部的优势和劣势以及学校外部面临的机会和威胁。在这一阶段中，新型学校发展规划制定的主要活动有外部诊断和内部诊断。外部诊断由校长负责，主要诊断方式是问卷、访谈和现场引导。其中，现场引导在以行动学习为核心的新型学校发展规划中占据重要的地位，因为现场引导是行动学习的主要方式，最能体现群策群力。具体实施路径是由学校相关利益群体（如校友、学生、家长、社区领导以及教育行政部门代表）利用SWOT 等分析工具，经集体讨论初步诊断学校发展现状。当然，仅仅依赖外部诊断显然无法对学校整体情况进行全面系统的诊断。因此，为了进一步了解学校现状，需要将行动学习小组进一步按领域划分为若干个行动学习小组，分别使用现场引导、问卷和访谈等多种形式开展现状调查。

（二）共启愿景

如果说现状诊断是关于组织“在哪儿” 问题的回应，那么共启愿景的重要使命就是解决组织 “去哪儿” 的问题。本环节的主要任务就是构建共同愿景，在愿景的基础上继续构建组织发展目标以及关键绩效指标（KPI）。所谓愿景，就是有关集体的未来画面，[14]最大特征就是具有集体的感染性和吸引力。因此，共启愿景的核心方式就是进行集体引导，形成共同画面。在愿景基础上，行动学习小组通过群策群力，将其具化为学校具体的发展目标。在发展目标基础上，进一步针对每一条目标，制定关键绩效指标。整个环节的最终目标就是形成具有感染力和凝聚力的愿景，以及具体的组织发展目标和清晰的关键绩效指标，从而使组织有确定的发展方向和可供监督的指标。

（三）策略选择

以行动学习为核心的新型学校发展规划强调战略思维的应用，强调竞争优势的形成和保持。对于中小学而言，竞争优势也就是办学特色。而办学特色的凝练和培育，必须从自身的优势和劣势出发，综合考虑外部的机遇和威胁。因此，SWOT 分析矩阵便成为中小学进行特色凝练的关键工具。具体操作活动由校长的策略选择引导，并由行动学习小组制定行动计划。策略选择引导就是根据SWOT 分析矩阵，分别找出对应的所有的优势—机会（SO）战略、劣势—机会（WO）战略、优势—威胁（ST）战略和劣势—威胁（WT）战略。[15]通过此种分析路径，可以找出所有凝练学校办学特色的可能性策略。在此基础上，校长要求行动学习小组成员根据本校发展目标，精选出未来五年学校优先采用的发展策略。

（四）团队承诺

为了保证规划真正落地，职责明确必须进行团队承诺环节。本环节主要有三个活动：制定年度计划、校长赋权和团队承诺。所谓制定年度计划，是将各项分行动计划按年度摘出，形成每一年度的年度计划，目的是便于落实和及时监督反馈。校长赋权是指校长在全体行动学习小组成员的面前签字确认，赋权给各项目小组充分的活动自主权。团队承诺，即各执行小组成员需要将年度计划中的活动分配到每一个人身上，分到任务的个人需要签字承诺完成本年度的任务。团队承诺可以有效地保障责任到人，提高规划的执行力，更便于校长进行监督。

（五）战略实施

战略规划的核心在于实施。本环节的活动主要有：校长监督活动，即为了保证各校严格按照规划执行，校长随机选择时间段考察规划中活动的执行情况；行动学习小组要开展反思活动，即活动结束后，整个行动学习小组召开团队会议，讨论此次活动的成败得失，为下一年的类似活动提供改进建议。

（六）总结提升

年度计划或整个战略规划完成后，进入总结提升环节。本环节的主要内容是评估规划的执行效果，开启下一年或下一轮规划制定工作，具体活动如下：首先，进行规划评估。根据评估时间点不同，规划评估分为中期评估和终期评估，中期评估通常发生在但不限于年度计划完成后，终期评估一般发生在整个规划完成以后。但无论是中期评估还是终期评估，都要组织第三方人员对规划进行客观评估。其次，由行动学习小组形成总结报告。以行动学习为核心的新型学校发展规划非常强调总结报告的重要作用，因为在行动学习者看来，规划不是一个圆形周期，而是螺旋上升永无止境的过程，是伴随组织存在始终的管理活动。行动学习小组在总结报告中需要重点回答三个问题：愿景、目标和关键绩效指标是否实现？学校的竞争优势，即办学特色是否形成或保持？我们如果想获得更好的成绩，还可以如何做？最后，行动学习小组将总结报告提交给校长。由校长宣布本次行动学习结束，行动学习小组解散。然后根据需要，组织下一轮的行动学习小组与规划制定。

总之，以行动学习为核心的新型学校发展规划以行动学习理论为支持，以行动学习小组为核心组织战略规划制定，强调制定过程的科学性和参与性，以及制定结果的可执行性和反思性。

四、实施以行动学习为核心的新型学校发展规划的相关建议

以行动学习为核心的新型学校发展规划强调包括校外利益群体在内的所有群体参与发展规划制定，通过关键绩效指标将战略目标具体化和可衡量化，强调行动学习小组在战略执行中的主体地位和个体责任，防止战略落空。这些特点有助于改善当前各校的发展规划制定质量，提升校长在内的整个组织的执行力。笔者所在团队在推行以行动学习为核心的新型学校发展规划制定模式中，发现以下几个因素对模式的成功具有关键性影响。

（一）校长的态度

雷格·瑞文斯早就发现在进行行动学习时通常存在十二种高管态度：充分授权型、积极合作型、权威鼓动型、谨慎表态型、中立怀疑型、缺乏兴趣型、指导控制型、策略拖延型、僵化诊断型、犹豫逃避型、独裁命令型和合理防御型。[16]而项目存在四类不同的结果：项目建议得到实际应用、接受未来应用的建议、对变化有抵触而无应用和证据不充分。他的统计结果表明高管的态度对项目的最终结果具有极其显著的影响。[17]笔者参与的新型学校发展规划推行效果也证明校长态度对规划的成功与否具有关键影响。

（二）人员的稳定性

在项目推进过程中，我们发现人员的稳定性对项目成果也有直接的影响。无论是教育局领导、项目校校长、行动学习小组成员，一旦人员发生变动，那么或多或少都会对项目校的实施效果产生直接影响。要想保证以行动学习为核心的新型学校发展规划的成功，必须尽全力保证实施队伍的稳定性，尤其是校长和行动学习小组要保障在一个周期内基本稳定。