基于风险一体化管理框架的医疗设备采购风险管理研究

李邦宁，周翔云，王 蕊，周传丽

（1.中山市小榄人民医院，广东 中山 528400；2.中山市交通发展集团有限公司，广东 中山 528400；3.中山市税务局南朗税务分局，广东 中山 528400；4.华南师范大学，广州 510000）

0 引言

医疗设备采购能力的强弱能够在相当程度上决定医院创造经济效益和社会效益的大小，在需要其管理的各项科学性方面，医疗设备采购能够对医院运营管理的各个环节带来不可忽视的作用，从而使得医疗设备在其采购管理方面，持续地成为医院内部管理工作展开的重点之一，并且成为了医疗在不断改革关注层面的一项重点。但目前国内的医疗机构对采购风险管理仍缺乏具有实践意义的共性理论与支撑数据，大部分以定性分析为主，在风险识别、风险评估、风险控制等一系列风险管理环节上较多采取被动的反应机制，以“先发现后解决”——带有滞后性的管理模式作为主要的采购风险管理模式。医院对于医疗设备采购的风险管理亟待进一步重视与加强。本文以L 医院为例，通过建立医疗设备采购风险管理框架，使医院自上到下整个采购环节紧密联系，对防范采购过程中可能出现的一系列风险提供具有实践意义的操作方法，把被动反应转化为主动预防。

1 医院采购现状

L 医院为本地三甲医院，现设有7 大系统包含内、外、妇、儿等较全面科室，医疗专业54 个，设置医疗病区50 多个，下辖9 所社区卫生服务中心；拥有省、市级临床重点专科近10 个，特色专科6 个。医院根据《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国政府采购法》等相关法律法规，综合医院的采购管理工作现状，强化和规范采购管理，设立了医学装备科、预算管理委员会、院内采购小组等作为采购环节中的重要组成部门。依照最新的《L 医院采购管理办法》对采购全流程的划分，其分为政府采购及委托采购、院内采购、紧急采购、采购档案管理、采购监督办法五大点。对于采购形式的划分，主要是按照预算金额的大小，相对应选择特定的方式进行采购。经过多年发展，L 医院管理层组织架构已经较为完善，对临床、行政、后勤科室的划分也较为清晰具体，但具体落实到医疗设备采购管理上，仍然存在一些风险点，如采购流程烦琐，采购效率较低，内部沟通不畅，信息渠道闭塞，询价缺乏监管，存在利益输送风险等。由此可见，医院的医疗设备采购风险管理，需要从系统上构建具有实际意义的风险管理框架。

2 风险管理方法与管理策略

2.1 风险管理方法

目前来看，对于风险管理过程的要素，业界已经达成共识，普遍采取的是英国国家标准BS 8444（BSI，1996）的风险管理，所对比的所有风险管理能够在自身的循环过程中形成新的闭环。在实际操作中，企业往往把风险管理过程简化为以下4 个步骤：风险识别、风险评估、风险测量以及对应的风险控制。当前，国际上用于定量风险分析的方法是由NASA 的Barney B.Roberts 提出的综合定量风险管理（IQRM），也被称为风险一体化管理框架（如图1 所示）。这是由美国空军电子系统中心（ESC）开展采购活动的一个重要团队创立。1995 年4 月其首次运用，标志着具有跨时代性、构造性方法的诞生。从1996 年开始，随着ESC 不断提高其采购项目对风险多重评估的完整性，风险管理已经成为美国国防采办的法定性工作之一。该方法一般以项目需求和技术可能性两方面为基础进行风险识别，并构建风险矩阵。风险矩阵所要分析的内容包括：项目潜在风险评估，计算风险发生的概率，依照预设标准确定风险等级，实施计划管理。

图1 一体化定量风险管理框架

2.2 风险管理策略

依照业内对风险管理策略的定义与划分，风险管理策略主要有4 种：回避策略、减弱策略、转移策略、自留策略。各管理策略的简单定义如下。

（1）回避策略。解决方法是通过使用放弃措施或拒绝冒险作为管理方法来避免损失。采取避免与风险相关的行为，可以避免潜在的战略风险。其使用范围较小，主要以放弃潜在或既得的市场机会为条件，去回避可能产生消极结果的风险。

（2）减弱策略。减弱策略是以通过减少风险产生的机会，以尽可能减少其带来的风险损失。其与回避策略具有相似性，都是以消极方式应对风险，两者的主要区别在于，减弱策略是部分消除风险，回避程度不及上述策略，而回避策略以完全避免损失为目的，可以放弃积极的市场机会或利益。

（3）转移策略。转移策略需要建立在部分可能的经济成本之上，也有可能出现代价，采取积极方式将风险及其可能造成的损失转移到他处或由他人承担，从而避免风险给相关主体单位带来经济或非经济的损失。与上述两策略不同的是，转移策略不采取回避方式避免或减弱损失带来的影响，而是将已经存在的风险后果转移到其他地方。

（4）自留策略。如果实体有足够的资源承担风险损失，更多的时候可以采用自留风险策略吸收由风险引起的各种损失。自留策略是特定情况下保守的风险管理策略。在保证有充足资源的前提下，能够最终实现较为正向的管理效果。

3 优化措施

以一体化定量风险管理框架（IQRM）为基础，进行风险四步骤分析。

3.1 风险识别

以设计好的调查问卷，要求医学装备科所有职工共24 人，第一步每个人填写最多5 个日常工作所接触到的风险种类，如有表达不同但意思相近的表述统一为表达相同的一类，再将所有风险种类进行简单叠加，得出第一步的风险种类以及重复次数。接着使用德尔菲法将专家意见汇总后，共形成17 个风险种类，将专家选择次数最多的前9 个风险种类归纳为三大类风险：一是政策风险，二是管理风险，三是经济风险。

3.2 风险评估

运用风险矩阵（Risk Matrix）对识别出的风险种类进行评估。原始的风险矩阵主要以需求和技术两个方面为基础，从而在着重围绕不同风险在项目中所具有的潜在影响进行衡量和判断，通过计算得出不同风险各自可能出现的概率。其优化后的风险矩阵数值见表1。

表1 优化后的风险矩阵评价表

3.3 风险测量

运用Borda 序值法，按从高到低的顺序对各类风险进行排列，得到与之对应的Borda 序值。计算公式为：

将运用Borda 序值法所得出的L 医院医疗设备采购各风险出现概率和影响等级由大到小依次排列，分别为：合同风险和廉洁风险，医院管理制度风险，采购流程风险，管理机制风险和预算超支风险，主管部门风险，国家政策风险和人员配置风险。与单纯地运用风险矩阵进行评估相比，运用Borda 序值将已经初步分类的风险种类进行进一步的水平量化，对同一等级的数个风险进行再次细化，解决了风险结构问题，因此最后的风险等级与第一次运用德尔菲法和风险矩阵方法所得出的风险等级相比有所不同。L 医院应重视合同风险与廉洁风险，而这两个风险种类同属于经济风险，由此可见，经济风险是L 医院最需要重视的风险种类，其次是管理风险，最后是政策风险。针对不同的风险，需要制定不同的风险管理策略。

3.4 风险控制

针对不同的风险种类，应当采取不同的措施，优化风险控制方法，以形成L 医院在采购工作中可以实际运用、行之有效的优化措施。其优化措施如下。

（1）根据法律法规及时修改院内采购管理办法。L医院采购管理办法作为医院范围内采购工作的指导性文件，具有本范围内的最高效力。因此要定期对法律法规进行梳理，对照院内采购文件，做到及时更新。

（2）简化合同审核流程，各职能科室负责审核各自的重点部分，由L 医院法务部门对合同的总体情况进行审核。

（3）由医院领导制定采购部门绩效管理考核办法，从完成项目数量、完成时间、完成情况、完成项目的难易程度等可以量化的指标对采购人员进行月度考核，指标与当月绩效分配挂钩。

（4）合理分配采购任务。可以在采购组内成立2～3人的专项小组，围绕某个行业中的项目开展采购工作，比如可以是工程类项目或者是器械货品类项目等等。由不同的专项小组专门负责某一领域，能够使该小组成员纵深拓展采购该类项目的综合能力。

（5）增加询价供应商数量，采取“以量还价”原则，在众多报价供应商中至少选取合适的三家。

（6）如果询价后发现供应商报价一定程度上低于科室提交的预算价，在合理范围内应对预算价格进行削减，将情况反映给需求科室后由科室负责人重新以填写调整预算表的方式对预算进行二次调整。可在所有满足科室需求的报价中选取最低报价作为二次预算价，尽可能使供应商降低价格，同时也能为医院节省一定的采购成本。

4 结论

综上所述，运用基于风险管理四步骤的风险管理优化框架，对L 医院医疗设备采购管理的风险进行识别、评估、测量、控制，得出结论。

（1）通过以上管理策略和管理方法，将采购风险中的大部分小型风险集中到政策、管理和经济这三类的风险范畴中。然后，再依次对不同大类风险范畴中的小风险进行定性与量化，通过排序确定各风险点的重要程度。

（2）通过对风险的测量，找出控制风险的4 种策略：回避策略、减弱策略、转移策略和自留策略。通过综合运用以上措施，结合L 医院实际采购管理状况，提出应对方法，对L 医院降低采购风险、加强内部控制起到重要的作用。

（3）优化了风险管理框架。针对L 医院采购特性，对常规的风险管理框架进行一定程度的简化，为在实际采购流程中应用该框架提供帮助，使医院从上到下整个采购环节紧密联系，为防范采购过程中可能出现的一系列风险提供具有行之有效的方法，变被动反应为主动预防。

（4）本研究可为医院今后的采购管理工作提供理论依据，为医院制定规章制度提供借鉴与参考，对采购风险的界定提供可量化的数据。