公司业财融合方案设计与执行

魏晏清

(中铁物贸集团武汉有限公司，湖北 武汉 430063)

在市场竞争日渐激烈的形势下，越来越多的公司开始选择构建业财融合模式，但是或多或少存在一定问题，例如，业务部门参与积极性较低、业务数据和财务数据获取不及时等。可见，公司有必要结合财务管理现状及主营业务情况，持续完善业财融合方案设计，并且确保各项融合政策和措施能够落实到位，从而满足公司可持续发展的要求，推动公司财务管理工作向现代企业方向发展。

1 业财融合内涵

业财融合最早由高顿财务培训机构提出和应用，指出财务管理人员需要在了解公司主营业务流程的基础上优化财务管理方式，从而通过财务管理提高公司业务管理水平[1]。可见业财融合属于会计学科和业务的结合，能够为公司业务进展及业务决策提供财务依据，从公司利益相关者角度出发对现有业务模式和财务模式做出针对性完善，实现对各项运营发展资源的合理配置及应用，从而帮助公司创造更多经济价值。

业财融合是现代化财务转型的主要目标，表示传统的财务管理工作发生了变化，传统财务管理模式中的财务管理主要服务于公司外部利益相关者，而业财融合模式中的财务管理将服务对象转为公司内部管理者，服务内容也从财务核算转变为提供财务数据和信息。业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中。业财融合势在必行。

2 公司业财融合脱节问题

2.1 目标层目标未分解

部分公司针对业财融合只设置了一个整体战略性目标，但是却没有对战略性目标进行进一步分解，即没有针对各个部门及员工个人制定相应的管理目标、工作任务、考核指标，同时没有与部门及员工签订目标责任书，表示业财融合目标并没有被细分到具体部门和员工，容易出现权责不明、执行混乱、推卸责任等情况。部分财务目标和业务目标需要制定专门的计算方式，如果公司只是设置了目标而没有给出计算方法，便会导致目标执行效果考核不准确和不到位问题，也可能导致涉事部门各执一词、争执不下的情况，不但会降低业财融合效果，还可能引发公司部门之间的内部矛盾。此外，如果公司没有将业财融合目标完成情况与部门和员工业绩考核挂钩，便会失去目标的激励价值[2]。

2.2 运营层流程管理混乱

大部分公司物资采购周期为一个月，业务部门按照物资采购计划提报资金计划，但是在实际经营管理中，存在临时采购的情况，使采购计划经常会出现偏差，影响有效的资金管理。例如，采购人员在物资采购付款时未按照合同约定的付款总额、付款时间、付款方式支付物资采购款项，从而导致预付款情况；应收账款未能按时足额回款，并且逾期时间较长，导致业务部门长期存在欠款，并且未采取有效的、针对性的清欠措施。

2.3 方法层缺乏管理工具

管理方法关系到业财融合效果，例如，部分公司应用的是家族管理方法，尽管该方法的稳定性良好，但是却存在情感关系复杂、外来管理人员无法获得实权等显著弊端，并且缺少对于管理思维和业财融合理念的创新发展，可见公司需要科学选择管理工具[3]。此外，部分公司应用的管理方法缺少系统性，只能够保持各个部门内部的有效运转，却忽略了财务部门和业务部门之间的联系，导致财务部门无法实时掌握各个业务部门运行情况及财务数据。考虑到当前业财融合需求，如果公司只是应用会计核算、年度预算、财务数据分析等基础的财务管理工具，必然无法实现业财融合目标，也无法为业务管理及公司决策提供财务数据及参考依据。

2.4 执行层制度规范薄弱

业财融合工作需要公司上下各个部门及员工的参与，公司需要通过适当渠道来了解部门及员工对于业财融合的理解程度和执行效果，但实际情况是部分公司的沟通渠道和反馈渠道并不够完善。此外，业财融合需要财务部门工作人员和业务部门工作人员的相互理解、及时沟通，如果公司财务部门和业务部门的内部层级过于明显，便会导致上下级沟通不顺畅、基层员工无法进行反馈等问题，导致两个部门工作人员只能被动接受信息和执行决策，自然无法做到相互理解和融合[4]。

3 公司业财融合方案设计

3.1 分解业财融合目标层

为了避免业财融合目标不够细化、各个部门目标执行混乱等问题，公司需要分解业财融合目标层。具体来讲，从财务层面来讲，公司以金字塔结构设置业财融合目标，顶层是降本增效这一业财融合目标整体战略性目标，下层是强化财务部门监督职能、做好财务预算工作等，再下层是降低企业税负、控制融资成本、控制各项费用等。

从业务层面来讲，公司可以设置制定销售收入目标值、制定毛利和回款目标值、降低原材料采购成本、规范核算生产成本、强化销售合同管理、降低业务管理成本等业财融合目标[5]。

从绩效考核层面来讲，公司可以构建经济目标责任制，使得每个业财融合目标都能够落实到具体部门和员工，并且与责任人签订考核责任书，确保各个目标都能够得到准确落实。需要注意的是，部分业财融合目标会出现在多个部门和员工考核中，公司需要做好对此部分目标的考核工作。

3.2 实现运营层流程融合

业财融合要在运营流程上实现融合，每项业务都有相应的流程，财务部门要参与相应的流程设计中，在业务活动的关键点上建立控制，体现事前筹划、事中控制、事后考评的管理理念。具体来讲，公司需要就物资采购付款制定科学准确的流程，并且要求采购人员同时按照付款流程及合同规定完成付款操作，避免出现不合规、不合法情况，从而减少不合理预付款项目，避免在后续财务管理中出现不清晰、不明确等问题。公司需要就应收账款回收制定相关回收流程及逾期规定，要求业务部门按时回收应收账款，如果出现不能及时回收的情况，需要及时向上级部门和财务部门汇报。为了从根本上降低坏账出现概率、应收账款无法顺利回收问题的出现频率，公司需要制定赊账审批流程，规定业务部门及销售人员只能够对经过审批的客户赊账，使得公司能够开展对客户信用水平的准确评估，避免对信用等级较低、经营利润较低、行业信誉较低的客户赊账。

3.3 应用方法层管理工具

不同类型公司适合的业财融合管理工具不同，表示公司需要结合所处行业、财务管理及业务管理现状、业财融合目标等选择合适的管理工具。例如，如果公司存在产品生产质量参差不齐的情况，可以采取全面质量管理方法，调动全体部门及员工参与产品生产质量控制中，实现对于质量问题的全面规避；如果公司存在成本核算混乱的情况，可以采取分步法、作业成本法、ABC成本法等专业性更强的成本核算方法。

为了实现业财融合目标，公司不但需要选择合适的管理工具，还需要加强全面预算管理。全面预算管理，是利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标预算管理，根本目的不是为了编制预算，而是通过对预算执行过程的监控，落实预算目标，保证企业沿着既定的战略路径健康发展，强调的是全过程，全员以及全方位。财务应由事后核算向事前规划与控制转型，在众多的数据中梳理出与公司业务相关、辅助决策的相关信息。

完善的业财融合离不开信息系统的支持，表示公司可以基于业财融合目标构建信息系统，以信息系统为财务数据和业务数据的载体，通过先进系统和技术实现对财务数据和业务数据的互通与共享。将财务报表数据与采购入库、物资领用、产品入库、产品销售等多项业务环节数据相结合，通过这些数据，公司才能够真实掌握各项业务进展情况，从而避免公司在战略方向上出现问题。

3.4 强化执行层制度规范及沟通机制

公司可以强化战略委员会、审计委员会等部门职能，这些部门需要将管理时间和精力应用在财务监管和业财融合方案执行监督上。在监督管理过程中，需要及时收集和整理异常情况，例如，未完成的业财融合目标、不符合管理制度的业务操作和财务操作等，并且给出针对性整改意见，建议责任部门健全管理制度，同时向公司高层汇报监督管理情况。

业务部门和财务部门建立良好的合作关系是业财融合基础，业务人员要增强对财务工作的认识，在经营活动中合理运用财务知识，降低风险、实现目标。同时财务人员深入了解各项业务的实质和需求，才能使财务数据更好地运用于企业决策。公司可以构建信息沟通机制，确保各项财务数据和业务数据能够实现及时准确传递，并且通过这些数据做出科学决策。具体来讲，可以在内部营造积极沟通的文化氛围，使得每位员工都能够真实反映意见和各项工作实际情况，从而实现有效沟通。

4 结束语

现阶段大部分公司业财融合或多或少存在脱节问题，为了通过业财融合助力公司高质量发展，公司可以按照分解业财融合目标层、实现运营层流程融合、应用方法层管理工具、强化执行层制度规范的流程设计并执行业财融合方案。相比较传统粗放型财务管理模式，业财融合模式更加科学和合理，能够满足公司业务发展及财务管理需求，能够提高公司决策准确程度和专业程度。